T

odo líder, en algún momento, se integra a una cultura laboral que no creó. Se espera que aporte nuevas ideas y energía, todo mientras intenta aprender las reglas no escritas y obtener el respaldo de sus colegas. El desafío está en integrarse sin perder la perspectiva fresca por la que fue contratado.

Tanto a través de mi propia experiencia como de mi trabajo con altos ejecutivos que atraviesan transiciones profesionales de alta presión, he aprendido que tener éxito como alguien externo suele depender de qué tan rápido pueda adaptarse y ganarse la confianza. Aquí le comparto cómo fortalecer esa capacidad y prosperar dentro de una cultura heredada.

1. Comprenda a qué se está enfrentando

Las culturas heredadas se forman de manera natural con el tiempo, a medida que se consolidan tradiciones, normas y un lenguaje organizacional compartido. Usted lo notará en los acrónimos que nadie explica, lo verá en los rituales que se repiten año tras año y lo sentirá en el orgullo que las personas muestran por “la forma en que hacemos las cosas aquí”.

Su primer trabajo es observar. En una cultura heredada, se construye credibilidad más rápido a través de la curiosidad que impulsando cambios de inmediato. Dedique tiempo a observar cómo se toman las decisiones, quién tiene influencia y cómo interactúan las personas.

Escuche el lenguaje interno, las señales sutiles sobre reglas no escritas y las historias que la gente repite sobre el pasado de la empresa.

2. Encuentre un propósito compartido, no un pasado compartido

En las culturas heredadas, las personas suelen sentirse conectadas por una historia en común: universidades similares, décadas de antigüedad en la organización o raíces institucionales profundas. Como alguien externo, es posible que usted nunca comparta esos elementos, pero puede generar confianza a través de algo más poderoso: un propósito compartido.

En lugar de intentar reflejar las trayectorias de otros, céntrese en el “por qué” detrás del trabajo. Las organizaciones con historia suelen estar ancladas a una misión. Tómese el tiempo para entender qué representa la organización. Pregunte a los líderes cómo se tomaron las decisiones en el pasado, escuche los valores que se repiten en las conversaciones y observe cuáles prioridades reciben inversión constante a lo largo del tiempo.

Luego, busque oportunidades para alinearse con la misión de manera visible y auténtica, y conecte con sus colegas más allá de sus credenciales profesionales.

3. Utilice su mirada externa como una ventaja estratégica

Una vez que haya dedicado tiempo a observar y comprender la cultura, el siguiente reto es saber cómo usar su voz sin debilitarla. Como un ejecutivo que ingresa a una organización con una cultura heredada, recuerde que su rol es altamente visible. Usted fue contratado por su experiencia, y sus observaciones tienen peso. Incluso pueden interpretarse como señales de la dirección futura. Se espera que aporte valor desde el inicio, pero no tan pronto como para que se perciba como despectivo. Aquí es donde su mirada externa puede ser poderosa, cuando se utiliza con intención.

Como usted no ha hecho las cosas “siempre de esta manera”, está en una posición ideal para notar ineficiencias, supuestos u oportunidades que otros ya no ven: procesos duplicados que se acumularon con el tiempo, responsabilidades poco claras entre equipos o iniciativas que tenían sentido en otra época pero que ya no respaldan la estrategia actual.

No cometa el error de convertir esas observaciones en prescripciones. Un enfoque más efectivo es compartir lo que está viendo sin promover cambios inmediatos.

E

n muchas organizaciones, los miembros de un equipo de alto rendimiento atraen sin querer responsabilidades adicionales al hacer su trabajo de manera excepcional. A esta dinámica la llamo el “efecto imán de asignaciones”. El problema es que puede conducir a una sobrecarga de proyectos, disminuir el enfoque estratégico de un líder y reducir su efectividad general.

Cómo manejar el “efecto imán de asignaciones”

Si cree que el efecto imán lo está asechando, hay formas de abordarlo. El primer paso es identificar qué está impulsando el problema. He descubierto que, por lo general, se trata de una combinación de fortalezas individuales (incluida la calidad de su trabajo) y debilidades organizacionales (como la falta de visibilidad). Para evitar este ciclo, he aquí algunas acciones que puede tomar.

1. Aprenda a priorizar sin sobrecargarse

Cuando le asignen un nuevo proyecto, compárelo con los objetivos más amplios de la organización. Luego, sugiera a su jefe cómo debería priorizarse ese proyecto en relación con sus otras responsabilidades. La idea es tomar la iniciativa (recomendando de forma proactiva un camino a seguir, en lugar de asumir pasivamente más trabajo) y mantenerse alineado con aquellos aspectos en los que sus esfuerzos tendrán un mayor impacto.

2. Aclare la titularidad y colabore entre departamentos

A medida que asciende dentro de una organización, los proyectos tienden a ajustarse menos a un solo departamento y a abarcar más equipos o funciones. Eso significa que deberá aprender a liderar de manera transversal, a través de distintas áreas y disciplinas. Pero liderar transversalmente no significa hacerlo todo usted mismo. Se trata de reunir a las personas adecuadas y de aclarar quién tiene la titularidad (especialmente si otra persona posee la experiencia necesaria para dirigir el proyecto de manera más efectiva).

3. Tenga una conversación estratégica sobre los problemas de capacidad

A veces puede que no sea posible cambiar las fechas límite o compartir la responsabilidad. El proyecto podría estar vinculado a una fecha inamovible, o sus colegas podrían estar ya al máximo de su capacidad. En estos casos, resista la tentación de asumir trabajo adicional a costa de su tiempo y enfoque.

A nivel ejecutivo, su carga laboral no solo le afecta a usted: influye en los resultados de la organización, y su sobrecarga puede tener un efecto dominó sobre su equipo. Para evitarlo, aborde el problema de frente. Busque un momento para tener una conversación franca con su jefe. Esta conversación no se trata de decir “no” al trabajo, sino de aclarar las expectativas cuando no hay una solución evidente.

4. Redefina su relación con ser “la persona de confianza”

Ser el líder en quien todos confían puede ser gratificante, incluso puede sentirse como un cumplido. Pero el mismo instinto que alimenta su fiabilidad también puede alimentar su ego. Cuando su valor se vincula a ser indispensable, es fácil confundir la participación constante con la influencia.

La verdadera prueba consiste en determinar si está diciendo “sí” porque eso sirve a un objetivo o porque refuerza su sentido de valía personal. Si se descubre aceptando nuevos proyectos sin considerar si se alinean con su función, su crecimiento o las prioridades de la organización, podría estar reforzando el patrón que lo está frenando. Aunque en el momento puede sentirse bien que confíen en usted, con el tiempo, ser “la persona de confianza” reduce su capacidad para ascender dentro de la organización.

Recuerde que, al aclarar prioridades, roles y expectativas, puede enfocar su energía en lo que realmente importa: mantener el impulso de la organización sin sacrificar el suyo.

S

i usted es un líder primerizo, y está luchando con este problema, he aquí cómo abordarlo.

1. Cambie su mentalidad. 

Como gerente, su éxito no se mide por ser el mejor de su equipo. Se determina por su capacidad para ayudar a su equipo a crecer, alcanzar sus objetivos y contribuir a la visión más amplia de la empresa. Eso implica ayudarlos a aprender las tareas en las que están trabajando y, cuando sea apropiado, crear oportunidades para que asuman trabajos más visibles o desafiantes.

Por eso es tan importante aprender a delegar. Puede ayudarle a recuperar un tiempo valioso y dar a sus subordinados directos más oportunidades para desarrollar sus habilidades. Delegar se trata de soltar el control y aumentar la responsabilidad. Una vez que lo acepte, se sentirá más cómodo haciéndolo.

2. Determine qué delegar y a quién. 

Una vez que acepte que delegar forma parte de su trabajo, podrá plantearse de forma realista qué trabajos asumir, qué trabajo delegar y a quién delegarlo. Haga una lista exhaustiva de todas las tareas o proyectos que tiene este mes. A continuación, hágase las siguientes preguntas para identificar qué elementos sería mejor delegar:

— ¿Qué tareas o proyectos dificultan mi capacidad de trabajar en los proyectos de “alto nivel” que solo yo puedo realizar?

— ¿Qué tareas o proyectos podrían representar oportunidades de aprendizaje que ayuden a mi equipo a desarrollarse?

— ¿Qué partes de un proyecto podrían aprovechar las fortalezas de otra persona?

3. Comunique claramente la tarea o proyecto a los miembros de su equipo, y aclare las funciones y los próximos pasos. 

Ahora que tiene algunas ideas sobre el trabajo que delegará y a quién, acérquese reflexivamente a los miembros del equipo para compartir sus ideas. Ellos necesitan saber qué está delegando, por qué se les pide que lo hagan y qué se espera de ellos.

— Agende una reunión individual con los miembros de su equipo.

— Dé tiempo a sus colaboradores para procesar la información.

— Establezca los roles y un cronograma.

4. Celebre el progreso y brinde retroalimentación.

Durante sus revisiones, proporcione retroalimentación a los miembros de su equipo sobre el proyecto o tarea que delegó, ofrézcales orientación y, si es posible, bríndeles los recursos que puedan necesitar para seguir adelante. Dicho esto, si tiene comentarios críticos que hacer, no los dé inmediatamente. Es más útil hacer preguntas que ayuden a su subordinado directo a desarrollar su propia comprensión de lo que puede ser necesario hacer de otra manera.

También aproveche este tiempo para reconocer los esfuerzos de los miembros de su equipo, ya que su aliento puede ser justo lo que necesitan para mantenerse motivados. Reitere cómo sus esfuerzos contribuyen a su equipo o a la organización en general.

5. Revise y reflexione. 

Una vez completado el proyecto o tarea, colabore con los miembros de su equipo en una revisión retrospectiva para reflexionar sobre cómo fue el proceso desde su perspectiva. Puede hacer preguntas como: “¿Cómo fue esta experiencia para usted?”, “¿Qué aprendió de esto?” y “¿Dónde se presentaron obstáculos?”. A través de estas conversaciones, podrá identificar las acciones que puede tomar para apoyar mejor a los miembros de su equipo en el futuro, y descubrir nueva información sobre cómo mejorar sus habilidades de delegación. 

T

om, un cliente mío, comenzó nuestra sesión de coaching colocando su lista de tareas pendientes de tres páginas sobre la mesa que había entre nosotros. Como nuevo líder de la organización, se sentía entusiasmado con su función y abrumado por las responsabilidades que ahora se esperaba que asumiera.

Tom dudaba en delegar, porque quería que su jefa se sintiera segura de haber elegido al líder adecuado. Creía que asumir cada tarea (él mismo) era la mejor manera de demostrarlo.

Me encuentro con esta situación a menudo cuando entreno a nuevos líderes. Si bien algunas de las presiones que se imponen a sí mismos tienen su origen en expectativas reales, otras están impulsadas por sus propias percepciones de lo que los líderes “deben hacer”. Mi trabajo consiste en desmantelar esas falsas percepciones y ayudarles a ver las ventajas de delegar.

Si usted es un líder primerizo, y está luchando con este problema, he aquí cómo abordarlo.

1. Cambie su mentalidad.

Muchas personas son promovidas a la gerencia por haberse desempeñado bien en su trabajo anterior. Esto significa que, como colaborador individual, es posible que haya sido particularmente eficaz a la hora de generar resultados y completar las tareas de su lista de tareas pendientes. Pero una vez que lo asciendan a un rol de liderazgo, debe aceptar que no puede hacerlo todo por su cuenta, ni debería hacerlo.

Este cambio de “hacer” a “gestionar” puede resultar incómodo, sobre todo si está acostumbrado a recibir reconocimiento por realizar tareas rápidamente y bien. La realidad es que su trabajo ha cambiado ahora, y la forma en que se mide su desempeño cambiará con él.

Como gerente, su éxito no se mide por ser el mejor de su equipo. Se determina por su capacidad para ayudar a su equipo a crecer, alcanzar sus objetivos y contribuir a la visión más amplia de la empresa.

2. Determine qué delegar y a quién.

Una vez que acepte que delegar forma parte de su trabajo, podrá plantearse de forma realista qué trabajos asumir, qué trabajo delegar y a quién delegarlo. Haga una lista exhaustiva de todas las tareas o proyectos que tiene este mes. Luego, pregúntese qué tareas o proyectos obstaculizan su capacidad para trabajar en proyectos de “alto nivel” que sólo usted puede realizar.

Los proyectos de “alto nivel” suelen ser aquellos que contribuyen a las prioridades estratégicas a largo plazo de su empresa, y son menos urgentes que las tareas del día a día.

Una vez que haya identificado qué trabajo es de “alto nivel”, táchelo y eche un vistazo al resto de su lista. Las tareas o proyectos que queden son buenas opciones para delegar.

Ya sea que se trate de una solicitud puntual o de un proyecto más elaborado, cada tarea que delegue debe cumplir con uno de los siguientes objetivos: contribuir de alguna manera al trabajo de “alto nivel” del que es responsable, ayudar a sus subordinados directos a ganar visibilidad (interna o externamente) o suponer un reto para que sus subordinados directos aprendan y crezcan.

Si no se siente cómodo al delegar un proyecto completo a otra persona, considere qué partes del proyecto podrían requerir habilidades en las que los miembros de su equipo tienen experiencia.

3. Comunique claramente la tarea o proyecto a los miembros de su equipo, y aclare las funciones y los próximos pasos.

Ahora que tiene algunas ideas sobre el trabajo que delegará y a quién, acérquese reflexivamente a los miembros del equipo para compartir sus ideas. Ellos necesitan saber qué está delegando, por qué se les pide que lo hagan y qué se espera de ellos. He aquí cómo hacerlo.

Programe una reunión individual con los miembros del equipo.

Por lo general, es mejor programar una reunión centrada específicamente en este tema para asegurarse de tener suficiente tiempo para discutir sus expectativas y responder cualquier pregunta que surja. Durante su reunión, explique claramente en qué consiste el proyecto, cómo contribuye a los objetivos de su equipo u organización y por qué le pide a esta persona que trabaje en él. Piense en la conversación como una oportunidad para reconocer las fortalezas y el potencial de los miembros de su equipo.

Brinde tiempo a los miembros de su equipo para procesar la información.

A continuación, pregunte: “¿Qué opina sobre este proyecto? ¿Qué más sería útil que comparta con usted?” Luego, haga una pausa y permita que el miembro de su equipo tome la palabra. Es posible que tenga algunas preguntas iniciales sobre el alcance del proyecto o tarea, o que se pregunte cómo encajará en su carga de trabajo actual. Como gerente, su trabajo es ayudarlos a reorganizar las prioridades de su lista de tareas pendientes y asegurarse de que disponen de tiempo suficiente para realizar este trabajo con éxito.

Establezca funciones y un cronograma.

La definición clara de funciones es, a menudo, el punto donde veo que mis clientes encuentran dificultades. Si está delegando un proyecto, por ejemplo, es probable que deba proporcionarles a los miembros de su equipo un cronograma con los objetivos que deben alcanzar, y hacer revisiones periódicas para comprobar su progreso. Al mismo tiempo, es importante evitar que sus subordinados directos se sientan microgestionados. Por ello, es útil definir algunas directrices desde el principio.

En esta reunión inicial, analicen una cadencia para las revisiones del proyecto que funcione para todos. Explique que utilizará ese tiempo para discutir las actualizaciones del proyecto y ayudarles a solucionar problemas. Intente alinearse con sus estilos de comunicación preferidos. Por ejemplo, tal vez prefiera recibir actualizaciones semanales breves por correo electrónico y actualizaciones más detalladas una vez al mes.

También debe discutir el alcance de la toma de decisiones sobre el proyecto, es decir, las decisiones que requerirán su consulta y aquellas que pueden tomar por sí mismos.

4. Celebre el progreso y brinde retroalimentación.

Durante sus revisiones, proporcione retroalimentación a los miembros de su equipo sobre el proyecto o tarea que delegó, ofrézcales orientación y, si es posible, bríndeles los recursos que puedan necesitar para seguir adelante. Dicho esto, si tiene comentarios críticos que hacer, no los dé inmediatamente. Es más útil hacer preguntas que ayuden a su subordinado directo a desarrollar su propia comprensión de lo que puede ser necesario hacer de otra manera.

También aproveche este tiempo para reconocer los esfuerzos de los miembros de su equipo, ya que su aliento puede ser justo lo que necesitan para mantenerse motivados. Reitere cómo sus esfuerzos contribuyen a su equipo o a la organización en general.

5. Revise y reflexione.

Una vez completado el proyecto o tarea, colabore con los miembros de su equipo en una revisión retrospectiva para reflexionar sobre cómo fue el proceso desde su perspectiva. A través de estas conversaciones, podrá identificar las acciones que puede tomar para apoyar mejor a los miembros de su equipo en el futuro, y descubrir nueva información sobre cómo mejorar sus habilidades de delegación.

Sea paciente con el proceso. Aprender a delegar bien requiere tiempo, pero vale la pena, porque si no puede hacerlo, no podrá avanzar como líder. Considere esto como una inversión en su equipo y en usted mismo. Manténgase firme, y pronto delegar se convertirá en algo natural para usted.