Aprender a delegar como gerente primerizo
T
om, un cliente mío, comenzó nuestra sesión de coaching colocando su lista de tareas pendientes de tres páginas sobre la mesa que había entre nosotros. Como nuevo líder de la organización, se sentía entusiasmado con su función y abrumado por las responsabilidades que ahora se esperaba que asumiera.
Tom dudaba en delegar, porque quería que su jefa se sintiera segura de haber elegido al líder adecuado. Creía que asumir cada tarea (él mismo) era la mejor manera de demostrarlo.
Me encuentro con esta situación a menudo cuando entreno a nuevos líderes. Si bien algunas de las presiones que se imponen a sí mismos tienen su origen en expectativas reales, otras están impulsadas por sus propias percepciones de lo que los líderes “deben hacer”. Mi trabajo consiste en desmantelar esas falsas percepciones y ayudarles a ver las ventajas de delegar.
Si usted es un líder primerizo, y está luchando con este problema, he aquí cómo abordarlo.
- Cambie su mentalidad.
Muchas personas son promovidas a la gerencia por haberse desempeñado bien en su trabajo anterior. Esto significa que, como colaborador individual, es posible que haya sido particularmente eficaz a la hora de generar resultados y completar las tareas de su lista de tareas pendientes. Pero una vez que lo asciendan a un rol de liderazgo, debe aceptar que no puede hacerlo todo por su cuenta, ni debería hacerlo.
Este cambio de “hacer” a “gestionar” puede resultar incómodo, sobre todo si está acostumbrado a recibir reconocimiento por realizar tareas rápidamente y bien. La realidad es que su trabajo ha cambiado ahora, y la forma en que se mide su desempeño cambiará con él.
Como gerente, su éxito no se mide por ser el mejor de su equipo. Se determina por su capacidad para ayudar a su equipo a crecer, alcanzar sus objetivos y contribuir a la visión más amplia de la empresa.
- Determine qué delegar y a quién.
Una vez que acepte que delegar forma parte de su trabajo, podrá plantearse de forma realista qué trabajos asumir, qué trabajo delegar y a quién delegarlo. Haga una lista exhaustiva de todas las tareas o proyectos que tiene este mes. Luego, pregúntese qué tareas o proyectos obstaculizan su capacidad para trabajar en proyectos de “alto nivel” que sólo usted puede realizar.
Los proyectos de “alto nivel” suelen ser aquellos que contribuyen a las prioridades estratégicas a largo plazo de su empresa, y son menos urgentes que las tareas del día a día.
Una vez que haya identificado qué trabajo es de “alto nivel”, táchelo y eche un vistazo al resto de su lista. Las tareas o proyectos que queden son buenas opciones para delegar.
Ya sea que se trate de una solicitud puntual o de un proyecto más elaborado, cada tarea que delegue debe cumplir con uno de los siguientes objetivos: contribuir de alguna manera al trabajo de “alto nivel” del que es responsable, ayudar a sus subordinados directos a ganar visibilidad (interna o externamente) o suponer un reto para que sus subordinados directos aprendan y crezcan.
Si no se siente cómodo al delegar un proyecto completo a otra persona, considere qué partes del proyecto podrían requerir habilidades en las que los miembros de su equipo tienen experiencia.
- Comunique claramente la tarea o proyecto a los miembros de su equipo, y aclare las funciones y los próximos pasos.
Ahora que tiene algunas ideas sobre el trabajo que delegará y a quién, acérquese reflexivamente a los miembros del equipo para compartir sus ideas. Ellos necesitan saber qué está delegando, por qué se les pide que lo hagan y qué se espera de ellos. He aquí cómo hacerlo.
Programe una reunión individual con los miembros del equipo.
Por lo general, es mejor programar una reunión centrada específicamente en este tema para asegurarse de tener suficiente tiempo para discutir sus expectativas y responder cualquier pregunta que surja. Durante su reunión, explique claramente en qué consiste el proyecto, cómo contribuye a los objetivos de su equipo u organización y por qué le pide a esta persona que trabaje en él. Piense en la conversación como una oportunidad para reconocer las fortalezas y el potencial de los miembros de su equipo.
Brinde tiempo a los miembros de su equipo para procesar la información.
A continuación, pregunte: “¿Qué opina sobre este proyecto? ¿Qué más sería útil que comparta con usted?” Luego, haga una pausa y permita que el miembro de su equipo tome la palabra. Es posible que tenga algunas preguntas iniciales sobre el alcance del proyecto o tarea, o que se pregunte cómo encajará en su carga de trabajo actual. Como gerente, su trabajo es ayudarlos a reorganizar las prioridades de su lista de tareas pendientes y asegurarse de que disponen de tiempo suficiente para realizar este trabajo con éxito.
Establezca funciones y un cronograma.
La definición clara de funciones es, a menudo, el punto donde veo que mis clientes encuentran dificultades. Si está delegando un proyecto, por ejemplo, es probable que deba proporcionarles a los miembros de su equipo un cronograma con los objetivos que deben alcanzar, y hacer revisiones periódicas para comprobar su progreso. Al mismo tiempo, es importante evitar que sus subordinados directos se sientan microgestionados. Por ello, es útil definir algunas directrices desde el principio.
En esta reunión inicial, analicen una cadencia para las revisiones del proyecto que funcione para todos. Explique que utilizará ese tiempo para discutir las actualizaciones del proyecto y ayudarles a solucionar problemas. Intente alinearse con sus estilos de comunicación preferidos. Por ejemplo, tal vez prefiera recibir actualizaciones semanales breves por correo electrónico y actualizaciones más detalladas una vez al mes.
También debe discutir el alcance de la toma de decisiones sobre el proyecto, es decir, las decisiones que requerirán su consulta y aquellas que pueden tomar por sí mismos.
- Celebre el progreso y brinde retroalimentación.
Durante sus revisiones, proporcione retroalimentación a los miembros de su equipo sobre el proyecto o tarea que delegó, ofrézcales orientación y, si es posible, bríndeles los recursos que puedan necesitar para seguir adelante. Dicho esto, si tiene comentarios críticos que hacer, no los dé inmediatamente. Es más útil hacer preguntas que ayuden a su subordinado directo a desarrollar su propia comprensión de lo que puede ser necesario hacer de otra manera.
También aproveche este tiempo para reconocer los esfuerzos de los miembros de su equipo, ya que su aliento puede ser justo lo que necesitan para mantenerse motivados. Reitere cómo sus esfuerzos contribuyen a su equipo o a la organización en general.
- Revise y reflexione.
Una vez completado el proyecto o tarea, colabore con los miembros de su equipo en una revisión retrospectiva para reflexionar sobre cómo fue el proceso desde su perspectiva. A través de estas conversaciones, podrá identificar las acciones que puede tomar para apoyar mejor a los miembros de su equipo en el futuro, y descubrir nueva información sobre cómo mejorar sus habilidades de delegación.
Sea paciente con el proceso. Aprender a delegar bien requiere tiempo, pero vale la pena, porque si no puede hacerlo, no podrá avanzar como líder. Considere esto como una inversión en su equipo y en usted mismo. Manténgase firme, y pronto delegar se convertirá en algo natural para usted.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Tom, a client of mine, started our coaching session by placing his three-page to-do list on the table between us. As a new leader in the organization, he felt both excited about his role and overwhelmed by the responsibilities he was now expected to take on.
Tom was hesitant to delegate because he wanted his boss to feel confident that she had chosen the right leader. He believed that taking on every task himself was the best way to prove that.
I encounter this situation often when coaching new leaders. While some of the pressures they put on themselves are rooted in real expectations, others are driven by their own perceptions of what leaders are “supposed to do.” My job is to break down those false perceptions and help them see the benefits of delegation.
If you’re a new leader who is struggling with this issue, here’s how to work through it.
1. CHANGE YOUR MINDSET.
Many people are promoted into management for doing their previous job well. This means, as an individual contributor, you may have been particularly strong at delivering results and completing the tasks on your to-do list. But once you’re promoted to a leadership role, you must accept that you can’t do everything on your own — nor should you.
This shift, from “doing” to “managing” can feel uncomfortable — especially if you’re used to getting recognition for carrying out tasks quickly and well. The reality is, your job has changed now, and how your performance is measured will change along with it.
As a manager, your success is not equal to being the best performer on your team. It’s determined by your ability to help your team grow, reach their goals and contribute to the larger company vision.
2. DETERMINE WHAT TO DELEGATE AND WHO TO DELEGATE IT TO.
Once you accept that delegating is a part of your job, you can realistically think about what work to take on, what work to hand off and who to hand it off to. Write out a comprehensive list of every task or project on your plate this month. Then, ask yourself what tasks or projects hamper you ability to work on the “high-level” projects that only you can carry out?
“High-level” projects are often the ones that contribute to your company’s longer-term strategic priorities and are less urgent than a day-to-day task.
Once you’ve identified what work is “high level,” cross it off, and take a look at the rest of your list. The tasks or projects that are left are good candidates to delegate.
Whether it’s a one-off request or more elaborate project, every item you hand off should do one of the following: contribute in some way to the “high-level” work you’re responsible for, help your direct reports gain visibility (internally or externally) or challenge your direct reports to learn and grow.
If you feel uncomfortable handing off an entire project to someone else, consider what pieces of projects might require skills that your team members are experienced in.
3. CLEARLY COMMUNICATE THE TASK OR PROJECT TO YOUR TEAM MEMBER, AND CLARIFY ROLES AND NEXT STEPS.
Now that you’ve got some ideas around what work you want to delegate and to whom, thoughtfully approach the team member to share your thinking. They need to know what you’re delegating, why they’re being asked to do it and what you’re expecting of them. Here’s how to go about it.
SCHEDULE A ONE-ON-ONE MEETING WITH THE TEAM MEMBER.
Typically, it’s best to schedule a meeting specifically focused on this topic to ensure you have enough time to discuss your expectations and answer any questions that come up. During your meeting, clearly explain what the project is, how it’s contributing to the goals of your team or organization and why you’re asking this person to work on it. Think of the conversation as a chance to recognize your team member’s strengths and potential.
GIVE YOUR TEAM MEMBER TIME TO PROCESS THE INFORMATION.
Next, follow up with a question like, “What are your thoughts on this project? What else would be helpful for me to share with you?” Then pause and let your team member have the floor. They may have some initial questions around the scope of the project or task, or wonder how it will fit into their current workload. As the manager, it’s your job to help them reprioritize their to-do list and ensure they have enough time on their plate to successfully do this work.
ESTABLISH ROLES AND A TIMELINE.
Having clearly defined roles is often where I see clients get stuck. If you’re delegating a project, for example, you’ll likely want to give your team member a timeline of goals to reach and check in on them regularly to track their progress. At the same time, you don’t want your direct report to feel micromanaged. That’s why it’s helpful to define some guidelines upfront.
In this initial meeting, discuss a cadence for project check-ins that will work for you both. Explain that you will use the time to discuss project updates and help them troubleshoot challenges. Try to align on your preferred communication styles. For instance, perhaps you’d like short, weekly updates in an email, and longer updates once a month.
You should also discuss their scope of decisionmaking on the project — the choices that will require your consultation versus the ones they can feel empowered to make on their own.
4. CELEBRATE PROGRESS AND PROVIDE FEEDBACK.
During your check-ins, give your team member feedback on the project or task you delegated, coach them and provide them with any resources they may need to move forward (if possible). That said, if you have critical feedback, don’t immediately give it. It’s more useful to ask questions that will help your direct report develop their own understanding of what may need to be done differently.
Also use this time to recognize your team member’s efforts, as your encouragement may be just what they need to stay motivated. Reiterate how their efforts are contributing to your team or larger organization.
5. REVIEW AND REFLECT.
Once the project or task is completed, collaborate with your team members on a retrospective review to reflect on how the process went from their perspective. Through these conversations, you may identify things you can do to support your team member better going forward and uncover new information about how to improve your delegation skills.
Be patient with the process. Learning how to delegate well takes time, but it’s worth it — because if you can’t replace yourself, you can’t move up as a leader. So, consider this an investment in your team and in yourself. Stick with it, and soon, delegating will become second nature.
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