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Si trabaja muy duro y obtiene resultados, aquí se le recompensa bien. Pero si no trabaja tan duro y en realidad no produce, también se le recompensa bien”.

Las conductas de liderazgo como estas deterioran el desempeño y el valor de las organizaciones.

Como asesores estratégicos y socios de grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, nos ha desalentado ver que comportamientos como estos no solo se están volviendo más comunes, sino que incluso se están celebrando, a pesar de sus consecuencias.

Ser bueno, no “amable”

Si un liderazgo excesivamente “amable” erosiona el valor, ¿cómo se ve entonces un buen liderazgo?

1. Más rendición de cuentas, especialmente para quienes tienen salarios más altos.

Para que una organización sobresalga, es vital contratar y retener al mejor talento posible. Esto normalmente requiere una compensación sólida. Pero ofrecer un salario más alto también debería significar medir y exigir un alto desempeño.

Naturalmente, establecer expectativas claras y tomarse en serio la responsabilidad de exigir que se cumplan puede llevar a perder a personas comprometidas y bien intencionadas que no logran alcanzar el nivel de desempeño requerido. Los líderes deberán dedicar más tiempo a la gestión del desempeño, asegurándose de que los objetivos tengan mediciones claras y de dar seguimiento a esas métricas no solo una vez al año, sino de forma continua.

2. Retroalimentación más directa y franca.

Dar retroalimentación de manera efectiva marca una diferencia real en el desempeño organizacional.

Irónicamente, los gerentes más empáticos suelen sentir mayor angustia al momento de dar retroalimentación, y esto puede llevarlos a endulzar la retroalimentación hasta el punto de que resulta poco clara. Sin embargo, dar retroalimentación difícil con franqueza, de manera que los empleados puedan escucharla y actuar en consecuencia, es una habilidad que se puede desarrollar.

3. Menos enfoque en la retención por sí misma.

Retener a los empleados de alto rendimiento es absolutamente esencial para el éxito organizacional. Al mismo tiempo, no debería ser un fin en sí mismo. Esto es especialmente cierto hoy en día, ya que los trabajadores más jóvenes ya no pasan toda su carrera profesional en una sola organización. Necesitamos normalizar la posibilidad de seguir adelante cuando las personas y sus funciones no son compatibles.

Sin embargo, eso no significa despedir a las personas sin considerar su sustento. Una indemnización generosa, referencias y ayuda activa para encontrar un puesto más adecuado son la forma ética de abordar esta situación, además de tranquilizar al equipo que permanece, dejando claro que tanto el desempeño como las personas son importantes.

4. Afinar el enfoque estratégico: Decir “no” con más frecuencia.

También es fundamental que los líderes mantengan a su talento enfocado en lo que realmente importa. La estrategia consiste en decir “no” a un millón de cosas pequeñas para poder decir “sí” a las más importantes. Por supuesto, negarse a seguir adelante con algunos proyectos implica el riesgo de detener algo que podría resultar importante. Pero hacer demasiadas cosas, o hacer las cosas equivocadas solo para mantener a todos contentos, reduce la probabilidad de que algo verdaderamente importante se lleve a cabo.

¿Cómo empezar?

Habrá una resistencia natural a elevar el nivel en estas cuatro dimensiones, especialmente por parte de quienes se han sentido cómodos. Cambiar la cultura y las expectativas hacia ser buenos en lugar de simplemente “amables” requerirá valentía y constancia. También exige un esfuerzo de equipo: usted no puede ser la única persona que exija excelencia y tome decisiones difíciles. Como líder sénior, parte de su responsabilidad es desarrollar un equipo de liderazgo con la misma mentalidad, que pueda transmitir esta forma de trabajar a toda la organización y convertirla en parte de la cultura operativa.

H

e aquí varias formas en las que el liderazgo remoto debe ser diferente si realmente va a funcionar.

Planificación y uso más consciente del tiempo.

Primero, y quizá lo más obvio, es que liderar de forma remota requiere mucho más desplazamiento, lo que puede anular algunos de los beneficios de trabajar desde casa o tener flexibilidad. Pero es necesario para hacer visible su liderazgo.

En las organizaciones de clientes con las que he trabajado durante los últimos años, los líderes remotos no solo han estado haciendo apariciones en la oficina, sino también viajando a sesiones de planificación fuera del sitio con otros líderes sénior, reuniones periódicas de grupo y conferencias para grupos más grandes de empleados, reuniones con clientes, conferencias profesionales y más. Cada uno de estos viajes requiere no solo tiempo, sino también una planificación previa para conectar con las personas adecuadas y tener las agendas correctas. En otras palabras, gestionar desde una ubicación remota requiere trabajo, planificación y reflexión reales, quizás más que simplemente ir a una oficina de forma regular.

Supervisión del desempeño a través de la tecnología y una mayor estructura.

Sin señales visuales inmediatas e interacción cara a cara, los líderes deben confiar más en informes generados por la tecnología y reuniones virtuales programadas previamente para monitorear el desempeño y los resultados de los empleados, sin que los esfuerzos resulten contraproducentes.

Un líder sénior con el que trabajo realiza una reunión virtual cada lunes por la mañana con sus subordinados directos, quienes se encuentran en distintas partes del mundo. La dinámica consiste en que cada persona da una actualización rápida sobre los objetivos clave de desempeño y cualquier problema que requiera atención. Es un compromiso de tiempo significativo cada semana, pero garantiza que el equipo no pierda la sincronización.

Escuchar y crear conexiones.

La tercera diferencia del liderazgo remoto es que puede requerir un esfuerzo más intenso y dirigido para comprender realmente lo que cada miembro del equipo y colega necesita, y cómo ayudarles a tener éxito. El contacto directo con los equipos y colegas a diario da a los líderes una comprensión razonablemente buena de las motivaciones de las personas, sus ambiciones profesionales, fortalezas, debilidades y las dinámicas interpersonales entre ellos. En un entorno remoto, este contacto se vuelve virtual y menos frecuente, y estas señales disminuyen.

Para contrarrestar esto, los líderes deben hablar con sus equipos de manera intencional y consciente, escucharlos y encontrar formas de ayudarles a tener éxito.

Sea proactivo a la hora de ponerse en contacto si tiene una pregunta o inquietud, aunque sea menor. No cancele sus reuniones individuales y aproveche los momentos justo antes de que empiece una reunión virtual o después de que termine para fomentar la conexión y escuchar lo que está sucediendo. Y lo que es más importante, no limite la interacción a cuestiones de trabajo. Sea deliberado en averiguar qué está pasando en su comunidad o en sus vidas.

Este tipo de escucha intensiva, sin embargo, no es natural para todos y puede ser bastante difícil para algunos gerentes. Pero sin ella, el liderazgo remoto puede no funcionar.

La experiencia de la pandemia nos enseñó que los líderes pueden ser reclutados desde cualquier lugar y no necesariamente necesitan estar ubicados en una sede corporativa o centro de negocios. Sin embargo, si vamos a aprovechar esta mayor reserva de talento en liderazgo, debemos reconocer que la gestión remota requiere habilidades y disciplinas diferentes. Y a menos que desarrollemos esas habilidades de liderazgo remoto, será fácil perder la oportunidad.

U

na de las pocas certezas en la administración es que todos los proyectos y estrategias requerirán, en algún momento, un giro o corrección de rumbo. Surgen nuevas tecnologías, los competidores hacen lo inesperado y los planes nunca son perfectos. Por ello, la agilidad y la adaptación son habilidades de liderazgo tan críticas (siempre y cuando se ejerzan, como he escrito anteriormente, con un enfoque en cambiar los medios para alcanzar los objetivos, pero no los objetivos en sí mismos).

Entonces, ¿cómo saber si implementar el cambio que se está contemplando es realmente lo correcto, o si lo ayudará a alcanzar su objetivo con mayor rapidez o efectividad? Los cambios de rumbo no deben tomarse a la ligera. Los riesgos de equivocarse pueden ser sustanciales: podrían llevar a su equipo en una dirección improductiva, desperdiciando tiempo, recursos y compromiso, con escasos beneficios; podría retrasar la consecución de sus objetivos; y podría perder la confianza de sus partes interesadas clave en su capacidad para generar resultados.

Con base en mi experiencia como asesor estratégico de empresas innovadoras y en crecimiento, he descubierto que hay tres “preguntas específicas sobre cambio de rumbo” que puede hacerse desde un principio para aumentar las probabilidades de que su decisión sea la correcta. Por supuesto, también debe examinar sus opciones por sus propios méritos, pero estas preguntas se centran en por qué está contemplando un cambio de rumbo en primer lugar. Esto se debe a que algunas razones comunes para el cambio pueden nublar su juicio y conducir a una mala elección.

Repasaré estas razones y la pregunta clave para cada una, y cómo pueden ayudar a dar forma a sus próximos pasos como líder.

Ejecución deficiente

Pregunta 1: ¿Está cambiando de rumbo porque la estrategia necesita cambiar, o porque la ejecución ha sido deficiente?

En mi experiencia, el éxito de un proyecto o iniciativa estratégica, sea grande o pequeña, depende de la solidez del plan y de la calidad de su ejecución. Los grandes planes pueden fracasar porque no se ejecutan bien, del mismo modo que la mejor ejecución puede no salvar una estrategia deficiente. Pero cuando las cosas no van bien, a menudo no está claro si la estrategia es errónea o si la ejecución es deficiente, o si se trata de una combinación de ambas cosas.

Para identificar cuál es el caso, tómese el tiempo para preguntarse a sí mismo (y a otras partes interesadas) dónde ve(n) las fallas: ¿Hizo algunas suposiciones sobre la estrategia que no parecen ser ciertas? ¿Hay elementos de la estrategia que no se habían probado anteriormente y que tal vez deban reexaminarse? ¿Es necesario modificar la estrategia para adaptarla a la cultura de su organización? Las respuestas a estas preguntas pueden llevarlo a replantear la estrategia. Por otro lado, también pregúntese si su equipo tiene las habilidades y la capacidad de acción adecuadas para llevar a cabo la estrategia, y si están realmente comprometidos con hacerla realidad. Esto puede ayudarlo a identificar que el problema es la ejecución.

Hacerse estas preguntas puede llevarlo a tomar decisiones difíciles: puede parecer más fácil cambiar una estrategia que responsabilizar a las personas, capacitarlas para que tengan un mejor desempeño o reemplazarlas en el proyecto si no lo están haciendo bien. Pero a veces eso es necesario.

Presión externa

Pregunta 2: ¿Está cambiando de rumbo debido a la presión externa o la impaciencia, en lugar de una verdadera evaluación de si va por el camino correcto?

A menudo, los proyectos críticos o los programas estratégicos se examinan con lupa. Su importancia hace que las partes interesadas, sobre todo los altos mandos, estén ansiosos por ver resultados. Esto suele generar presión para hacer algo, cualquier cosa, y responder a sus inquietudes, ya sea lo correcto o no. Además, cuanto más escuche preguntas como: «¿puede ir más rápido?» y «¿por qué no podemos simplemente hacer lo que está haciendo la empresa X?», más podría comenzar a dudar de los elementos del plan, lo que podría llevarlo por el camino de hacer un cambio innecesario. Sin embargo, esto puede provocar un caos significativo y hacer que el proyecto se desvíe de su curso, o hacer que todo el mundo pierda su tiempo dando la apariencia de cambio sin realmente hacerlo.

La clave aquí es analizar detenidamente si las cuestiones que plantean las partes interesadas son válidas, o si usted tiene el valor de decir que su plan es sólido y que lo mantendrá.

Una oportunidad nueva y atractiva

Pregunta 3: ¿Está cambiando de rumbo debido a una nueva oportunidad, o por la convicción de que la estrategia actual es inadecuada?

Una de las consecuencias de un entorno en rápida evolución es que siempre surgen nuevas oportunidades que podrían afectar sus planes. Por ejemplo, la aparición de la IA generativa puede ofrecer una nueva forma de hacer algo, o puede que descubra un recurso que no conocía y que podría ser útil. Sin embargo, cuando surgen estas nuevas oportunidades, considere si realmente aumentarán la probabilidad o la rapidez de alcanzar su objetivo final, o si son solo “juguetes nuevos y atractivos” que son interesantes, pero que no harán gran diferencia.

Por supuesto, algunas oportunidades podrían realmente valer la pena a largo plazo, pero a menos que disponga de recursos ilimitados, probablemente no pueda continuar con su estrategia actual al máximo y emprender algo nuevo. En algunos casos, el atractivo de hacer algo nuevo podría en realidad desviarlo o distraerlo (a usted y a su equipo) del objetivo específico que está intentando alcanzar.

Así que, si cree que los planes que ya tiene en marcha le permitirán alcanzar su objetivo, pregúntese por qué quiere hacer el cambio. ¿Los beneficios serán mucho mayores o más rápidos? ¿O la oportunidad será tan interesante que vale la pena arriesgarse?

Por ejemplo, una división de una empresa de análisis de datos estaba empezando a generar ganancias al enfocarse en flujos de datos que podrían proporcionarse a firmas contables y legales de tamaño medio. Mientras seguían esta estrategia, una empresa de Silicon Valley de alto perfil se puso en contacto con el director de la empresa para ofrecerle datos en tiempo real para un nuevo dispositivo portátil que estaban desarrollando. Si tenía éxito, esta iniciativa aumentaría la rentabilidad en gran medida, pero también exigiría trasladar rápidamente los recursos a los dispositivos portátiles y alejarlos del ámbito contable y jurídico.

Dado el potencial de beneficios que podrían generarse y la publicidad asociada a una empresa «de moda» de Silicon Valley, el director de la empresa aprovechó la oportunidad. Para ello, tuvo que reasignar recursos de modo que hubiera menos gente trabajando en los flujos de datos contables y legales. Sin embargo, después de 18 meses, la empresa de tecnología canceló el proyecto del dispositivo debido a la escasa demanda del mercado, y el director de la empresa reorientó a su equipo hacia la estrategia original, que aún produjo resultados, pero meses más tarde de lo previsto.

No hay nada de malo en cambiar el rumbo en un proyecto o iniciativa estratégica; la agilidad es fundamental para el éxito del proyecto. Sin embargo, asegúrese de que está cambiando de rumbo por las razones correctas. De lo contrario, sus correcciones de rumbo pueden llevarlo en la dirección equivocada.

C

onsiderando el tiempo y esfuerzo que lleva desarrollar y ejecutar nuevas estrategias, es mejor no introducirlas con demasiada frecuencia. Sin embargo, hay casos en que los cambios estratégicos a corto plazo son inevitables, especialmente en un contexto empresarial en constante cambio. Tomemos, por ejemplo, la necesidad de responder a los llamados de cambio social o a las demandas de los inversionistas para revertir los malos resultados financieros.

Al responder a este tipo de presiones, los ejecutivos deben tener cuidado de alinear los cambios estratégicos que introducen, con el panorama más amplio de hacia dónde se dirige su organización y qué aspira lograr en el futuro: la “visión” de la empresa. Después de todo, la estrategia debería traducir esa visión en acción. Cuando la visión y la estrategia están en desacuerdo, los empleados, accionistas y clientes pueden perder la confianza de que la gerencia tiene un plan coherente y consistente para hacer avanzar a la empresa.

Para lograr esta alineación, los ejecutivos necesitan evaluar si los cambios estratégicos propuestos a corto plazo son consistentes con la visión a largo plazo de la empresa, y si pueden resistir la presión de implementar estrategias que vayan en contra de ella. Este proceso puede ayudar a los líderes a evaluar si su visión es lo suficientemente clara y convincente, o si es necesario mejorarla o revisarla.

He aquí cómo esto se desarrolla en la práctica en diferentes contextos.

Respondiendo al cambio social

Conectar las respuestas estratégicas a corto plazo con una visión a largo plazo es particularmente importante cuando las empresas están respondiendo a los movimientos sociales. Estos pueden presionar a las empresas para que actúen de manera rápida y pública. Sin embargo, cuando los líderes de la empresa implementan estrategias que no están vinculadas a una visión más amplia, esas estrategias pueden marchitarse en la vid.

Por ejemplo, en el verano de 2020, después del asesinato de George Floyd, muchas empresas se apresuraron a idear estrategias para convencer a sus empleados y clientes de que se oponían firmemente al racismo sistémico. Sin embargo, los resultados de sus esfuerzos han sido decididamente mixtos. Algunas estrategias no alcanzaron la retórica de sus empresas, porque no estaban respaldadas por una visión más amplia de cómo las propias empresas necesitaban cambiar.

En algunas empresas que ya tenían una visión sólida para generar inclusión y diversidad, las nuevas estrategias estaban respaldadas por un marco preexistente y han demostrado ser más exitosas. En Johnson & Johnson, por ejemplo, para el verano de 2020, la firma farmacéutica ya tenía una visión detallada: “Maximizar el poder global de la diversidad y la inclusión, para generar resultados comerciales superiores y una ventaja competitiva sostenible”, y estaba activamente involucrada en iniciativas que impulsarían a la empresa en esta dirección. Entonces, en noviembre de 2020, cuando la compañía respondió a la creciente conciencia de la injusticia social prometiendo $100 millones de dólares para abordar el racismo y las inequidades en materia de salud, la estrategia era claramente parte de un compromiso continuo.

Los líderes cuyas empresas se sienten obligadas a tomar medidas inmediatas en respuesta a la acción social deben considerar si también tienen una visión a largo plazo. Si no, deberían desarrollar esa visión en paralelo con sus estrategias más inmediatas.

Respondiendo a la presión empresarial

Alinear las estrategias de corto plazo con una visión a largo plazo también es fundamental para responder a las presiones financieras, ya que los ejecutivos a menudo sienten que no tienen otra opción para buscar el cambio cuando los números lo exigen.

Por ejemplo, General Electric Co. tenía una visión convincente de largo plazo para reducir el impacto ambiental a escala global llamada “ecoimagination”. A partir de 2005, esta visión llevó a GE a realizar inversiones en energía eólica e hidráulica, y en iniciativas para reducir las emisiones de carbono, incluyendo tecnologías para motores a reacción y otros productos. Sin embargo, la presión para mantener y aumentar los ingresos llevó a GE a vender el negocio de energía hidráulica en 2017 y duplicar las adquisiciones en el sector de las energías no renovables. Estos acuerdos desmintieron la imagen ecológica de GE y empantanaron a la empresa con una carga de deuda inmanejable, problemas que posiblemente podrían haberse evitado manteniéndose fieles a la ecoimaginación.

Por el contrario, el CEO de Merck, Ken Frazier, mantuvo las acciones de su compañía enfocadas directamente en la visión final de la empresa de “utilizar el poder de la ciencia de vanguardia para salvar y mejorar vidas alrededor del mundo”. Su estrategia condujo al desarrollo y la aprobación de un exitoso fármaco inmunooncológico y a una línea de investigación sólida. Cuando Frazier se jubiló en 2021, el precio de las acciones se había más que duplicado.

Use el cambio para acelerar su visión

No importa de dónde provenga la presión para cambiar su estrategia, piense no solo en si puede alinear los cambios con su visión a largo plazo, sino también en cómo puede hacerlo de una manera que acelere la búsqueda de esa visión por parte de su empresa.

Por ejemplo, una gran empresa de tecnología que tenía el objetivo a largo plazo de atraer a más mujeres a sus trabajos de alta tecnología utilizó el cambio abrupto al trabajo remoto e híbrido como una forma de acelerar de manera proactiva su visión de diversidad de género. Los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que las mujeres a menudo tenían dificultades para ingresar a los equipos de tecnología en sitio de la compañía y valoraban los horarios de trabajo flexibles. Los ejecutivos aprovecharon intencionalmente las lecciones de los arreglos de trabajo remoto e híbrido necesarios por la pandemia de COVID-19, para hacer que los equipos de oficina ubicados en el mismo lugar fueran menos esenciales; y ahora están capacitando a los gerentes para que continúen creando arreglos de trabajo flexibles para los empleados nuevos y actuales.

Revise su visión

Alinear su estrategia con su visión a largo plazo presupone que tiene una, pero eso es algo que debe comprobar, especialmente cuando se enfrenta a la presión de cambiar su estrategia.

Una forma rápida de hacerlo es preguntarse primero cómo, en los próximos tres a cinco años, su empresa se diferenciará de la competencia, atraerá grandes talentos y será financiera u operativamente sostenible. Vea si puede poner esto por escrito en no más de unas pocas oraciones. Luego, solicite a tres de sus subordinados directos y a algunas otras partes interesadas que respondan a la misma pregunta.

Si no puede articular la visión fácilmente, o no obtiene respuestas consistentes de los demás, entonces no tiene una visión clara y emocionante, o no ha sido bien comunicada o comprendida.

Sin una visión que lo guíe, los cambios estratégicos lo llevarán a alguna parte, pero no necesariamente a donde quiere ir.