A

veces el trabajo simplemente tiene que hacerse, lo que a menudo significa que los empleados deben realizar tareas que no necesariamente quieren hacer. Sin embargo, los líderes siguen dependiendo del entusiasmo, el esfuerzo y el compromiso de personas que no se ofrecieron voluntariamente para asumir esas asignaciones.

Pero nuestra investigación apunta a algo distinto: lo que más importa es la aceptación. Cuando los gerentes entienden cómo funciona la aceptación, pueden estructurar las conversaciones de manera que los empleados se comprometan de verdad.

Libertad percibida

Los trabajadores muestran mayor aceptación cuando sienten que tienen alguna opción. En un experimento, los participantes evaluaron primero dos marcas desconocidas. Una semana más tarde, se les dijo que actuarían como vendedores de una de esas marcas. Aunque al final se asignó una marca al azar a cada uno, a algunos participantes se les dijo que la habían elegido una semana antes, mientras que a otros se les dijo explícitamente que se les había asignado. Cuando los participantes reevaluaron ambas marcas, valoraron la marca que se les había asignado más favorablemente que la alternativa, especialmente cuando creían que la habían elegido ellos mismos.

Finalidad

Los empleados son más receptivos cuando el resultado se percibe como definitivo y “fijo”. En otro experimento, a algunos participantes se les dijo que la asignación era final, mientras que a otros se les informó que era provisional y que podría cambiar. Al reevaluar ambas marcas más adelante, quienes creían que la asignación era definitiva calificaron su marca asignada de forma más favorable que aquellos que pensaban que aún podía modificarse.

Legitimidad del proceso

La aceptación depende del consentimiento respecto al proceso que produjo la asignación y de la creencia de que la distribución fue justa. En un experimento distinto, a algunos participantes se les hizo creer que podían elegir su resultado, pero luego esa libertad les fue retirada, mientras que a otros simplemente se les asignó el mismo resultado. Aunque todos obtuvieron exactamente el mismo resultado, quienes fueron revocados en su libertad de elección se sintieron menos positivos al respecto.

Tres preguntas que debe hacerse antes de realizar asignaciones

¿Cómo pueden los gerentes aprovechar la aceptación para fomentar el compromiso, especialmente cuando deben asignar trabajos que no entusiasman a sus empleados? Antes de asignar una tarea exigente, cambiar las prioridades de un equipo o dar una noticia desagradable, hágase tres preguntas.

1. ¿He incorporado algún grado de libertad significativa (por pequeña que sea) en torno a esta asignación?

Cuando las personas sienten que tienen cierto control, es más probable que acepten el resultado y posteriormente lo racionalicen. En nuestra investigación, la percepción de elección incrementó la racionalización incluso cuando las opciones estaban limitadas o la “elección” era simbólica. ¿El empleado puede elegir ciertos aspectos del trabajo, influir en los plazos o en el alcance, o al menos expresar inquietudes que influyan de manera significativa en el resultado? Ofrecer una elección no siempre será posible, pero permitir cierto margen de discreción puede ayudar.

2. ¿Esta asignación se siente verdaderamente definitiva o la estoy dejando en una ambigüedad innecesaria?

Cuando un resultado parece definitivo, es más probable que las personas lo acepten y se ajusten mentalmente a él. Si necesita compromiso, transmita claramente la idea de que la decisión es definitiva, en lugar de dejarla abierta o indefinida.

3. ¿He hecho que el proceso de asignación se sienta legítimo?

Incluso cuando los resultados no son negociables, a los miembros del equipo les importa profundamente cómo se determinan esos resultados. En nuestra investigación, las personas mostraron mayor aceptación cuando creían que el proceso que condujo a la decisión era razonable (y cuando su autonomía no había sido socavada de manera explícita). En las organizaciones, la legitimidad suele depender de la transparencia y la coherencia en la toma de decisiones.

En resumen

Al ofrecer una libertad real (aunque limitada), señalar la finalidad cuando se toman decisiones y lograr que el proceso de asignación se perciba como legítimo, los líderes pueden fomentar la aceptación que permite que las personas se comprometan genuinamente, incluso cuando no habrían elegido esa asignación por sí mismas.

C

ada semana, los inversionistas de capital de riesgo ven cientos de presentaciones en diapositivas bellamente diseñadas que prometen cambiar el mundo. Sin embargo, menos del 3% de esas propuestas reciben financiamiento.

Recientemente analizamos todas las propuestas escritas enviadas (5,334 en total) al Creative Destruction Lab (CDL), un programa de aceleración global, entre 2012 y 2019. Partimos de la hipótesis, basada en años de investigación sobre señales y retóricas emprendedoras, de que las propuestas enfatizarán alguna combinación de dos elementos atractivos: el “steak” (es decir, la “carne” del discurso, incluyendo capital invertido, patentes, experiencia del fundador, asociaciones destacadas, etc.) y el “sizzle” (es decir, el estilo, el atractivo en términos de la pasión del fundador, demostrado mediante palabras de alta intensidad como “impresionante”, “convincente” y “vibrante”, y la concreción, evidenciada por palabras tangibles y específicas como “dólar”, “empresa” y “comprador”). Luego relacionamos esa huella lingüística con las decisiones de aceptación del panel.

Descubrimos que los fundadores pueden mejorar drásticamente sus probabilidades simplemente alineando su elección de palabras con la solidez de su evidencia. A continuación, se presentan cuatro reglas basadas en evidencia que se derivan de este hallazgo.

1. Haga una auditoría de su “steak” antes de sazonarlo

Los fundadores, de manera instintiva, quieren compensar la falta de recursos con una retórica apasionada y exuberante. Esto es un error. Cuando el “steak” es escaso, un lenguaje excesivamente intenso y emocional reduce las probabilidades de aceptación en aproximadamente trece puntos porcentuales.

Por lo tanto, lo primero es mapear lo que usted ya ha logrado en cuatro áreas: capital financiero, social, humano e intelectual, y evaluar cuán sólidos son en realidad. Si no puede señalar al menos un logro considerable, entonces tiene pocos recursos. Escriba en consecuencia.

2. Si tiene pocos recursos, busque detalles concretos

Los equipos sin mucho “steak” deben mantener un lenguaje fresco y específico. En el 5% inferior de señales costosas, cambiar de afirmaciones abstractas a palabras concretas aumentó las probabilidades de aceptación hasta en seis puntos porcentuales en nuestra investigación. Pequeños datos concretos o breves citas de clientes con resultados tangibles, expuestos de manera objetiva, superan con creces a las páginas de relatos floridos y excesivamente confiados.

3. Si tiene un buen “steak”, déjelo destacar por su “sizzle”, pero manténgase abstracto

Irónicamente, una vez que usted tiene un impulso real, los inversionistas esperan sentir su entusiasmo. Pero lo que puede perjudicar en tales situaciones es ser demasiado concreto. Especificar en exceso los hitos de corto plazo erosiona la credibilidad de la gran visión. En su lugar, destaque los horizontes escalables: el pensamiento innovador. Dibuje un mapa plausible (pero amplio) del mercado que pretende conquistar.

4. ¿Por qué funciona el equilibrio entre “steak” y “sizzle”?

Los inversionistas de capital de riesgo se enfrentan a muchos intentos de persuasión y están acostumbrados al alto riesgo. Con el tiempo, se vuelven expertos en este tipo de juicios y forman expectativas bien definidas. En la esquiva búsqueda del próximo unicornio, confían en el «instinto visceral», una combinación de intuición y detección de señales sólidas de sustancia.

Construir una empresa ya es lo suficientemente difícil: construir un discurso persuasivo no debería hacerlo más complicado. Comience con una auditoría honesta de sus logros sustantivos hasta la fecha, luego aplique con precisión la combinación adecuada de elementos de estilo persuasivo. Cuando los ingredientes coinciden, los inversionistas dejan de buscar fallas y comienzan a preguntar cómo pueden ayudar. Y es en ese momento cuando comienza la verdadera conversación (y el financiamiento).

E

s muy probable que, en algún momento de su carrera, trabaje con alguien que manipula a otros para que hagan las cosas. En el lugar de trabajo, los manipuladores pueden existir en cualquier nivel (subordinados, colegas o jefes).

Para ayudarlo a identificar la manipulación, eche un vistazo a algunas tácticas que utilizan los manipuladores para cambiar su percepción respecto a ellos o para conseguir que usted haga cosas que quizá no estén en su mejor interés:

1. Generarle dudas respecto a usted mismo

Su gerente lo regaña abiertamente, lo critica o abusa verbalmente de usted por no hacer algo. También puede adoptar la forma de “gaslighting”, comportamientos pasivo-agresivos, microagresiones o el tratamiento silencioso. A menudo esta táctica se usa para hacer que usted deje de hacer algo.

2. Encanto superficial

Su gerente podría usar elogios, halagos, pequeños favores y un excesivo reconocimiento público para lograr que usted acepte responsabilidades más allá de su rol. A menudo, las solicitudes para hacer trabajo adicional llegan después de la alabanza en público. Esto puede hacer que usted se siente obligado a corresponder con un “sí”.

3. Comparaciones sociales

Su gerente podría hablar constantemente sobre las fortalezas de otros cuando está frente a usted o explicar algún ejemplo de empleado ideal para indicarle el modelo que usted debería seguir. Este enfoque sutil está diseñado para hacerlo sentirse inadecuado y empujarlo a hacer las cosas como él quiere.

4. Desinformación

Esto es cuando su gerente lo alimenta con información errónea sobre otros en su lugar de trabajo para hacerlo desarrollar percepciones negativas de ellos. Entre más él repita la desinformación, usted la sentirá más auténtica. Esta es una manera para que el manipulador genere confianza con usted y lo haga sentir afortunado de estar trabajando para ellos.

Entonces, ¿qué hacer?

Comience haciéndose algunas preguntas:

— ¿Tiene una gran necesidad de complacer a los demás? ¿A menudo le preocupa no molestar a la gente? ¿Hace cosas para evitar que esta persona se enoje o moleste?

— ¿Siempre le preocupa cómo piensa y se siente esta persona respecto a usted? ¿Busca su aprobación y aceptación más que la de otros?

—¿Le cuesta decir que no? ¿O se encuentra diciendo que sí incluso cuando quiere decir que no?

— ¿Se encuentra justificando los motivos y dando un giro positivo a las acciones de esta persona? Cuando otros señalan los defectos de esta persona, ¿usted niega sus malos motivos y le da el beneficio de la duda al encontrar una razón lógica para su comportamiento manipulador?

— ¿Siente que no tiene más opción que permanecer en sus relaciones actuales? ¿Necesita mantener y proteger las relaciones incluso cuando lo están lastimando?

Si respondió que sí a la mayoría de las preguntas, usted es muy susceptible a la manipulación.

Para salir de las relaciones manipulativas y protegerse de futuras manipulaciones, empiece por hacer lo siguiente:

1. Recopile pruebas.

A veces vivimos dentro de relaciones manipuladoras porque no nos detenemos a notar lo que está pasando. Tómese el tiempo para observar su propio comportamiento y el de la otra persona.

2. Confíe en sus instintos.

Cuando usted está confundido o molesto por la persona en cuestión, tómelo como una señal emocional que necesita parar y deliberar. Incluso si confía fácilmente y ve lo positivo en los demás, no hay razón para que asuma que todos son alegres y dignos de confianza cuando toda la evidencia habla en contra.

Todos estamos regidos por nuestras experiencias y suposiciones, pero si mantiene la curiosidad y cuestiona su estándar, puede proteger su bienestar y a usted mismo.

S

egún las predicciones de PwC para 2025, la IA es el principal factor que cambiará fundamentalmente la manera de hacer negocios y crear valor este año. La IA se está integrando rápidamente en la forma en que los empleados ejecutan las tareas esenciales en organizaciones de diversos sectores, desde la optimización del servicio al cliente hasta el apoyo en la toma de decisiones y la mejora de la eficiencia. Esta tecnología también está a punto de transformar la forma en que se gestiona a los trabajadores. Los sistemas y agentes de IA son cada vez más capaces de supervisar el flujo de trabajo, y cómo los empleados y la IA colaboran en dichas tareas.

Sin embargo, aunque el porcentaje de organizaciones que adoptan IA ha pasado del 55% en 2023 al 78% en 2024, según McKinsey, los empleados muestran un entusiasmo significativamente menor respecto al uso de la IA en sus actividades diarias. Esto plantea una pregunta importante: ¿Los empleados confían en estas tecnologías?

La evidencia sugiere que la confianza es escasa. En una encuesta reciente de Pew Research, los encuestados informaron sentirse reticentes respecto a la IA: el 52% afirmó sentirse “preocupado” por el impacto de la IA en el lugar de trabajo, y el 33% dijo sentirse “abrumado”, en comparación con el 36% que se describió como “esperanzado”. A nivel global, Edelman descubrió que el 35% de los encuestados dijo rechazar la IA, frente al 30% que la adoptó. Según otra encuesta de Pew Research, el 71% de los estadounidenses se oponía a que las empresas utilizaran IA para tomar decisiones finales de contratación, y el 61% se oponía a su uso para rastrear los movimientos de los trabajadores.

Investigaciones recientes sobre gestión también han demostrado que una de las principales razones por las que los empleados no confían en la IA es que consideran que estas herramientas carecen de benevolencia al hacer recomendaciones y tomar decisiones, y dudan que la IA “se preocupe” y tome en cuenta sus intereses. La benevolencia (la disposición a adoptar una orientación positiva para servir a los intereses de otro interdependiente) es un concepto importante en este contexto, porque representa la característica fundamental del fideicomisario (la IA) para hacer el bien al fideicomitente (los empleados), como base para que surja la confianza.

Estas preocupaciones de los empleados también envían una señal a los líderes organizacionales de que la confianza en ellos también podría estar faltando. Los empleados desean saber si la adopción de la IA promoverá sus intereses o conducirá a su despido; si potenciará o reemplazará sus contribuciones.

A medida que las organizaciones consideran integrar sistemas de IA en su gestión y toma de decisiones, deben preguntarse cómo la IA influirá en la forma en que los empleados perciben la benevolencia. Al pensar en esto, deben considerar cómo estos sistemas pueden afectar la experiencia de los empleados y su visión del trabajo, así como qué rol debe desempeñar la gerencia en la mediación de las recomendaciones de la IA para abordar las preocupaciones de los empleados.

La IA y la capacidad de ser benévola

Los sistemas de IA son cada vez más hábiles para reconocer patrones en las interacciones humanas. Esta capacidad es lo que los hace tan efectivos para funcionar de manera (semi)autónoma en áreas como el servicio al cliente, las recomendaciones personalizadas y la gestión del flujo de trabajo. Al analizar grandes conjuntos de datos sobre comportamiento humano, los sistemas de IA pueden hacer inferencias matizadas sobre las preferencias, estilos de comunicación y respuestas humanas, y posteriormente tomar decisiones. Debido a esto, estos sistemas también pueden comunicarse de maneras que parecen humanas.

Dado que la IA refleja lo que ve en los datos y toma señales de quien le da instrucciones, puede reflejar tanto los valores vividos como los declarados de una empresa. Las organizaciones pueden entrenar a la IA que proporciona recomendaciones para que parezca benévola mediante el uso de indicaciones y solicitudes específicas. Por ejemplo, una IA puede recibir instrucciones para que identifique y priorice los intereses de las partes involucradas en una decisión empresarial.

Las empresas ya están haciendo esto. Por ejemplo, en 2017, Salesforce utilizó su sistema interno de IA para asesorar a los líderes cuando tomaban decisiones. En esos casos, la IA se empleó para reducir el sesgo en las reuniones y disminuir la política interna o las agendas personales. Ayudó a defender los intereses de las partes interesadas, a que los líderes tomaran decisiones benévolas y a demostrar que la IA puede ser una herramienta que ayuda a promover la benevolencia en la toma de decisiones.

Es poco probable que los empleados experimenten estas intervenciones como evidencia de la benevolencia de la IA (ni deberían hacerlo), porque generalmente consideran que esa es una cualidad humana y que está fuera del alcance de estas herramientas.

Esto se debe a que los sistemas de IA no son ni pueden ser benévolos. De hecho, estos sistemas operan a través de algoritmos que siguen patrones estadísticos y objetivos predefinidos sin ningún propósito autoimpuesto; y, como tal, no existe intención en la lógica interna del motor de IA. Sin la capacidad de tener una opinión y tomar una decisión basada en el juicio, los sistemas de IA tienen una comprensión limitada del mundo y de lo que motiva a los humanos en ese mundo. Y, por esa razón, los sistemas de IA no poseen la disposición genuina de cuidar los intereses de las personas.

Recomendaciones

Para fomentar la confianza en la IA, es importante que las organizaciones comprendan que esto no es solamente un ejercicio de ingeniería donde se necesitan intervenciones a nivel de la tecnología en sí, como el código abierto y la promoción de una IA explicable. Garantizar que la IA sea aceptada por los empleados requiere que estos puedan comprenderla y saber cómo funciona. Lograr este tipo de confianza requiere intervenciones tanto a nivel de la IA como del liderazgo. He aquí cómo hacerlo:

1. Para construir un entorno donde los empleados puedan adoptar la IA con confianza, las organizaciones deben promover los factores de confianza cognitiva de la IA: fiabilidad, precisión y transparencia. Las investigaciones demuestran que los sistemas percibidos como confiables y comprensibles fomentan una mayor aceptación entre los usuarios. Este tipo de confianza puede lograrse interviniendo en la tecnología misma. Por ejemplo, la realización de auditorías periódicas sobre la precisión de la IA, los esfuerzos de mitigación de sesgos y el seguimiento del desempeño pueden tranquilizar a los empleados sobre la fiabilidad de la IA, animándolos a comprometerse plenamente con la tecnología.

2. Los líderes deben demostrar una preocupación genuina por el bienestar y la equidad de los empleados, porque la IA no puede hacerlo. En última instancia, el liderazgo será quien decida cómo se usa y se empodera la IA, y dónde no. Al involucrar a los empleados en discusiones sobre el papel de la IA en su trabajo y abordar sus preocupaciones con transparencia, los líderes pueden ayudar a crear una cultura laboral donde los empleados se sientan valorados y perciban la IA como una solución que se adopta con el objetivo de empoderarlos y hacerlos crecer, en lugar de reemplazarlos.

3. La solución óptima para la falta de confianza en la IA requiere una “combinación IA-líder” que garantice que los empleados se sientan no solo técnicamente seguros con la IA, sino también que tengan la seguridad de que servirá a sus intereses de manera respetuosa y justa. Para promover la aceptación de esta combinación (IA-líder) y mejorar la confianza en la IA en toda la organización, es necesario desarrollar e implementar programas de capacitación. Estos programas existen para ayudar a que los empleados se sientan menos amenazados por la adopción de la IA, al tiempo que se sienten empoderados por sus supervisores. Esto puede lograrse promoviendo la alfabetización digital y la comprensión del funcionamiento de la IA. Una mejor comprensión de la IA, combinada con discusiones lideradas por el liderazgo que presenten a la IA como una herramienta de apoyo para contribuir al propósito de la empresa y a los intereses de todos los involucrados, empoderará aún más a los empleados para ver cómo la IA puede contribuir a sus funciones y al crecimiento de su carrera.

E

stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar. Ve una oportunidad de abrir un nuevo mercado, pero no está seguro de qué palancas utilizar. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para ello.

Aquí es donde conocemos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden administrar sus unidades de negocio y liderar sus equipos. Son expertos en su campo, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, flaquean. Si bien nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los “cómo” siguen siendo frustrantemente vagos.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro dominios para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarlo a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Dominar los cuatro dominios de la agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración objetiva. Este no es necesariamente un ejercicio sencillo y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, podrá sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, potenciar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas y considerar sus motivos y riesgos personales.

1. Adoptar una perspectiva empresarial

Una vez formulado su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial, es decir, pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo de su experiencia, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregúntese:

— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?

— ¿Cómo beneficiará específicamente el logro de su objetivo a las diferentes partes interesadas de la empresa?

2. Potenciar su mentalidad estratégica

El segundo dominio que debe considerar es su mentalidad estratégica. Comprender qué hace avanzar su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B, más bien, es como un juego de ajedrez; significará elaborar estrategias y planificar. Alcanzar sus objetivos requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente lograrlo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde puede estar siendo víctima de sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por costos irrecuperables.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

— ¿De qué manera su objetivo es alejarse de lo habitual? ¿Cómo afecta esa desviación de lo habitual a las partes interesadas clave?

— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?

— ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales que conlleva intentar este objetivo?

— ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales de no intentar este objetivo?

— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?

— ¿Qué información ha aceptado/descartado sin haber hecho su debida diligencia?

— ¿Qué dirección podría estar desestimando porque le parece ardua o complicada?

Una vez que haya respondido estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para continuar con su agenda o si necesita abordar las lagunas en su pensamiento.

3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es la conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes interesadas involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellas.

Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. ¿Quiénes son sus…?

— Partidarios activos

— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)

— Escépticos

— Oponentes activos

A continuación, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cómo beneficia más el logro de su objetivo a sus partidarios activos?

— ¿Qué preocupación central puede esperar de sus jugadores pasivos?

— ¿Qué objeción central puede esperar de los escépticos?

— ¿Qué objeción central puede esperar de los oponentes activos?

Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:

— El grado de implicación directa que tendrán con su objetivo.

— El grado de influencia que tienen sobre otras partes interesadas.

— Los recursos que controlan.

(Califíquelos como alto, medio o bajo).

Finalmente, identifique cómo se debe abordar a cada parte interesada para que participe:

— ¿Con datos?

— ¿Vinculándola con el impacto empresarial?

— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?

— ¿Alineándola con sus valores?

— ¿Vinculándola a su éxito potencial, a su ego o a su avance?

— ¿Vinculándola a una reducción de un riesgo que les importa?

A estas alturas ya debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quién debe continuar generando confianza y alineación.

4. Considerar sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos que debe considerar: uno en torno al objetivo en sí y otro centrado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero considere lo que constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué concesiones está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? En otras palabras, ¿cuál es su resultado final? Finalmente, si fracasa, ¿cuáles son las consecuencias a nivel profesional y personal?

Una vez que tenga una idea clara de cómo es el éxito para usted (y si vale la pena correr el riesgo), profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Empiece por pensar en por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente, y si realmente decide que quiere avanzar en su agenda, pregúntese:

— ¿Qué fortalezas o valores de carácter necesitaré para lograr este objetivo?

— ¿Qué creencias me limitarán para lograrlo?

— ¿Qué prioridades o desafíos personales compiten por mi tiempo y energía?

— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Es común que los líderes inicialmente se irriten ante la idea de jugar a la política. También es natural evitar esfuerzos nuevos o difíciles, porque despiertan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura para elaborar estrategias; un modelo para ser políticamente hábil. Al analizar estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta capacitado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.

C

uando su nuevo jefe toma decisiones precipitadas sin una justificación clara, siente que su vida laboral se tambalea.

“Es profesionalmente frustrante y emocionalmente agotador”, afirma Sharmin Banu, coach ejecutiva con sede en Seattle.

Sentirse inquieto es normal, pero hay cosas constructivas que puede hacer para abordar la toma de decisiones apresurada de su nuevo jefe. “Tener un nuevo jefe es un momento de transición, pero no tiene por qué ser una amenaza”, afirma André Martin, psicólogo organizacional.

Esto es lo que nuestros expertos aconsejan.

Practique la empatía

Tenga en cuenta que su nuevo jefe puede estar lidiando con presiones de sus superiores que usted desconoce. Es posible que esté tratando de cumplir las promesas que hizo durante sus entrevistas, lo que a menudo implica implementar grandes cambios en poco tiempo, señala Martin.

Ofrezca información y apoyo

En las primeras conversaciones con su jefe, Martin sugiere hacer dos preguntas clave: «¿Qué necesita? ¿Y cómo puedo ayudarle?». Repita las preguntas según sea necesario. Su disposición a brindar apoyo crea un entorno de «comunicación abierta y cooperación», y allana el camino para abordar cualquier decisión que pueda parecer apresurada, dice.

Haga preguntas abiertas

Cuando su jefe tome una decisión que usted considere equivocada o errónea, resista el impulso de burlarse o poner los ojos en blanco. En su lugar, Martin recomienda hacer preguntas abiertas y con tacto para obtener claridad sobre el razonamiento de su jefe.

El tono es clave, asegura Banu. Aborde la conversación con curiosidad y respeto.

Proporcione retroalimentación

Comprender las motivaciones de su jefe lo coloca en una mejor posición para ofrecer retroalimentación y proponer diferentes ideas. Sea diplomático y constructivo al expresar sus reservas, y presente sus comentarios como una forma de alcanzar objetivos compartidos.

Martin recomienda preguntarle a su jefe si está dispuesto a considerar enfoques alternativos.

Aprendan juntos de las decisiones

Es posible que haya momentos en los que su jefe tome decisiones apresuradas con las que usted no esté de acuerdo, dice Martin. Es difícil, pero «en última instancia, es su decisión». Incluso en esos casos, Banu sugiere hablar con su jefe sobre cómo se podría haber manejado la decisión de manera diferente. No se queje; enfóquese en la mejora continua.

Concéntrese en lo que puede controlar

Aprender de las decisiones pasadas y colaborar con su jefe es importante, pero Martin sugiere que llega un punto en el que es necesario practicar la aceptación. Identifique las áreas en las que tiene influencia y canalice su energía para mejorar los resultados diarios de su equipo.

Mantenga una buena relación con sus colegas

Martin recomienda conversar con sus colegas sobre los beneficios y desventajas de las decisiones de su jefe.

Sin embargo, asegúrese de que estas conversaciones no se conviertan en auténticas sesiones de quejas. Mantenga un tono positivo.

Escale las preocupaciones si es necesario

Si su jefe toma decisiones precipitadas que son perjudiciales para la organización, puede ser necesario escalar sus inquietudes a otros líderes, según Martin. Por ejemplo, no dude en hablar si su jefe toma una decisión que entra en conflicto con la ética, los principios o valores de la empresa.

Considere la posibilidad de cortar por lo sano

Es posible que su jefe no tenga experiencia, autoconocimiento o no esté preparado para el puesto. O tal vez simplemente no encaje con usted, dice Martin.

Si, a pesar de sus mejores esfuerzos, nada parece cambiar y su jefe sigue tomando decisiones cuestionables, Martin sugiere reflexionar sobre la situación. “Las cosas cambian, al igual que las prioridades, pero usted debe decidir si desea ser parte del siguiente capítulo”, dice.

L

a capacidad de aceptar la realidad es una de las habilidades más útiles (e incomprendidas) para un líder. Es un concepto que ha existido durante siglos en la filosofía, y más recientemente en la psicología, y aplicado adecuadamente puede ayudar a impulsar el cambio. Sin embargo, no veo que la aceptación sea la suficientemente por los líderes de hoy como una herramienta valiosa para lograr mejores resultados.

La mayor parte del mal comportamiento que he observado en los líderes tiene sus raíces en la incapacidad de aceptar y trabajar dentro de los límites de lo que está sucediendo, o de las circunstancias tal y como son. Hace falta valor para aceptar la realidad tal y como es, y sólo entonces usted y su equipo comenzarán a hacer cambios.

He aquí hay dos tipos de aceptación en los que los líderes deberían centrarse:

1. Aceptar las circunstancias: Quizá usted incumplió un punto de referencia en un proyecto importante, la variante delta desbarató su calendario de vuelta a la oficina o está por encima del presupuesto y necesita hacer sacrificios importantes. Como líderes, a menudo nos enfrentamos a circunstancias que están fuera de nuestro control. Los líderes necesitan encontrar la fuerza emocional para renunciar al control en los casos donde solo creyeron contar con este, pero nunca lo tuvieron realmente. Una vez más, esto no significa que deba estar contento o aprobar una situación. En cambio, la aceptación le da el poder de avanzar de la manera más efectiva posible.
2. Aceptar sus fallos y los de los demás: Ningún empleado o colega es perfecto. Y la buena noticia es que todos somos capaces de hacer cambios y mejoras. Aunque los esfuerzos de retroalimentación y desarrollo pueden construir fortalezas y abordar fallas fatales, el precursor crítico para el cambio de cualquier líder es la aceptación de que necesita cambiar. También debemos aceptar a los demás tal y como son y tomar decisiones basadas en la persona real, no en quien deseamos que se convierta. Si tiene a alguien en su equipo que sigue sin cumplir las expectativas tras un esfuerzo razonable de formación, entrenamiento y desarrollo, usted deberá decidir sobre el futuro de este empleado. Puede aceptar que tiene valor para su empresa tal y como es, o puede dejarlo ir.

A menudo se malinterpreta la aceptación como aprobación o desaprobación del cambio. Más bien, la aceptación consiste en reconocer los hechos y dejar de lado el tiempo, el esfuerzo y la energía desperdiciados en la lucha contra la realidad. Sea cual sea el reto que enfrente, no podrá emplear sus mejores habilidades para afrontarlo hasta que deje de luchar contra la realidad y acepte las circunstancias, con una actitud dispuesta a cambiar las cosas a mejor.