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uando hay incertidumbre en los mercados y presión sobre el crecimiento, los ejecutivos suelen presionar al equipo de ventas para que redoble sus esfuerzos, convencidos de que, si aumentan los indicadores de actividad comercial, los resultados no tardarán en llegar. En el contexto actual, esa presión es aún mayor. El crecimiento es más difícil de generar, los costos siguen siendo elevados y las expectativas de rendimiento continúan siendo exigentes. Sin embargo, a los líderes se les sigue pidiendo que obtengan buenos resultados sin mucho apoyo del mercado.

Aunque la eficiencia en ventas puede generar beneficios, tiene sus límites. Llega un momento en el que la calidad de la interacción entre tus vendedores y sus clientes potenciales y actuales debe mejorar, y no limitarse a aumentar en volumen. A continuación, se explica cómo construir un equipo de ventas de alto rendimiento.

1. Desarrolle sistemáticamente sus capacidades de venta

A menudo utilizo esta ecuación conceptual con mis clientes para definir los factores que impulsan el rendimiento comercial: Coaching x (Proceso + Habilidades + Conocimiento) = Crecimiento rentable

Comience abordando estos factores clave:

— Proceso: El proceso de ventas es un marco centrado en cómo sus clientes toman decisiones de compra y define las acciones que llevan a cabo los vendedores para avanzar en el ciclo de ventas hasta su cierre.

— Habilidades: Se trata de las habilidades de interacción propias de la venta consultiva o la venta centrada en el valor, necesarias para crear valor al trabajar con los clientes.

— Conocimiento: Se refiere al conocimiento de sus productos, servicios y capacidades, así como al conocimiento del sector y de los clientes, y a los conocimientos empresariales.

El coaching es el multiplicador de fuerza. Cuando se realiza correctamente, el coaching incrementa la efectividad de las habilidades, los procesos y los conocimientos, y fortalece la capacidad del equipo para diseñar y ofrecer una experiencia de ventas valiosa.

Los líderes sénior no pueden delegar esta responsabilidad, porque desarrollar la capacidad de competir y ganar en el mercado es una tarea de liderazgo. Los líderes pueden definir cómo se ve un desempeño sólido en cada una de las áreas, guiar el esfuerzo, invertir en capacidades y apoyar las mejoras.

2. Equilibre la eficiencia y la eficacia

Muchos líderes se enfocan en impulsar la eficiencia de ventas para obtener más de cada miembro del equipo comercial. Presionan para aumentar la actividad de ventas, cuando rara vez existe una correlación directa de “más llamadas equivale a más ventas”.

La eficiencia eventualmente alcanza un límite. La eficacia, en cambio, se multiplica. Al analizar los datos de una empresa de distribución tecnológica en torno a sus llamadas de ventas, por ejemplo, quedó claro que, de ocho reuniones al día, solo tres eran interacciones en las que los vendedores se relacionaban con los responsables de la toma de decisiones, lo que significa que más de la mitad de todas sus llamadas de ventas nunca podrían resultar en una venta.

Los líderes de la empresa pusieron en marcha una importante iniciativa para orientar la gestión comercial en mejorar la calidad de las reuniones. Las interacciones con los responsables de la toma de decisiones aumentaron hasta alcanzar entre cuatro y cinco llamadas al día, lo que se tradujo en una mejora del 24% en los ingresos durante el año siguiente.

Lograr que su equipo de ventas esté frente a las personas correctas es una cuestión de desarrollar mayor capacidad y especialización dentro de su equipo y, a su vez, de crear valor para los responsables de la toma de decisiones.

3. Redefina el rol de ventas

Con demasiada frecuencia, la función de ventas se considera puramente transaccional: vendedores persuasivos, agresivos y motivados únicamente por las comisiones. Pero los vendedores más efectivos están profundamente interesados en ayudar a los clientes a resolver problemas y están impulsados por aportar valor a través de su experiencia, conocimientos y entendimiento de la industria.

Comience por redefinir el rol de su equipo de ventas, pasando de uno meramente transaccional a uno que genera valor estratégico. Cada interacción comercial refleja el éxito o el fracaso de su estrategia en el mercado, donde realmente importa. Las ventas son una disciplina estratégica, especializada y sofisticada que requiere habilidades significativas para alcanzar un alto nivel de rendimiento.

Cuando comienza a pensar de manera diferente sobre la función de ventas, contrata, gestiona, compensa y desarrolla el talento de manera distinta.

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na de las preocupaciones más comunes que escucho de los CEOs es que muchos profesionales de ventas tienen dificultades para pasar de promover sus productos o servicios a proporcionar soluciones conectadas a los resultados de negocios de los clientes.

La venta tradicional se centra en una propuesta o presentación o capacidades para comunicar el valor de los productos o servicios de una empresa, y después en el cierre con un compromiso de compra.

Por el contrario, el enfoque consultivo exige que los vendedores creen valor ayudando a los clientes a identificar problemas y oportunidades que no han reconocido y a proporcionar soluciones que no habían previsto. De este modo, el proceso de venta se centra más en comprender las circunstancias, necesidades y objetivos del cliente y posicionar los productos y servicios para satisfacerlos. Esa conexión con los objetivos de los clientes convierte los productos y servicios en soluciones.

La venta de soluciones se ha convertido en un conjunto de habilidades fundamentales a medida que los mercados evolucionan. Entonces, ¿por qué no ha ocurrido ya el cambio hacia la venta de soluciones? Hay tres razones principales:

1. Es difícil hacer bien la venta consultiva: A diferencia de los consejos y la formación táctica de la vieja escuela, que se centra en las técnicas de propuesta y cierre, ejecutar un proceso estratégico de ventas requiere mucha práctica para adquirir dominio. Requiere pensamiento estratégico mientras simultáneamente se lleva a cabo un proceso de interacción disciplinada con clientes potenciales. Es poco probable que alguien pueda alcanzar un nivel de efectividad, por no hablar de competencia, después de asistir a unas cuantas sesiones de entrenamiento.

Aunque la formación es necesaria cuando se aborda un conjunto de habilidades desafiante, es insuficiente sin lo que la investigación de K. Anders Ericsson define como práctica deliberada. La práctica deliberada (tener un modelo de éxito, la oportunidad de practicar en un entorno seguro y retroalimentación sobre la mejora) es la clave.

2. No es central para la estrategia empresarial y no recibe el enfoque adecuado: Si bien es uno de los factores principales para ganar o perder en los mercados elegidos, la experiencia de ventas está notablemente ausente dentro de la estrategia corporativa. La mayoría de los planes de estrategia corporativa se centran en los mercados a perseguir y las ventajas competitivas que utilizará para ganar. Esta es información importante en el corazón de la mayoría de los modelos de estrategia. Sin embargo, el cómo se vende un producto o servicio puede ser casi tan vital como aquello que se vende. Cuando las alternativas de la competencia son similares, o incluso percibidas como lo mismo, ofrecer una experiencia de ventas centrada en el valor, la visión y la experiencia puede ser la diferenciación que le permita tener éxito.

3. Las prácticas de gestión y liderazgo no apoyan la venta consultiva: Con demasiada frecuencia, la administración dedica la mayor parte de su tiempo a oportunidades en etapas tardías, mientras que la acción real para un proceso de ventas consultivo está en las primeras etapas. Ahí es donde se expanden las oportunidades de los clientes y se determina el alcance de las operaciones. Los líderes deben preparar a los representantes para crear valor en el proceso de ventas tempranas, trabajando en conjunto para planificar llamadas, definir la estrategia de cuentas e identificar problemas que los clientes pueden estar omitiendo u oportunidades que no han considerado.

Lo más importante es que la gerencia no debe presionar a los representantes para cerrar un acuerdo dentro del mes o trimestre. Las ventas consultivas son un juego largo, y la presión para cerrar algo, cualquier cosa, para lograr una cuota va en contra de los principios que necesita que sus vendedores abracen.

En última instancia, las razones principales por las que los vendedores tienen dificultades para ser más consultivos y vender soluciones de manera efectiva se relacionan más con el liderazgo que con las ventas. Concéntrese en abordar estos tres problemas para crear un equipo de ventas de alto rendimiento que forme parte de la ventaja competitiva de su organización.

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i quiere liderar el crecimiento, su organización de ventas debe comprender claramente su estrategia de comercialización. Esto comienza con el CEO y los miembros del equipo ejecutivo, y la forma en que comunican la estrategia. Luego, se transmite a todos los niveles de liderazgo de ventas de la empresa. Esto es lo que debe comunicar a su organización de ventas para asegurarse de que estén preparados para ejecutar la estrategia de la empresa en cada interacción con clientes y prospectos.

1. Identifique los tipos de negocios que espera que las ventas no persigan

Sea claro con sus líderes y equipos de ventas sobre los tipos de negocios que espera que persigan (y los que no), alineando su estrategia con las acciones que sus equipos de ventas puedan ejecutar.

Comunique con precisión y en detalle el perfil de su cliente ideal, incluyendo industria, tamaño, escala y circunstancias. Sea específico sobre el nivel de autoridad que normalmente se requiere para autorizar la compra de sus productos y servicios en las empresas prospecto. El error estratégico más común que veo en las ventas entre empresas es que los profesionales de ventas centran toda su actividad en prospectos que no están autorizados para comprarles, y no se relacionan con quienes sí pueden hacerlo.

2. Aclare la ventaja competitiva de su empresa

Para cada tipo de prospecto o cliente, probablemente existan un puñado de razones por las que lo elegirán a usted sobre otras alternativas competidoras. Ayude a su equipo de ventas a comprender específicamente en qué ventajas espera que se enfoquen durante sus interacciones con prospectos y clientes. Asegúrese de que tengan claridad sobre los puntos de mayor valor y diferenciación de su empresa, incluyendo una comprensión profunda de los tipos de problemas y objetivos de los clientes que conducen a sus ofertas premium y a las soluciones en las que más ha invertido. Sin este nivel de entendimiento, los vendedores recurrirán a hablar sobre lo que les resulta más cómodo y familiar, que suele ser una lista de características y beneficios.

3. Haga énfasis en que la experiencia de ventas es la experiencia del cliente

Es fácil olvidar que la experiencia de ventas es fundamental para la experiencia del cliente en su empresa. La experiencia de ventas también representa el 25% o más de la decisión de trabajar con su organización; es decir, al menos el 25% de los criterios para decidir hacer negocios con usted se basa completamente en la experiencia que los prospectos tienen con su equipo de ventas antes de convertirse en clientes. Este impacto es mayor que el del servicio y la marca por sí solos, y solo es superado por los productos y servicios que usted ofrece.

Cuando se trata del éxito en el mercado, la experiencia de ventas es un diferenciador vital. Especialmente cuando los productos, servicios y capacidades avanzadas comienzan a parecer similares a los ojos de los clientes, la calidad de la experiencia de ventas puede inclinar la balanza a su favor.

Cada llamada de ventas refleja el éxito o el fracaso de su estrategia.

Concéntrese en asegurarse de que su equipo de ventas comprenda cómo ejecutar su estrategia en detalle. Comunique los objetivos principales de su estrategia en torno al rendimiento financiero, el producto y las expectativas del mercado. Asegúrese de que el equipo de ventas sepa cómo contribuye al valor de la experiencia del cliente; de ese modo, entenderán lo que se espera de ellos en cada llamada de ventas.

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uando se habla del rendimiento en ventas, es casi un reflejo pavloviano que los ejecutivos mencionen la compensación como el principal impulsor del éxito. Esto no es sorprendente, dado que en la mayoría de las empresas B2B, la compensación representa la partida más grande en el presupuesto de ventas.

Sin embargo, la idea de que los profesionales de ventas son “movidos por monedas”, es decir, motivados únicamente por incentivos financieros, es obsoleta y algo ofensiva. En el peor de los casos, esta creencia es particularmente contraproducente, ya que provoca que los líderes no logren dirigir ni motivar eficazmente a su organización de ventas. Todos necesitamos que se nos pague, y una compensación justa (incluyendo comisiones, bonos y similares) es muy importante, pero las motivaciones financieras a menudo se utilizan mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de ventas. Nuestra experiencia de primera mano durante la última década ha demostrado que los mejores vendedores no están motivados exclusivamente, ni siquiera principalmente, por el dinero.

Las recompensas financieras pueden generar atención, enfoque e incluso esfuerzo, pero más dinero no hace que las personas sean mejores para ganarse el negocio de su cliente. Un liderazgo efectivo en ventas es la clave para mejorar el rendimiento de su equipo de ventas, crear un mayor valor en el mercado y ganar más negocios.

Tres errores comunes en los incentivos para equipos de ventas

A continuación, se presentan los tres errores más comunes que observamos cuando los líderes dependen en exceso de la compensación para generar resultados en ventas, junto con ideas para obtener mejores resultados:

1. Crear planes de compensación complejos para recompensar las métricas internas

“Cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.” Este principio, conocido como la ley de Goodhart (nombrada así por el economista británico), reconoce que una vez que existe un incentivo o recompensa por alcanzar una métrica, esta está sujeta a presión de corrupción, manipulación del sistema y otras implicaciones negativas.

A medida que los vendedores buscan optimizar las métricas del plan de compensación, observamos rutinariamente una amplia gama de comportamientos contraproducentes que harían gritar a la mayoría de los ejecutivos: desde perseguir el tipo equivocado de cuentas, proponer productos o servicios que no encajan bien, impedir que el negocio alcance objetivos futuros, dejar de lado negocios existentes en favor de nuevos negocios subóptimos, y no buscar nuevas oportunidades valiosas. A menudo, los vendedores se ven incentivados inadvertidamente a optar por maximizar su propia remuneración en lugar de hacer lo mejor para sus clientes e incluso para su propia empresa.

En una empresa fintech con la que trabajamos, el director de ingresos implementó un marco de liderazgo para ayudar a los vendedores a activar la estrategia de la empresa con sus clientes. Los líderes de ventas se aseguraron de que los vendedores buscaran el tipo correcto de negocios, alineados con sus mercados objetivo y perfil de cliente ideal. Capacitaron al equipo para relacionarse con el nivel adecuado de tomadores de decisiones, identificar las necesidades de los clientes y posicionar las ofertas de mayor valor. Los ingresos totales y las renovaciones aumentaron tanto en el primer como en el segundo año, gracias a que los líderes se centraron en buscar únicamente negocios que encajaran estratégicamente.

Los líderes deben guiar activamente a sus equipos hacia los resultados y objetivos que quieren que los vendedores logren, en lugar de depender de métricas que pueden ser fabricadas, distorsionadas, manipuladas o crear resultados negativos.

2. Usar SPIFFs para impulsar la venta de productos individuales

Los fondos de incentivos para el rendimiento en ventas (o SPIFFs como se les conoce comúnmente) son incentivos a corto plazo utilizados para fomentar la venta de un producto o servicio específico. Pero el término se entiende universalmente como dinero extra por vender algo específico.

Los SPIFFs se utilizan principalmente para promover la venta de productos nuevos o productos que han tenido una adopción lenta. Todos hemos tenido conversaciones con vendedores donde es evidente que lo están guiando hacia un producto o servicio específico, incluso cuando no es la mejor opción para sus necesidades.

Impulsar las ventas de productos específicos no es inherentemente malo, pero ofrecer incentivos a los vendedores a menudo los desalinea con los clientes. Los SPIFFs desvían el enfoque de satisfacer las necesidades y objetivos del cliente hacia empujar productos. Esto puede funcionar para un negocio transaccional, pero es contraproducente para organizaciones que desean crear relaciones a largo plazo con los clientes. Cuando los vendedores presionan productos con SPIFFs, los clientes perciben rápidamente que son un objetivo, no un socio, lo que erosiona la confianza mientras desaparece el enfoque consultivo.

En su lugar, concéntrese en equipar a los vendedores con una comprensión clara de por qué se desarrolló el producto y cómo ayudará a los clientes. Identifique los problemas que puede resolver y las oportunidades que ayuda a capitalizar, y prepárelos para liderar conversaciones que vinculen eficazmente esas necesidades específicas con sus soluciones.

Una empresa de software con la que trabajamos lanzó un nuevo módulo que ayudaría a los clientes a ahorrar tiempo en la gestión de inventarios. Crearon varios estudios de caso que ilustraban exactamente cuánto tiempo pasaba el cliente promedio en su proceso actual y cuánto tiempo les ahorraría la nueva oferta. Con cada venta, calculaban cuánto tiempo estaban ahorrando a los clientes. En unos pocos meses, se acumuló en cientos de miles de horas, lo que se convirtió en un argumento de ventas impresionante.

3. Depender de los descuentos para ganar negocios

Cuando escuchamos a líderes decir cosas como: “Queremos que nuestros vendedores piensen como directores financieros”, normalmente es producto de la frustración con vendedores que dependen de los descuentos para cerrar sus acuerdos. Nada daña más los márgenes de ganancia que los descuentos. Pero configurar la estructura de compensación para recompensar la ganancia (en lugar del volumen o los ingresos) no resuelve el problema.

El problema de fondo es que el equipo de ventas no está brindando suficiente valor al cliente para atraerlo a comprar al precio estándar. Es un problema de estrategia y habilidades que solo puede resolverse mejorando la capacidad de su equipo para crear valor en el proceso de ventas.

Para reducir los descuentos, preste más atención al coaching y a la estrategia con los representantes en las primeras etapas del proceso de ventas. Las primeras etapas del ciclo de ventas brindan la mejor oportunidad para establecer las necesidades y objetivos del cliente que se resolverán con sus productos y servicios. También es donde puede asegurarse de estar involucrado con los tomadores de decisiones adecuados y ampliar el alcance de lo que puede ofrecer y cómo puede ser de ayuda. En las etapas finales, la mayoría de las decisiones ya se han tomado y los vendedores no hacen mucho más que negociar sobre unos pocos puntos de margen. Las etapas tempranas del ciclo de ventas ofrecen la mayor oportunidad para ampliar el margen al llegar al nivel adecuado de decisión, conectar sus ofertas con los objetivos y necesidades del cliente, y cuantificar el valor de sus soluciones.

Los incentivos económicos no pueden reemplazar el liderazgo y la capacitación en ventas. Cuando se trata de guiar a su organización de ventas hacia las prioridades correctas, los ejecutivos deben crear claridad sobre cómo se ve la ejecución de su estrategia en cada llamada de ventas, y los gerentes de ventas deben capacitar a sus equipos para lograrlo en la práctica. Cuando deje de usar la compensación como el principal impulsor del éxito en ventas, sus clientes también ganarán, porque los vendedores dejarán de intentar manipularlos y trabajarán activamente para ayudarles a resolver problemas.

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a capacidad de aceptar la realidad es una de las habilidades más útiles (e incomprendidas) para un líder. Es un concepto que ha existido durante siglos en la filosofía, y más recientemente en la psicología, y aplicado adecuadamente puede ayudar a impulsar el cambio. Sin embargo, no veo que la aceptación sea la suficientemente por los líderes de hoy como una herramienta valiosa para lograr mejores resultados.

La mayor parte del mal comportamiento que he observado en los líderes tiene sus raíces en la incapacidad de aceptar y trabajar dentro de los límites de lo que está sucediendo, o de las circunstancias tal y como son. Hace falta valor para aceptar la realidad tal y como es, y sólo entonces usted y su equipo comenzarán a hacer cambios.

He aquí hay dos tipos de aceptación en los que los líderes deberían centrarse:

1. Aceptar las circunstancias: Quizá usted incumplió un punto de referencia en un proyecto importante, la variante delta desbarató su calendario de vuelta a la oficina o está por encima del presupuesto y necesita hacer sacrificios importantes. Como líderes, a menudo nos enfrentamos a circunstancias que están fuera de nuestro control. Los líderes necesitan encontrar la fuerza emocional para renunciar al control en los casos donde solo creyeron contar con este, pero nunca lo tuvieron realmente. Una vez más, esto no significa que deba estar contento o aprobar una situación. En cambio, la aceptación le da el poder de avanzar de la manera más efectiva posible.
2. Aceptar sus fallos y los de los demás: Ningún empleado o colega es perfecto. Y la buena noticia es que todos somos capaces de hacer cambios y mejoras. Aunque los esfuerzos de retroalimentación y desarrollo pueden construir fortalezas y abordar fallas fatales, el precursor crítico para el cambio de cualquier líder es la aceptación de que necesita cambiar. También debemos aceptar a los demás tal y como son y tomar decisiones basadas en la persona real, no en quien deseamos que se convierta. Si tiene a alguien en su equipo que sigue sin cumplir las expectativas tras un esfuerzo razonable de formación, entrenamiento y desarrollo, usted deberá decidir sobre el futuro de este empleado. Puede aceptar que tiene valor para su empresa tal y como es, o puede dejarlo ir.

A menudo se malinterpreta la aceptación como aprobación o desaprobación del cambio. Más bien, la aceptación consiste en reconocer los hechos y dejar de lado el tiempo, el esfuerzo y la energía desperdiciados en la lucha contra la realidad. Sea cual sea el reto que enfrente, no podrá emplear sus mejores habilidades para afrontarlo hasta que deje de luchar contra la realidad y acepte las circunstancias, con una actitud dispuesta a cambiar las cosas a mejor.

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i desea inspirar y motivar a otros para lograr altos niveles de desempeño, aproveche el poder de la emoción. Mientras investigábamos para nuestro libro, The Inspiring Leader, mis coautores y yo analizamos datos de encuestas de 360 grados sobre 25,000 líderes. Descubrimos que aquellos que eran más inspiradores (el 10% superior) tenían algo único en común: Su capacidad para establecer una fuerte conexión emocional con sus empleados.

Cuando hablo de la conexión emocional, no estoy sugiriendo demostraciones excesivas de emoción, compartir demasiada información personal o entrar en sesiones de terapia con colegas. Más bien, se trata de conectar con nuestros equipos, nuestros compañeros y nuestros jefes como humanos con emociones, no como autómatas centrados en tareas. Son las emociones que usted como líder evoca en los demás las que le permiten sacar lo mejor de ellos.

He aquí cómo aprovechar el poder de la emoción para motivar a las personas y obtener mejores resultados:

1. Cultive la energía que fluye del entusiasmo.

La mayoría de nosotros hemos sentido un viento adicional en nuestras velas cuando estamos entusiasmados con un proyecto o el trabajo que estamos haciendo. Como líder, puede canalizar esta energía compartiendo su pasión por los resultados que deben lograrse. Pero primero, quizá deba acceder a ella usted mismo.

Trabajé con un director de datos que era fácilmente la persona con más conocimientos en el negocio en lo que respecta a análisis. No lo llamaría negativo, pero ciertamente carecía de una carga positiva. Reconoció la necesidad de usar datos para conectarse con otros, tanto en los problemas que les importaba resolver como en los resultados comerciales que estaban ansiosos por lograr. Le sugerí que se centrara en tres preguntas:

— ¿Qué hay en esto (reunión/idea/tema) que me da razones para el optimismo?

— ¿Cómo se conecta con un resultado mayor del que estamos hablando?

— ¿Cómo puedo compartir esto con energía positiva?

Después de seis meses de esfuerzos constantes para crear energía más productiva, sus compañeros, subordinados directos y el CEO observaron que era un mejor colaborador y tenía una perspectiva más amplia del negocio. Lo encontraron más estratégico y motivador.

Esto no implica sugerir el uso de falsas positividades. La investigación sobre positividad tóxica de Susan David ha demostrado cómo forzar una cara feliz puede ser perjudicial para su salud. Tampoco significa que deba mantener altos niveles de entusiasmo, lo que puede resultar agotador. Lo más efectivo es establecer conexiones para su equipo entre lo mundano y su visión para el futuro: Un conjunto necesario de tareas o una rutina a corto plazo puede conducir a resultados importantes para sus clientes, pacientes, invitados, el negocio o el medio ambiente. Cualesquiera que sean los resultados, establecer una línea de visión clara con vitalidad puede crear un impulso dinámico hacia adelante.

2. Reconozca lo que hay detrás de la ira y aprovéchelo mejor.

La ira tiene un lugar en el liderazgo. Es una emoción poderosa e impulsa la acción, brindando energía valiosa para discutir preocupaciones y temores, y transmitir urgencia. Desafortunadamente, la ira a menudo se usa mal y pierde su efectividad.

Expresar la ira gritando, levantando la voz, interrumpiendo a las personas y hablando agresivamente, muy probablemente provocará una fuerte actitud defensiva o un rechazo por parte de los demás. Para los líderes, la forma más eficaz de expresar la ira es expresando racionalmente la preocupación real detrás de la ira. En los negocios, la ira generalmente se desencadena por el temor o la preocupación por lo que sucederá si algo no funciona según lo planeado. Con frecuencia, son las emociones detrás de la ira las que pueden ayudarlo a conectarse de una manera más significativa y fortalecer las relaciones.

La próxima vez que se sienta enojado, tómese un momento para respirar y pregúntese:

— ¿Estoy enojado o hay algo más que estoy sintiendo?

— Si responde, “¡Solo estoy enojado!” intente pensar en otras opciones. ¿Asustado? ¿Afligido? ¿Preocupado? ¿Acerca de qué? ¿Cómo puedo expresarme de manera serena para motivar la acción productiva?

Concéntrese en usar su ira de manera más efectiva. Trate de bajar la temperatura expresando con calma su decepción por una situación, compartiendo sus preocupaciones e invitando a otros a agregar sus perspectivas. Esto abre una oportunidad para conversaciones sinceras con los miembros del equipo sobre el incumplimiento de un estándar o una expectativa, lo que en última instancia puede impulsar a su equipo a esforzarse más, corregir errores críticos y abordar problemas de larga data.

3. Impulse un involucramiento más profundo con un enfoque en el desarrollo.

Entrenar y desarrollar a otros está estadísticamente entre las competencias más sólidas que un líder tiene a su disposición para inspirar a las personas a alcanzar altos niveles de desempeño. Cuando las personas hablan de los mejores líderes para los que trabajaron, esos líderes invariablemente se interesaron en su crecimiento profesional.

Las conexiones emocionales realizadas a través de la tutoría y el entrenamiento dan sus frutos a largo plazo, para ambas partes. Los líderes que priorizan el desarrollo de las personas en sus equipos informan que hacerlo los hace sentir poderosos, fuertes, valiosos e importantes. Se enorgullecen de compartir su experiencia y ver el crecimiento y el éxito de los miembros de su equipo. Aquellos que reciben entrenamiento informan que la confianza que un líder mostró en ellos al invertir tiempo y recursos en su desarrollo los hizo sentir más comprometidos con su trabajo, aumentó su propia confianza y, en última instancia, mejoró su desempeño.

Comunique su compromiso y cree una visión compartida del éxito, expresando lo siguiente a aquellos a quienes entrena:

— Tu crecimiento profesional es importante para mí y para nuestro equipo, tengo confianza en tus habilidades y potencial, estoy dispuesto a invertir el tiempo y los recursos necesarios para ayudarte a alcanzar tus objetivos.

Centrarse en desarrollar a las personas que trabajan para usted es una inversión en resultados empresariales a largo plazo. El tiempo dedicado a ayudarlos a desempeñarse mejor es lo que impulsa la conexión emocional que conduce a la lealtad de los empleados, la motivación y un mayor éxito para el equipo en su conjunto.

Emplear la emoción como parte de sus herramientas de liderazgo no requiere mucho tiempo. Sin embargo, requiere un compromiso para participar de manera diferente. Esté dispuesto a compartir lo que siente, conectarse con otros y tratar de entender cómo se sienten ellos también. Cuanto más trabajen los líderes en el desarrollo de esta habilidad, mejores serán los resultados de aquellos a quienes lideran.