La pandemia demostró que el liderazgo remoto funciona
H
e aquí varias formas en las que el liderazgo remoto debe ser diferente si realmente va a funcionar.
Planificación y uso más consciente del tiempo.
Primero, y quizá lo más obvio, es que liderar de forma remota requiere mucho más desplazamiento, lo que puede anular algunos de los beneficios de trabajar desde casa o tener flexibilidad. Pero es necesario para hacer visible su liderazgo.
En las organizaciones de clientes con las que he trabajado durante los últimos años, los líderes remotos no solo han estado haciendo apariciones en la oficina, sino también viajando a sesiones de planificación fuera del sitio con otros líderes sénior, reuniones periódicas de grupo y conferencias para grupos más grandes de empleados, reuniones con clientes, conferencias profesionales y más. Cada uno de estos viajes requiere no solo tiempo, sino también una planificación previa para conectar con las personas adecuadas y tener las agendas correctas. En otras palabras, gestionar desde una ubicación remota requiere trabajo, planificación y reflexión reales, quizás más que simplemente ir a una oficina de forma regular.
Supervisión del desempeño a través de la tecnología y una mayor estructura.
Sin señales visuales inmediatas e interacción cara a cara, los líderes deben confiar más en informes generados por la tecnología y reuniones virtuales programadas previamente para monitorear el desempeño y los resultados de los empleados, sin que los esfuerzos resulten contraproducentes.
Un líder sénior con el que trabajo realiza una reunión virtual cada lunes por la mañana con sus subordinados directos, quienes se encuentran en distintas partes del mundo. La dinámica consiste en que cada persona da una actualización rápida sobre los objetivos clave de desempeño y cualquier problema que requiera atención. Es un compromiso de tiempo significativo cada semana, pero garantiza que el equipo no pierda la sincronización.
Escuchar y crear conexiones.
La tercera diferencia del liderazgo remoto es que puede requerir un esfuerzo más intenso y dirigido para comprender realmente lo que cada miembro del equipo y colega necesita, y cómo ayudarles a tener éxito. El contacto directo con los equipos y colegas a diario da a los líderes una comprensión razonablemente buena de las motivaciones de las personas, sus ambiciones profesionales, fortalezas, debilidades y las dinámicas interpersonales entre ellos. En un entorno remoto, este contacto se vuelve virtual y menos frecuente, y estas señales disminuyen.
Para contrarrestar esto, los líderes deben hablar con sus equipos de manera intencional y consciente, escucharlos y encontrar formas de ayudarles a tener éxito.
Sea proactivo a la hora de ponerse en contacto si tiene una pregunta o inquietud, aunque sea menor. No cancele sus reuniones individuales y aproveche los momentos justo antes de que empiece una reunión virtual o después de que termine para fomentar la conexión y escuchar lo que está sucediendo. Y lo que es más importante, no limite la interacción a cuestiones de trabajo. Sea deliberado en averiguar qué está pasando en su comunidad o en sus vidas.
Este tipo de escucha intensiva, sin embargo, no es natural para todos y puede ser bastante difícil para algunos gerentes. Pero sin ella, el liderazgo remoto puede no funcionar.
La experiencia de la pandemia nos enseñó que los líderes pueden ser reclutados desde cualquier lugar y no necesariamente necesitan estar ubicados en una sede corporativa o centro de negocios. Sin embargo, si vamos a aprovechar esta mayor reserva de talento en liderazgo, debemos reconocer que la gestión remota requiere habilidades y disciplinas diferentes. Y a menos que desarrollemos esas habilidades de liderazgo remoto, será fácil perder la oportunidad.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Here are several ways in which remote management needs to be different if it’s really going to work.
MORE CONSCIOUS PLANNING AND USE OF TIME. First, and perhaps most obvious, is that managing remotely requires much more travel, which may cancel out some of the stay-at-home or flexibility benefits of being remote. But it is necessary for making your leadership visible.
In the client organizations that I’ve been working with over the past couple of years, remote leaders have not only been making appearances in the office but also traveling to off-site planning sessions with other senior leaders, periodic group meetings and conferences for larger groups of employees, client meetings, professional conferences and more. Each of these trips requires not only time but preplanning to connect with the right people and have the right agendas. In other words, managing from a remote location takes real work, planning and thinking — more perhaps than just coming to an office on a regular basis.
MONITORING PERFORMANCE THROUGH TECHNOLOGY AND GREATER STRUCTURE. Without immediate visual cues and interaction, leaders need to rely more on technology-generated reports and pre-scheduled virtual meetings to monitor employees’ performance and output — without the efforts backfiring.
One senior leader I work with holds a weekly Monday morning virtual meeting with his direct reports, who are located around the world. They go around the “room” quickly with each person giving an update on key performance goals and any issues that need attention. It’s a major time commitment every week but it means the team won’t get out of sync with each other.
LISTENING AND CREATING CONNECTIONS. The third way that remote managing differs is that it may require a more intense and targeted effort to really understand what each team member and colleague needs and how to help them be successful. Direct contact with teams and colleagues on a day-to-day basis gives leaders a reasonably good understanding of people’s motivations, career ambitions, strengths, weaknesses and the interpersonal dynamics between them. In a remote setting, this contact becomes virtual and less frequent and these signals diminish.
To combat this, leaders need to intentionally and consciously talk to their people, listen to them and devise ways to help them succeed. Be proactive about reaching out if you have even a minor question or concern, don’t cancel your one-on-one meetings and take advantage of moments just before a virtual meeting begins or after it ends to foster connection and hear what’s going on. Most importantly, don’t limit the interaction to work issues. Be deliberate about finding out what’s happening in their community or in their lives.
This kind of intensive listening, however, doesn’t come naturally to everyone and may be quite difficult for some managers. But without it, managing remotely may not work.
The pandemic experience taught us that leaders can be recruited from anywhere and do not necessarily need to be located at a corporate or business center. If we’re going to take advantage of this broader pool of leadership talent, however, we have to recognize that remote management requires different skills and disciplines. And unless we develop those remote leadership skills, it will be easy to lose the opportunity.
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