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ada grupo de gobierno tiene su propia combinación de personalidades y su propia dinámica. Aun así, hemos visto una y otra vez que muchas juntas directivas confunden la colegialidad con el acuerdo, en lugar de verla como el respeto y la confianza que permiten un debate franco. Cuando se pierde esa distinción, la armonía pasa a ser la prioridad, la disidencia queda relegada y la rendición de cuentas se desvanece. Como resultado, se evitan las conversaciones difíciles, se retrasan las decisiones críticas y las discusiones dejan de reflejar lo que los miembros están dispuestos a decir fuera de la sala de juntas.

Datos recientes confirman la gravedad de las consecuencias: los fallos en la gobernanza pueden hacer que las empresas tengan un rendimiento inferior en sus sectores en alrededor de un 35% durante el año siguiente, lo que supone una pérdida estimada de 490 mil millones de dólares en valor para los accionistas.

En conjunto, estos hallazgos ponen de relieve la brecha que existe entre lo que realmente se debate en las juntas directivas y el nivel de franqueza que exige el entorno empresarial actual. Esa brecha es una crisis competitiva que pasa desapercibida.

¿Se pregunta si su junta directiva podría estar inclinándose demasiado hacia la comodidad? He aquí cinco señales de alerta a las que debe prestar atención.

1. Evasión de la rendición de cuentas

Cómo se ve: La junta directiva ha sabido durante meses que una división presenta un bajo rendimiento, pero nadie quiere mencionarlo a menos que el CEO lo haga.

Por qué es un problema: Cuando los temas delicados se evitan o se posponen, es una señal clara de que la colegialidad ha empezado a eclipsar la responsabilidad principal de su junta directiva: la gobernanza. Evitar los temas no solo detiene el progreso; debilita su capacidad para guiar la estrategia y dirección a largo plazo de la empresa. Los asuntos críticos como el bajo desempeño ejecutivo, la planificación de sucesión o la disfunción cultural suelen posponerse para la próxima reunión o, peor aún, se ignoran por completo.

Cómo cambiarlo:

— Establezca temas de gobernanza “obligatorios”. Acuerde puntos recurrentes en la agenda (por ejemplo, rendimiento ejecutivo, planificación de sucesión, salud cultural) para que no puedan omitirse silenciosamente.

— Aborde primero el tema más difícil. Reserve los primeros 20 minutos de cada reunión de la junta directiva exclusivamente para el tema más incómodo de la agenda, cuando la energía cognitiva de todos está en su punto más alto.

— Siga el cumplimiento. Mantenga un panel compartido de las discusiones confidenciales con responsables claros, plazos y actualizaciones de estado. Dedique tiempo en cada reunión para revisarlo, de modo que el progreso sea transparente y la evasión imposible.

2. Consenso superficial

Cómo se ve: Durante las reuniones, la junta directiva llega a acuerdos rápidamente y rara vez explora soluciones o riesgos alternativos.

Por qué es un problema: Tenga cuidado con la falsa promesa de las decisiones unánimes. Cuando todas las voces están siempre de acuerdo sin cuestionar, normalmente no se trata de alineación, sino de complacencia. El verdadero liderazgo exige que su junta directiva distinga entre una alineación genuina y la peligrosa comodidad del acuerdo superficial. Las decisiones más valiosas surgen del debate riguroso, no de salas donde se evitan las preguntas difíciles.

Cómo cambiarlo:

— Construya una “responsabilidad contraria”. Asigne un “jefe escéptico” rotativo en cada reunión para desafiar suposiciones, encontrar fallas y proponer alternativas. Evalúe parcialmente a los directores según su capacidad para cumplir este rol, premiando la valentía intelectual por encima de la complacencia.

— Separe el debate de la toma de decisiones. Permita una discusión abierta antes de cualquier votación para que los miembros exploren riesgos y alternativas sin comprometerse antes de tiempo. Puede decir: “Dediquemos 10 minutos a explorar los contraargumentos más sólidos antes de votar. ¿Qué riesgos, puntos ciegos o alternativas estamos pasando por alto?”

— Realice un “análisis forense de decisiones”. Cada trimestre, revise dos o tres decisiones importantes pasadas. Pregunte: “¿Qué preguntas no hicimos? ¿Dónde nos influyó el pensamiento grupal? ¿Hicimos alguna suposición que resultó ser errónea?”

3. Comodidad social por encima de la franqueza

Cómo se ve: En una reunión de la junta directiva, surge tensión por el cronograma de una gran operación, pero en lugar de abordarlo, alguien hace una broma y el tema se deja de lado. La reunión termina con todos sintiéndose bien respecto a sus relaciones, pero sin claridad sobre lo que realmente avanzó.

Por qué es un problema: Las dinámicas cordiales tienen su lugar, pero el mandato de la junta directiva es obtener resultados, no fomentar la camaradería. Cuando la tensión se disipa o evita rápidamente, los temas importantes se estancan, el seguimiento se vuelve difuso y las reuniones se transforman en conversaciones cómodas en lugar de generar resultados concretos.

Cómo cambiarlo:

— Reúna opiniones antes de la reunión. Ofrezca a los directores la opción de compartir sus preocupaciones por escrito antes del encuentro, de manera anónima si es necesario.

— Asigne un facilitador de discusión. Pida a un miembro de la junta directiva o al presidente que garantice activamente que se aborden los temas difíciles. Dele permiso para intervenir y redirigir la conversación si se evaden puntos importantes.

— Estructure el conflicto. Por ejemplo, divida al grupo en lados “a favor” y “en contra” para debatir el tema de forma sistemática. Cuando alguien plantee una pregunta difícil, elógielo para señalar que la franqueza es una muestra de liderazgo, no de discordia.

4. Participación desigual de voces

Cómo se ve: Un miembro nuevo de la junta directiva detecta inconsistencias en el informe de auditoría, pero se queda callado, suponiendo que no es su papel cuestionar a los directores más experimentados.

Por qué es un problema: Cuando los miembros nuevos o más callados retienen sus opiniones por deferencia, la junta directiva pierde perspectivas valiosas. Ese silencio excluye voces que podrían aportar ideas frescas, experiencia relevante o soluciones alternativas. Puede crear una cámara de eco donde solo los miembros más experimentados o vocales dan forma a la conversación.

Cómo cambiarlo:

— Exija aportes de expertos. Para cada punto de la agenda, identifique qué directores tienen experiencia relevante y solicite su opinión antes de cualquier votación.

— Implemente una “participación obligatoria por turnos” en las decisiones importantes. Antes de votar sobre cuestiones estratégicas, recorra la mesa y pida a cada director que exprese una preocupación específica o un enfoque alternativo. En lugar de decir “Estoy de acuerdo con lo que se ha dicho”, cada persona debe aportar una perspectiva distinta.

— Establezca objetivos. Ningún director debe consumir más del 25% del tiempo de discusión, y cada director debe contribuir sustancialmente en al menos el 80% de los puntos principales de la agenda.

5. Gobernanza en la sombra

Cómo se ve: Un director que tiene preocupaciones sobre la estrategia de riesgos de la empresa elige compartirlas en privado con el facilitador externo después de la reunión, en lugar de plantearlas ante toda la junta directiva, porque teme la reacción en la sala.

Por qué es un problema: Cuando los directores intentan influir en las decisiones mediante conversaciones privadas fuera de la sala, se debilita el papel de la junta directiva como órgano de toma de decisiones colectiva. Los temas críticos nunca se debaten de forma completa, lo que deja al grupo sin el beneficio de perspectivas diversas y transparentes, y crea una gobernanza fragmentada.

Cómo cambiarlo:

— Formalice los protocolos de comunicación. Defina límites claros sobre cuándo y cómo los directores pueden interactuar con la gerencia, los asesores o las partes interesadas fuera de las reuniones. Por ejemplo, puede decidir que las conversaciones informales están bien, pero las decisiones deben regresar siempre a la junta directiva en su conjunto.

— Establezca una norma de “plantéelo en la sala”. Al inicio de cada reunión, exija que cada director revele brevemente cualquier conversación significativa sobre asuntos de la empresa que haya tenido con la administración, asesores u otras partes interesadas desde la última reunión de la junta directiva.

— Utilice las sesiones ejecutivas de forma estratégica. Incluya sesiones cerradas regulares sin la presencia de la gerencia para ofrecer a los directores un espacio donde plantear abiertamente sus preocupaciones delicadas, reduciendo la tentación de trasladar las discusiones a las sombras.

La colegialidad se convierte en una ventaja competitiva cuando coexiste con la franqueza. Con práctica e intención, su junta directiva puede transformar la colegialidad en un motor de decisiones más precisas y una gobernanza más sólida.

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o todo el mundo disfrutará de gestionar personas. Pero, por suerte, no es necesario que se convierta en gerente para crecer profesionalmente. Hay otras opciones.

¿Realmente quiere ser gerente?

Antes de lanzarse a un puesto de gestión, considere estas preguntas de autorreflexión.

— ¿Le resulta demasiado exigente tratar con las personas?

Cuando tiene subordinados directos, cada uno de ellos acudirá a usted con sus personalidades, antecedentes y aspiraciones únicas. Su responsabilidad como su gerente es comprender cómo funciona cada uno de ellos, conocerlos tal como son y ayudarlos en su trayectoria profesional.

— ¿Evita las conversaciones incómodas?

Como gerente, tendrá muchas conversaciones emocionantes, como contarle a sus subordinados directos sobre un ascenso o un aumento de sueldo. Pero también tendrá muchas conversaciones incómodas.

¿Cómo suele abordar las conversaciones difíciles? ¿Huye de ellas? ¿Está dispuesto a trabajar en esta habilidad?

— ¿Quiere ser el centro de atención?

Si le están pidiendo que asuma un puesto de gerente, probablemente sea porque fue excelente en lo que hacía como colaborador individual. Pero cuando se convierte en líder, ese centro de atención se desplaza de usted a su equipo. Como gerente, debería estar ansioso por delegar su trabajo más visible para dar a los miembros de su equipo la oportunidad de aprender y crecer.

— ¿Le molestan las tareas administrativas?

Cuando se convierte en gerente, de repente hereda una gran cantidad de tareas administrativas. ¿Drenan su energía? ¿Está de acuerdo con renunciar a su trabajo más creativo o técnico para estas tareas? Si el trabajo administrativo no le resulta gratificante, un puesto gerencial podría no ser la opción adecuada.

Entonces, ¿no quiere ser gerente?

Si sus respuestas revelan que no está listo o entusiasmado para convertirse en gerente, se debe a sí mismo reflexionar un poco más sobre su carrera. He aquí algunas opciones para considerar.

— Amplíe su experiencia.

Pregúntese: ¿Qué otros puestos o trayectorias profesionales me interesan? ¿Existen oportunidades en mi organización actual para probar algo nuevo? Si elige este camino, sea intencional en su forma de establecer contactos y convierta en un hábito conectar con otras personas de forma regular para poder enterarse de nuevas oportunidades.

— Profundice en su experiencia.

El hecho de que no tenga prisa por dar un giro en su carrera no significa que le falte ambición. Puede ser igualmente valioso para usted y para su carrera el simple hecho de profundizar en su experiencia en su puesto actual.

— Participe en un programa de rotación.

Algunas organizaciones ofrecen programas de rotación, que le brindan la oportunidad de trabajar en una función diferente o en otro país por un período limitado. Levantar la mano para participar en uno de estos programas puede ser una excelente manera de ampliar sus habilidades, probar algo nuevo y comprender sus opciones sin tener que asumir un compromiso a largo plazo.

— Pruebe el intraemprendimiento.

El intraemprendimiento consiste en ser un emprendedor dentro de su organización. Centrarse en desarrollar proyectos o iniciativas innovadoras, en lugar de buscar un puesto de gerente, es una excelente forma de mostrar su ambición y mantenerse visible en su empresa.

«Trate a los demás como le gustaría ser tratado.»

¿Con qué frecuencia escuchó usted esta frase mientras crecía? Después de tomar el juguete de otro niño o herir los sentimientos de alguien, es probable que sus padres le recordaran rápidamente “la regla de oro”.

Sin embargo, en nuestro lugar de trabajo moderno, con todas nuestras diferentes preferencias, antecedentes culturales, disciplinas profesionales, edades, géneros, orientaciones sexuales, etc., tratar a los demás como le gustaría que lo traten a usted no siempre es la mejor opción. Si bien puede ser útil ponerse en el lugar de otra persona, también puede llevarlo a hacer suposiciones basadas en su propia perspectiva, no en la de ellos.

Es hora de adoptar una “nueva regla de oro”: Tratar a los demás como les gustaría ser tratados. Es un pequeño cambio que puede marcar una gran diferencia. Todo lo que se necesita para poner en práctica esta nueva mentalidad es comprensión, curiosidad y compromiso.

— Desafíe sus suposiciones: Todos somos una mezcla única de genética, experiencias y deseos. Incluso si comparte los mismos rasgos de personalidad, pasatiempos, intereses, antecedentes o generación con alguien, eso no significa que piensen de la misma manera. Esto es aún más cierto cuando se consideran las preferencias de personas muy diferentes a usted.

Cuando haga suposiciones sobre otra persona, pregúntese: ¿De dónde saco estas creencias? ¿Qué información me falta? Generalizar sobre otras personas puede ser peligroso, y la mayoría de las veces, nuestras generalizaciones son inexactas.

— Haga preguntas y escuche: La mejor manera de averiguar cómo le gustaría que se le tratara a alguien más es simplemente preguntar. Algunos ejemplos de preguntas que pueden ser útiles incluyen: ¿Cómo prefiere comunicarse, por correo electrónico o Slack? No estoy seguro de lo que quiso decir cuando dijo [afirmación]. ¿Puede contarme un poco más al respecto? ¿En qué formato necesita la información sobre este proyecto?

No todo el mundo tomará la iniciativa de hacer estas preguntas. Por ello, en caso de duda, no tenga miedo de informar directamente a los demás sobre sus propias preferencias. Las suposiciones pueden ser engañosas. Revelar nuestras preferencias y hacer más preguntas puede ayudar a eliminar malentendidos.

— Reemplace “o” con “y”: Ir más allá de las suposiciones y considerar lo que otros prefieren no se trata de dejar de lado sus propias necesidades. Cuando nuestras preferencias difieren de las de los demás, es esencial buscar una solución que funcione para todos los involucrados.

Cuanto más pueda adaptarse a las preferencias de la mayoría de las personas involucradas, mejor. Entonces, cada vez que se encuentre en una situación aparentemente de “o”, vaya un paso atrás y busque un “y”.

En una situación donde no es posible llegar a un compromiso, es mejor buscar cualquier denominador común. Quizá no logren estar de acuerdo en todo, pero traten de estar de acuerdo en una sola cosa. Busque ese pequeño ganar-ganar.

Todos debemos ser más conscientes al hacer generalizaciones y suposiciones. Cuando confiamos demasiado en nuestras propias perspectivas, nos perdemos los diversos e importantes puntos de vista que nos rodean. Adoptar la “nueva regla de oro” nos ayudará a todos a sentirnos más vistos y escuchados.

H

ay mucho poder en comprender cuáles son sus valores: pueden ayudarlo a tomar decisiones, guiar su carrera e incluso vivir una vida más feliz. He aquí tres pasos para guiarlo a pensar en sus valores de manera intencional:

Paso 1: Encuentre sus valores

Pregúntese: ¿Qué es lo que más me importa en el mundo? Haga una lista con tantas cosas como se le ocurran. Su lista debe reflejar lo que es importante y personal para usted, no lo que otros (su familia, amigos, compañeros) pueden esperar de usted. Luego, revise la lista y elija sus tres valores principales.

Una vez que tenga sus valores principales, reflexione sobre si tienen el mismo peso para usted. No hay un enfoque correcto o incorrecto aquí, pero su respuesta debería decirle algo sobre cuán importantes son estos diferentes elementos en su vida.

Paso 2: Defina sus valores

Ahora que conoce sus valores, es hora de definir lo que realmente significan para usted, en sus propias palabras. Si bien puede buscar la definición del diccionario, la respuesta probablemente no estará allí. Es importante llegar a su propia definición.

Al principio, quizá se sienta tentado a escribir párrafos largos para cada uno de sus valores, buscando justificarlos o explicarlos, pero trate de mantener su definición lo más corta posible, ya que desea poder recordar fácilmente sus valores y cómo los define. Una prueba que puede usar para ver si está en el camino correcto es preguntarse: Si alguien me despertara en medio de la noche y me pidiera que defina mis valores, ¿podría responder sucintamente?

Mientras trabaja para definir sus valores, no se desanime por la amplia naturaleza de las palabras ni permita que otros influyan en su perspectiva sobre lo que significan para usted. Cuando declaro que la “felicidad” es uno de mis valores, a veces la gente pone los ojos en blanco. “Esa es una palabra vacía”, dirán, o “Eso es demasiado general”. Sin embargo, para mí esta palabra tiene una definición muy clara: La felicidad es la alegría en el proceso de lo que está haciendo. Grandes palabras, pero definiciones precisas y personales.

Paso 3: Use sus valores

Sabrá que ha identificado sus valores y realmente los ha definido una vez que se encuentre mirando el mundo que lo rodea a través del marco de sus valores.

Aquí es donde realmente comenzará a ver el poder de conocer sus valores. Simplifica las decisiones y puede darle valentía cuando cree que no la tiene. También puede guiarlo y brindarle información valiosa.

No espere tener claros sus valores en un día. Tomará tiempo. Dependiendo de su viaje, sus valores pueden permanecer constantes a lo largo del tiempo o cambiar en función de nuevos eventos e información. Verifique anualmente con usted mismo, para asegurarse de que todavía está en contacto con las cosas que son más importantes para usted. Y recuerde: Este ejercicio solo le ayudará si es 100% honesto consigo mismo.

E

n un entorno totalmente a distancia, trabajar con un gerente estilo «manos libres» puede ser a la vez empoderador y desafiante. Si bien usted puede apreciar cierto nivel de autonomía, la comunicación clara y constante con su jefe es esencial para obtener buenos resultados.

Tenga en cuenta su estilo de trabajo y el de su gerente.

En un entorno a distancia, debe ser intencional sobre cuándo y cómo interactúa con su gerente. Si su estilo natural es «manos libres», comprender cómo cada uno prefiere abordar las tareas y los proyectos, comunicarse y resolver problemas, puede ayudarlos a establecer un ritmo de trabajo que sea cómodo para ambos.

Comience por usted mismo. Puede aprender más sobre su estilo de trabajo preguntándose:

—¿Prefiero más estructura y orientación por parte de mi gerente ¿O prefiero intentar resolver primero las cosas por mi cuenta?

—¿Prefiero recibir un plan detallado de mi gerente cuando trabajo en proyectos? ¿O me siento más cómodo responsabilizándome y cumpliendo los plazos con menos supervisión?

—¿Asimilo mejor los comentarios cuando mi gerente me los da cara a cara? ¿O prefiero revisarlos por escrito antes de discutirlos?

—¿Tengo valores específicos que impulsan mi trabajo? ¿Qué cosas priorizo de forma natural?

Una vez que tenga esta información, compártala con su gerente. Hágale saber con anticipación que desea hablar sobre su estilo de trabajo para abordar cualquier desajuste entre la forma en que a cada uno le gusta abordar las tareas o proyectos. Mencione que también le gustaría aprender sobre su enfoque para alinearse mejor y ajustar las diferencias de perspectivas.

Agende reuniones individuales si su gerente no lo hace.

Incluso si usted prefiere trabajar de forma más autónoma en los proyectos, recomiendo programar reuniones individuales periódicas con su jefe (idealmente cada semana, aunque cada dos semanas también funciona). Estas reuniones no están pensadas para ser intercambios de una hora o sesiones formales de retroalimentación. Pueden ser reuniones rápidas de 15 a 30 minutos. El objetivo es tener contacto regular cara a cara con su jefe, estar alineados y mantenerse visible.

Durante la reunión individual, sea estratégico. Dado que el tiempo es limitado, puede ser útil escribir una agenda con antelación, destacando las áreas o puntos de discusión que desea cubrir.

También debe dejar espacio para mencionar cualquier éxito reciente o comentarios positivos que haya recibido. Si bien compartir sus logros puede resultar incómodo al principio, es una de las formas más fáciles de mantener su buen trabajo en la mente de su jefe.

Construya relaciones con los colegas de su gerente.

Los líderes paralelos a su jefe también pueden ofrecerle oportunidades únicas que un gerente estilo «manos libres» podría pasar por alto o no considerar como una prioridad inmediata. Estas oportunidades incluyen colaboraciones interdepartamentales, una perspectiva más amplia de las operaciones de la empresa y la posibilidad de aumentar su influencia e impacto más allá de su equipo inmediato.

Primero, será importante ser transparente con su gerente. Durante una reunión individual, hágale saber que está interesado en conectar con líderes de otros departamentos para comprender mejor cómo funciona la organización. Pregúntele si estaría dispuesto a que usted se ponga en contacto con las personas específicas con las que desea reunirse para un café o almuerzo informal.

Si obtiene el visto bueno, avance con su plan, pero sea intencional con sus conexiones. Piense en quiénes lo inspiran o quiénes podrían tener una influencia positiva en su trabajo. A continuación, prepárese para la reunión llevando preguntas que desea plantear.

¿

Cómo puede determinar si necesita un cambio radical en su carrera profesional o si necesita cambiar algo en sí mismo o en su trabajo? He aquí algunas pautas a tener en cuenta:

1. Comprenda su contexto. En épocas de incertidumbre, las emociones son más volátiles y la urgencia de adelantarse al cambio puede ser mayor. Aunque suene contradictorio, estos son los momentos en los que debería evitar tomar grandes decisiones impulsivas.

Es importante ser consciente de su contexto más amplio y reconocer la influencia que este tiene sobre usted. Como dice el refrán, “consúltelo con la almohada” y vea que piensa de la situación al día siguiente. Pregúntese si está atravesando un período normal de su vida o si está viviendo algo fuera de lo común. Evalúe si es realmente urgente tomar una decisión radical o si tiene el espacio mental y la estabilidad financiera para tomarse un tiempo para reflexionar.

Piense: ¿Cómo se sentía con respecto a su trabajo hace un año (cuando no estaba en esta situación de incertidumbre)? ¿Cómo podría sentirse dentro de un año (cuando este período desafiante haya pasado)?

2. Sea flexible. Las decisiones profesionales suelen ser complejas y ambiguas. ¿Qué pasaría si pensáramos más como una computadora cuántica que como una clásica? La computación clásica se basa en bits que están en el estado 0 o 1, mientras que la computación cuántica se basa en cúbits que pueden representar 0, 1 o una superposición de ambos estados simultáneamente.

Preferimos claridad y especificidad en nuestros pensamientos y acciones porque la información clara y específica reduce la carga cognitiva, facilitando que nuestro cerebro la procese y comprenda. Sin embargo, la ambivalencia podría ser la clave para tomar mejores decisiones, especialmente durante las etapas iniciales de una decisión profesional importante. También es un enfoque más realista: El mundo no se compone solo de 0s o 1s, sino de una mezcla de ambos y de todo lo que hay en medio.

Genere múltiples posibilidades profesionales para usted y sígalas unos pasos más allá para ver a dónde podrían llevarlo. Tal vez la respuesta estuvo frente a usted todo este tiempo, pero solo necesitaba abordar la situación de manera diferente.

3. Tome una decisión informada. He observado un patrón en mis clientes: se entusiasman rápidamente con una u otra opción profesional, y creen que podrían ser la excepción a la regla. Piensan que encontrarán su próximo rumbo profesional en tan solo unas semanas, mientras que todos los demás pudieron hacerlo tras meses o años de exploración.

En estas situaciones, mi función es equilibrar su entusiasmo con probabilidades realistas y pedirles que esperen un poco más antes de tomar una decisión. E inevitablemente, unas semanas más tarde, una dirección que parecía prometedora de repente se desploma. Se topan con nueva información que les hace cambiar de opinión (como una conversación con alguien que les presenta una imagen más realista de lo brillante que es en realidad esa profesión). Se desilusionan, y entonces vuelven a explorar una nueva opción. Por lo general, este ciclo se repite un par de veces hasta que comprenden la naturaleza del proceso.

No se apresure a tomar decisiones costosas. No invierta dinero y tiempo antes de haber recopilado suficiente información y sentir que puede tomar una decisión informada. El problema con las decisiones informadas es que suelen llevar más tiempo del esperado o implican más esfuerzo del previsto. Sin embargo, una vez que toma una decisión basada en múltiples puntos de datos, podrá respaldarla con mayor confianza.