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as juntas directivas están actuando más que nunca como operadores. En un entorno volátil marcado por la incertidumbre económica, la competencia disruptiva y las crecientes expectativas en torno a la inteligencia artificial, muchos directores sienten una responsabilidad cada vez mayor de mantener a sus empresas en el rumbo correcto. Esa presión está transformando la forma en que las juntas directivas se involucran. El porcentaje de miembros con experiencia como CEOs y en la gestión operativa está aumentando, y la línea divisoria entre la gobernanza corporativa y la gestión se está difuminando a medida que se generaliza la adopción de prácticas de supervisión e intervención propias del capital privado.

En nuestro trabajo con líderes sénior, hemos observado este patrón en distintas industrias y estructuras de propiedad. Si su junta directiva está actuando como un equipo operativo, usted enfrenta un doble reto: recuperar la confianza de su equipo de liderazgo ejecutivo (ELT, por sus siglas en inglés), mientras realinea la forma en que trabaja con su junta. He aquí tres formas de lograr ambos objetivos, sin escalar la tensión ni ralentizar aún más la ejecución.

1. Diagnostique qué está tratando de resolver la junta directiva, no solo lo que está haciendo

Cuando las juntas directivas pierden la confianza en la gestión de la empresa, tienden a compensarlo acercándose más al trabajo operativo. Según la encuesta de PwC sobre la eficacia de las juntas directivas en 2025, los ejecutivos señalan que ahora la participación de la junta en temas de nivel operativo es aproximadamente el doble que hace algunos años.

Cuando los miembros de la junta directiva se acercan a la ejecución, los CEOs suelen querer abordar ese comportamiento de manera directa. Pero la verdadera ventaja viene de comprender qué está impulsando ese comportamiento. Con mayor frecuencia, estas acciones reflejan presión, incertidumbre o falta de información, más que un deseo de microgestionar. En nuestra experiencia, existen tres factores que aparecen más a menudo:

— Falta de claridad: La junta no está segura de tener una visión precisa de los riesgos, las prioridades o los avances.

— Confusión de roles: Los antiguos operadores tienden a “ayudar” por inercia, incluso cuando esa intervención genera disrupciones.

— Brechas de comunicación: Las actualizaciones irregulares o una secuencia de decisiones poco clara llevan a los ejecutivos a buscar claridad por otros medios.

Antes de abordar el comportamiento, haga una pausa para identificar la presión que lo está generando:

— Reflexione individualmente. Cuando la junta directiva entra en los detalles, ¿qué es lo que está tratando de proteger?

— Identifique los puntos de presión de la junta. Detecte las fuerzas externas en juego (como cambios de mercado, expectativas en torno a la IA, modificaciones regulatorias o amenazas competitivas) y cómo estas presiones pueden estar impactando de manera distinta a la junta directiva y a su equipo de liderazgo ejecutivo.

— Audite su ritmo de comunicación. Busque vacíos que puedan dar lugar a extralimitaciones (como actualizaciones irregulares, secuencias de decisión poco claras o falta de contexto sobre las concesiones).

Una vez que comprenda qué está impulsando el comportamiento de su junta, estará en mejor posición para realinear la comprensión compartida de su equipo de liderazgo ejecutivo antes de interactuar directamente con la junta directiva.

2. Redefina cómo se toman las decisiones al alinear primero a su equipo de liderazgo

Cuando no se resuelven las dinámicas de la junta directiva, el efecto inmediato es la duda y una toma de decisiones más lenta. Los líderes se sienten cuestionados, sin claridad sobre qué decisiones realmente están facultados para tomar.

Dado que estas dinámicas suelen revelar ambigüedades internas en el equipo de liderazgo ejecutivo, la realineación debe comenzar ahí. La incertidumbre puede diluir la rendición de cuentas y frenar la ejecución, incluso antes de que la junta directiva tome cualquier decisión formal.

Para restablecer la relación con la junta directiva primero se debe restaurar la claridad dentro del equipo de liderazgo ejecutivo.

Para diseñar junto con su equipo la forma en que se toman las decisiones y sentar las bases de un reajuste productivo con la junta directiva:

— Reconozca el impacto. Si el enfoque actual no está funcionando, dígalo abiertamente. Explique cómo se llegó a la dinámica actual con la junta directiva, incluyendo las presiones, los supuestos o las concesiones que la moldearon. Luego reconozca los costos (en confianza, claridad o velocidad) e invite al equipo a redefinir el rumbo. Puede decir: “Nuestro enfoque anterior no tuvo el resultado que esperaba. Revisemos cómo estamos tomando decisiones para que esto no vuelva a suceder.” Este tipo de transparencia transmite respeto, reduce la defensividad y ayuda a que las personas se vuelvan a involucrar.

— Aclare los límites de decisión. Colabore con su equipo de liderazgo ejecutivo para aclarar en qué casos la autoridad para tomar decisiones resulta ambigua y qué aspectos deben alinearse con la junta directiva. El objetivo no es reclamar autoridad, sino identificar aquellos casos en los que la incertidumbre ralentiza las decisiones o genera dudas. Pregunte: ¿Qué decisiones deben recaer íntegramente en el equipo de liderazgo ejecutivo? ¿En qué casos se requiere la opinión o aprobación de la junta directiva? Después, cree una matriz simple en la que se reflejen los casos en los que la competencia para tomar decisiones clave resulta ambigua.

— Haga visibles los compromisos. A medida que el equipo discute qué debe cambiar, utilice la repetición para reiterar lo que está escuchando y reforzar la alineación. Las personas se comprometen más fácilmente cuando se sienten escuchadas, incluso si no todas sus preferencias se adoptan. La claridad, más que el consenso, es lo que reconstruye la confianza.

3. Construya una estructura de comunicación que mantenga a la junta directiva en el nivel adecuado

Incluso cuando los límites de las decisiones están claramente definidos, las juntas directivas pueden acabar metiéndose en detalles operativos si no confían en cómo se identifican y gestionan los riesgos entre una reunión y otra. La investigación de la Corporate Directors Survey de PwC realizada en 2024 confirma que el 74% de los directores quiere más tiempo para la estrategia. Sin embargo, cuando no tienen visibilidad clara sobre cómo se están gestionando los riesgos, muchos lo compensan llevando las conversaciones al detalle operativo.

Las juntas directivas necesitan visibilidad; los equipos de liderazgo necesitan espacio para la ejecución. Una estructura de comunicación diseñada cuidadosamente (que abarque cómo preparar, llevar a cabo y hacer un seguimiento de las reuniones de la junta directiva) proporciona ambas cosas. Una estructura de comunicación efectiva debe cumplir tres funciones:

— Separar las señales de gobernanza del “ruido” operativo. Acuerde qué asuntos necesitan visibilidad temprana por parte de la junta directiva, cuáles deben escalarse y cuáles deben quedar exclusivamente en manos del equipo de liderazgo ejecutivo. Solo los temas con impacto material en el negocio, reputación u organización deben llevarse a la junta directiva, reforzando que el equipo de liderazgo ejecutivo gestiona activamente el negocio.

— Aclarar cómo fluye la información en el sistema. En lugar de una comunicación de muchos a muchos, es mejor que un grupo reducido de ejecutivos se encargue de coordinar las actualizaciones para la junta directiva (por ejemplo, recopilando datos, priorizando lo relevante y cerrando el ciclo con el resto del equipo de liderazgo), de modo que las decisiones sigan adelante en lugar de volver a plantearse en conversaciones de seguimiento.

— Establecer un ritmo de gobernanza predecible. Comparta temas, implicaciones y concesiones con la junta directiva, en lugar de hacer un reporte operativo paso a paso. Ese ritmo apoya la supervisión sin involucrar a los directores en la gestión diaria.

Deje claro que los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo deben señalar de inmediato cualquier cruce de límites, para que los problemas recurrentes puedan abordarse a nivel de junta directiva y no queden únicamente en manos de los ejecutivos.

El exceso de intervención de la junta directiva rara vez es intencional; suele ser una respuesta a la presión, la incertidumbre o la falta de información. Los líderes que identifican las causas de este comportamiento (reconstruyen la claridad con sus equipos y establecen estructuras de comunicación simples) pueden frenar esta deriva antes de que se convierta en disfunción. Cuando todos tienen claro su rol, la junta directiva deja de ser un cuello de botella y se convierte en un socio estratégico, permitiendo que el equipo de liderazgo lidere con confianza, enfoque y rapidez.

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a selección de un CEO no es un acto unilateral. Es un compromiso compartido con la claridad, la franqueza y la alineación. Tanto las juntas directivas como los ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre el plan maestro, porque ambos vivirán con los resultados.

Pero hay algo que a menudo se pasa por alto: los ejecutivos, especialmente el talento de alto nivel con muchas opciones, no son receptores pasivos de ofertas. Deben examinar el contexto y cuestionar las suposiciones para determinar si un puesto realmente es adecuado para ellos. Esto incluye asegurar que tanto las condiciones para el éxito como las de satisfacción se entiendan claramente (y que sea probable que se cumplan).

El reto no se trata de ser un buen o mal CEO, sino de ser el CEO adecuado para la situación específica en cuestión. El contexto importa significativamente.

Cuatro preguntas esenciales

Antes de aceptar cualquier puesto como CEO, necesita respuestas claras a cuatro preguntas.

1. Misión: ¿Cuál es el objetivo estratégico que nos guía a todos?

Este es el objetivo general: la dirección estratégica de la empresa. Evalúe si los objetivos de la compañía coinciden con las expectativas de la junta directiva. ¿Esas expectativas son realistas considerando el horizonte de tiempo, la capacidad de inversión y las condiciones del mercado? La alineación en la misión es crucial, pero no es suficiente. También necesita claridad sobre la ejecución.

2. Mandato: ¿De qué resultados específicos y medibles soy responsable, y en qué plazo?

Aquí es donde las aspiraciones vagas se convierten en compromisos concretos. ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que debe lograr como CEO? ¿En qué plazo? ¿Con qué recursos? ¿Qué grado de variación es aceptable? ¿Cómo se relacionan estos elementos con el desempeño y la compensación? Esto se convierte en su cuadro de mando. Si no puede articularlo con precisión, no está listo para aceptar el puesto. También es importante tener en cuenta que estos elementos probablemente evolucionarán con el tiempo, por lo que es esencial asegurar una alineación continua con las partes interesadas.

3. Condiciones para el éxito: ¿Qué necesita para hacer bien el trabajo?

Es fácil pasar por alto este punto y entusiasmarse con la ambición del reto que viene. Las condiciones para el éxito son aquello que necesita para poder cumplir razonablemente con su mandato. Esto puede incluir cambios estratégicos clave (por ejemplo, alineación en capital, talento y estrategia); la capacidad de contratar, desarrollar y retener al mejor talento; o simplemente el respaldo sostenido de la junta directiva para tomar decisiones difíciles o protegerlo de un fundador inconforme. Preste atención a la permanencia de los líderes anteriores y pregunte por qué han tenido o no éxito en el puesto: aprenderá mucho de ello.

4. Restricciones clave: ¿Qué es lo que no se puede modificar?

¿Qué cosas no pueden ajustarse ni cambiarse? ¿Son ciertos miembros del equipo ejecutivo? ¿La estructura de la junta directiva? ¿Unidades de negocio específicas? ¿La participación del fundador? ¿Las expectativas de los inversionistas? ¿Elementos culturales? Comprender estas restricciones desde el principio evita que acepte un puesto en el que no tenga la autoridad para construir el equipo que necesita o el horizonte de tiempo para implementar los cambios necesarios.

La falta de alineación en esta etapa conduce a problemas costosos más adelante (o peor aún, a una situación en la que todos terminan frustrados y nadie tiene éxito). Antes de decir que sí, asegúrese de que usted y la junta directiva realmente tengan respuestas alineadas a las cuatro preguntas. Si obtiene respuestas inconsistentes cuando hace las mismas preguntas a diferentes miembros de la junta directiva, eso es una señal de alerta.

El camino a seguir

Las juntas directivas y los candidatos no deben permitir que el optimismo, el prestigio o las relaciones nublen su juicio. Las mejores oportunidades para un CEO no son las más prestigiosas, sino aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

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ientras sus competidores se enfrentaban a la quiebra, “John”, el CEO de una empresa minorista de tamaño mediano, había recibido una orden clara de su junta directiva: dar prioridad a la liquidez o prepararse para un cambio de liderazgo. Su tolerancia al riesgo cambió de inmediato. Pasó de competir por participación de mercado a operar en modo de supervivencia . Pero, aunque sus prioridades cambiaron de la noche a la mañana, no había redefinido completamente cómo se interpretaba la autoridad para tomar decisiones en su equipo. Estaba a solo 48 horas de presentar un plan de supervivencia austero a la junta directiva cuando descubrió que su equipo ya había comprometido millones de dólares con base en prioridades que ya no aplicaban.

El equipo de altos directivos de John operaba con una comprensión desactualizada de su tolerancia al riesgo, y el resultado fue una desconexión peligrosa.

Esta situación no es inusual. Investigaciones de McKinsey demuestran que, en contextos de incertidumbre, las organizaciones tienen menos dificultades con el análisis que con la coordinación. A medida que aumenta la volatilidad, los líderes sénior actúan antes y más rápido, con frecuencia incluso antes de que haya claridad en los niveles más altos, mientras que las prioridades cambian más rápido de lo que los mensajes formales pueden seguir. A esta desalineación la llamamos “brecha de señal”, es decir, el desfase entre el cambio en las prioridades de un líder y la forma en que esas prioridades se interpretan y se ejecutan en toda la organización.

En momentos de presión aguda en múltiples industrias, hemos visto que el mismo patrón se repite. Lo que parece extralimitación o insubordinación suele ser, en realidad, una respuesta racional a cambios no verbalizados en la alta dirección. Los líderes que responden con eficacia no empiezan por reforzar el control, sino por reconfigurar el sistema . He aquí tres pasos que pueden dar:

1. Comprender qué señales envían antes de corregir el comportamiento.

Cuando los altos directivos parecen extralimitarse, el instinto es corregir la conducta. Pero bajo presión, los líderes responden menos a la autoridad formal que a las señales que creen que son más relevantes. El verdadero apalancamiento de un líder no consiste en tomar todas las decisiones, sino en moldear las condiciones en las que se toman.

En periodos de volatilidad, los CEOs suelen ajustar primero su propia postura: endureciendo las expectativas, examinando el riesgo con mayor detenimiento o reduciendo su tolerancia a las sorpresas. Cuando estos cambios internos no se hacen explícitos, los altos directivos se ven obligados a inferir qué ha cambiado a partir de señales sutiles. Incluso un comentario casual puede malinterpretarse como una instrucción, creando una brecha entre lo que el CEO pretendía y lo que el equipo ejecuta.

2. Reajustar a los altos directivos en conjunto, no uno por uno.

Cuando la confusión en la toma de decisiones aparece en varios líderes al mismo tiempo, las correcciones individuales resultan contraproducentes. Se trata de un problema sistémico como si fuera un problema de desempeño individual, cuando en realidad lo que se necesita es un reajuste colectivo.

Una conversación de liderazgo bien diseñada o una reunión estratégica fuera de la oficina crea el espacio para redefinir la comprensión compartida, sin asignar culpas. Una conversación de reajuste productivo se enfoca menos en las decisiones ya tomadas y más en construir una interpretación compartida de la situación. También abre espacio para redefinir cómo se ven las “buenas decisiones” en este momento.

3. Aclarar los permisos y los plazos para la toma de decisiones.

La mayoría de los CEOs aclaran quién toma las decisiones. Pero pocos aclaran cuánto tiempo estarán vigentes las nuevas reglas o reconocen abiertamente cuando ese horizonte aún no está claro. El objetivo no es más gobernanza, sino menos conjeturas.

Cuando los altos directivos lo eluden, el problema con frecuencia no es la desobediencia, sino la confusión en las señales. En momentos de alta presión, las organizaciones se quedan rezagadas respecto a sus líderes. Las prioridades de ayer ya no aplican, pero el sistema aún no se ha ajustado. La solución son señales más claras que reduzcan las suposiciones, la fricción y la desalineación. En una era de volatilidad persistente, los líderes que nombran explícitamente los cambios en las señales desde el inicio dedican menos tiempo a corregir comportamientos y más tiempo a construir una alineación duradera.

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e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para motivar a su equipo.

Cómo relanzar un equipo que ha perdido su impulso

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

— Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

— Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

— Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

— Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

— Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

— Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de “6 Steps to Reset a Demotivated Team”, de Alyson Meister e Ina Toegel.

Incorpore la amabilidad en la dinámica de su equipo

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

— Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

— Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

— Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, de Nicki Macklin et al.

Ayude a que las personas se sientan visibles

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

— Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

— Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

— Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como “¿Cómo va su día?”. En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como “¿Qué requiere hoy su atención?”. Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de “Great Leaders Make People Feel Noticed”, de Zach Mercurio.

Proteja a su equipo en una cultura tóxica

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

— Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

— Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo “correcto”. Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

— Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

— Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

— Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de “Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture”, de Rebecca Knight.

Ayude a su equipo a usar la IA (sin afectar su motivación)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

— Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

— Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

— Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

— Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

— Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de “Research: Gen AI Makes People More Productive — and Less Motivated”, de Yukun Liu et al.

Al iniciar un proyecto, comience con positividad

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

— Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

— Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de “Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better”, de Jacob Levitt et al.

Cómo ser un líder inspirador

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

— Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir “Hagamos sonreír a nuestros clientes” en lugar de “Hagamos felices a nuestros clientes”.

— Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

— Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de “What Sets Inspirational Leaders Apart”, de Adam D. Galinsky.

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uando el mandato de un CEO cambia de “construir para el futuro” a “entregar resultados este trimestre”, incluso las mejores estrategias pueden empezar a erosionar la competitividad a largo plazo de una organización.

La investigación de McKinsey muestra que las empresas con un enfoque a largo plazo aumentan sus ingresos casi un 50% más rápido y crean muchos más puestos de empleo que aquellas que priorizan las ganancias a corto plazo. Y la urgencia a corto plazo no termina con el CEO: se propaga por toda la organización. Para los líderes sénior que quedan atrapados en medio, el reto no es cumplir, sino cómo proteger el futuro de la organización mientras se actúa dentro de las limitaciones actuales.

A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en situaciones similares (Jenny como asesora ejecutiva y facilitadora de aprendizaje y desarrollo, y Kathryn como coach ejecutiva y de equipos), hemos identificado cuatro estrategias que pueden ayudar a los líderes a proteger el valor a largo plazo mientras operan bajo presión a corto plazo.

1. Traducir el impacto a largo plazo en pruebas a corto plazo

Los ejecutivos responden a lo que pueden medir y monetizar. Cuando los presupuestos se ajustan, las iniciativas a “largo plazo” como I+D (investigación y desarrollo), L&D (aprendizaje y desarrollo), marketing de marca e innovación suelen ser las primeras en recortarse. Pero, como muestra el marco de McKinsey de los “tres horizontes de crecimiento”, las organizaciones que sostienen la inversión en objetivos a corto, mediano y largo plazo superan a sus pares tanto en rentabilidad como en resiliencia.

Convierta las prioridades a largo plazo en pruebas a corto plazo. Utilice métricas (retención de clientes, rotación de empleados, precisión de los pronósticos o fiabilidad en la entrega) para demostrar cómo la disciplina actual reduce el riesgo de mañana y hace que el futuro sea visible ahora.

2. Construir una coalición de realistas, no de resistentes

En momentos de mayor presión, la disidencia puede interpretarse fácilmente como deslealtad. La influencia en estos momentos proviene de la alineación, no de la confrontación. Su credibilidad depende de mostrar cómo los riesgos a largo plazo amenazan los mismos resultados que más le importan al CEO. La clave está en construir alianzas basadas en un propósito compartido y en la rendición de cuentas.

Las coaliciones ganan credibilidad cuando conectan el riesgo empresarial con objetivos compartidos, no con preferencias personales. Identifique a los actores clave que pueden amplificar su mensaje y alinearse en torno a resultados comunes.

3. Proteger el motor de talento e innovación

La investigación muestra de forma consistente que cuando las empresas recortan en exceso la innovación y el desarrollo de capacidades, cambian un alivio a corto plazo por un declive a largo plazo. El análisis de McKinsey sobre las empresas con mejor desempeño reveló que las organizaciones que mantuvieron la inversión en innovación durante las recesiones superaron a sus pares en más de un 30% a lo largo del siguiente ciclo económico. De manera similar, el Foro Económico Mundial insta a los CEOs a “proteger a toda costa al personal dedicado a la innovación” durante mercados volátiles, subrayando que es la capacidad (y no el capital) lo que impulsa la recuperación.

Sin embargo, en momentos de presión, las inversiones que no pertenecen al negocio principal suelen ser las primeras en desaparecer. El desarrollo de productos, el marketing y L&D se etiquetan como “discrecionales”, aun cuando son precisamente los sistemas que determinan si una organización tendrá éxito una vez que las condiciones se estabilicen.

Cuando aumenten las presiones de costos, proteja el núcleo de capacidades de su organización. Preservar las habilidades, los sistemas y la cultura que generan valor es el mejor seguro frente a la volatilidad futura.

4. Reforzar la paciencia estratégica a través de métricas y narrativas

Cuando los ejecutivos comunican con claridad su visión a largo plazo, proyectan confianza ante la volatilidad a corto plazo. La investigación de McKinsey y Edelman subraya que las organizaciones que refuerzan consistentemente las prioridades a largo plazo obtienen más confianza, mayor seguridad por parte de los inversionistas y un mayor compromiso por parte de los empleados. Los datos establecen credibilidad, pero la narrativa genera convicción.

Combine los datos de desempeño con la narrativa para generar creencia. Los números convencen, pero las historias crean alineación y confianza dentro del equipo directivo.

Cuando el cortoplacismo se impone, los líderes más efectivos se convierten en guardianes de la continuidad. La gestión responsable no es rebeldía: es lealtad disciplinada en favor del futuro de la empresa. Porque la cuestión no es si seguir la dirección del CEO, sino cómo garantizar que las eficiencias actuales no destruyan la ventaja del mañana.

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i usted está trabajando con un coach, aquí le explicamos cómo reconocer la diferencia entre una meseta que señala crecimiento y una que indica desalineación, y cómo decidir, con intención, si quedarse o seguir adelante.

Reconozca la meseta.

Su relación de coaching no es solo un espacio para alcanzar objetivos u obtener retroalimentación. Es un laboratorio estructurado y profesional donde puede aprender y practicar nuevos comportamientos. Su coach le ofrece un espacio controlado y libre de juicios en el que puede reflexionar y experimentar.

Y, sin embargo, a veces esos experimentos no producen el resultado deseado. Pueden sentirse repetitivos o puede estancarse. Las mesetas pueden resultar frustrantes. El progreso se siente más lento y menos emocionante. Puede sorprenderse preguntándose si el coaching realmente está funcionando. Este punto suele llegar después del primer gran logro: el ascenso, el cambio radical, la relación reparada. El cambio externo ya ocurrió. Lo que queda es el cambio interno.

Distinga el crecimiento de la desalineación.

Un error común que cometen los líderes es interpretar la resistencia como fracaso o inadaptación. En el trabajo de desarrollo de liderazgo, la resistencia es sabiduría. Es la forma que tiene la psique de proteger lo que aún no está listo para ser liberado. Un coach hábil ayuda al cliente a explorar lo que la resistencia intenta decir, en lugar de avanzar demasiado rápido o confundir la resistencia con renuncia.

Dicho esto, la desalineación real sí ocurre. Puede que usted necesite algo distinto a un coach; por ejemplo, un estratega o consultor que pueda darle respuestas concretas, o alguien como un asesor o mentor que haya recorrido el camino específico de su industria. Lo importante es discernir si la tensión le está señalando hacia adentro (hacia un trabajo más profundo) o hacia afuera (hacia un mejor ajuste).

Hable sobre la incomodidad.

Una vez que haya reconocido una meseta, exprese lo que sucede y hable de ello abiertamente con su coach. Dar retroalimentación es una habilidad central de liderazgo. La conversación en sí misma es formativa porque modela valentía, transparencia y responsabilidad.

Pruebe este inicio de diálogo en 3 pasos con su coach:

— “He notado…” (Ofrezca una observación).

— “Lo que necesito es…” (Plantee una necesidad clara).

— “¿Podemos intentar…?” (Proponga un experimento o una conversación).

Decida con intención.

Cuando el coaching cumple su ciclo natural, por lo general es claro tanto para el coach como para el cliente. Como coach, sé que es momento de terminar una relación cuando:

— El aprendizaje del cliente está claramente integrado y desea espacio para practicar por su cuenta.

— Se ha vuelto dependiente de la relación de coaching. Las relaciones de coaching más saludables crean una autonomía creciente con el tiempo, de modo que el coach se convierte más en un guía de confianza y menos en un salvavidas. Los coaches ayudan a los clientes a aprender cómo pensar, no qué pensar.

— El trabajo ya no encaja. Terminar no significa fracasar. Es una transición, y una que merece un cierre. Es útil dedicar las últimas sesiones a revisar el recorrido de su trabajo: retomar los objetivos iniciales, recordar los puntos de inflexión clave y nombrar las cualidades que hicieron posible el crecimiento. También puede hablar con su coach sobre lo que sigue: qué condiciones sostendrán el progreso y cómo saber cuándo es el momento de buscar un nuevo apoyo.

Vuelva a comprometerse o suelte.

Antes de terminar una relación, aconsejo a mis clientes que reflexionen sobre tres preguntas:

1. ¿Qué parece inconcluso?

2. ¿Qué es lo que se ha completado?

3. ¿Cuál es el siguiente paso para mi liderazgo?

E

n el lugar de trabajo actual, la incertidumbre se ha convertido en la norma. Las dificultades económicas y la volatilidad del mercado bursátil han llevado a que las empresas recorten o reasignen presupuestos a mitad del camino. La IA generativa y otras formas de automatización están redefiniendo los puestos de trabajo, los flujos de trabajo y las prioridades empresariales a un ritmo que pocos líderes habían previsto. Al mismo tiempo, la búsqueda constante de productividad y los rápidos avances tecnológicos dejan a las organizaciones al límite, exigiendo más con menos recursos, plazos más ajustados y un mayor escrutinio por parte de las juntas directivas y los inversionistas.

El Foro Económico Mundial confirma que los líderes empresariales no son inmunes; deben responder a esta creciente incertidumbre con mayor adaptabilidad, acción coordinada e inversión estratégica. Estas habilidades son esenciales no solo para sobrevivir a los desafíos actuales, sino también para construir resiliencia organizacional a largo plazo. En un entorno así, incluso las iniciativas más prometedoras pueden estancarse cuando las condiciones que las respaldaban dejan de existir.

Consideremos el caso de “María”, vicepresidenta sénior de marketing en una empresa de servicios financieros. Cuando lanzó su iniciativa de transformación para automatizar procesos manuales, aplicar análisis basados en IA y personalizar la experiencia del cliente a gran escala, el impulso inicial era innegable. Contaba con el respaldo incondicional del director de estrategia, un presupuesto sólido para financiar los proyectos piloto y un equipo multifuncional entusiasta.

En tres meses, todo cambió. Su patrocinador ejecutivo dejó la compañía, se recortó el presupuesto en una revisión de previsiones a mitad de año y las nuevas regulaciones debilitaron el caso de negocio. El plan original de María ya no se ajustaba a la realidad, pero las expectativas de entrega seguían siendo las mismas. María se enfrentó a una elección: seguir adelante con un diseño roto o hacer una pausa, replantear las limitaciones y reconstruir el plan para el mundo en el que realmente estaba operando.

Hemos visto este escenario repetidamente a través de nuestro trabajo asesorando y formando a ejecutivos del sector financiero y otros ámbitos. Los líderes que tienen éxito en estos momentos no se aferran al plan original. En su lugar, hacen tres cosas: reconstruir el capital político, incrementar su resiliencia y restablecer las expectativas. He aquí cómo hacerlo.

1. Reconstruir el capital político

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que diversifican sus relaciones de patrocinio y construyen múltiples vínculos de apoyo desarrollan mayor resiliencia y capital profesional a largo plazo, en comparación con quienes dependen de un único patrocinador. De la misma forma, reunir a un grupo más amplio de aliados hace que un proyecto sea menos vulnerable y más propenso a seguir avanzando cuando las circunstancias cambian. Ver el patrocinio como un portafolio (diverso, equilibrado y diseñado para perdurar) hace que las iniciativas sean mucho menos vulnerables cuando algo cambia.

Cuando María perdió a su patrocinador, el director de estrategia, no buscó un nuevo “defensor”. En cambio, creó una coalición y construyó un “triángulo de patrocinadores alternos”. También reunió un pequeño “gabinete informal” de colegas para obtener una vista previa de sus materiales y señalar los riesgos antes de que llegaran al CEO. Estas medidas no solo protegieron su mandato, sino que también le dieron un respaldo más duradero que el que podría haberle dado un solo ejecutivo.

2. Incrementar la resiliencia

Los líderes resilientes no asumen que las condiciones se mantendrán iguales: construyen sistemas capaces de absorber los impactos. Al basar la resiliencia tanto en herramientas prácticas como en preguntas guía, los líderes pueden integrar estos principios dentro de sus sistemas. El objetivo no es solo resistir la disrupción, sino construir una fortaleza organizacional que perdure más allá de ella.

No existe un único modelo para la resiliencia. Se construye a través de una combinación de reflexión, repriorización y preparación. María identificó tres herramientas que le ayudarían a enfrentar su situación. Primero, utilizó un “libro de condiciones” para reevaluar su iniciativa de transformación estancada. Este resumen de una página (sobre lo que había sido cierto, lo que había cambiado, el impacto y la decisión requerida) aclaró que la transformación no estaba fracasando, sino operando bajo condiciones distintas.

A partir de ahí, aplicó una herramienta llamada “detener – iniciar – ampliar” para recuperar el impulso de la iniciativa. El ejercicio la llevó a detener las campañas de vanidad, iniciar el trabajo en mejoras del proceso de incorporación de clientes y ampliar los programas piloto de retención exitosos. Para lograrlo, en ocasiones tuvo que tomar capacidad prestada del equipo de analítica o renegociar con proveedores para poder maximizar los recursos limitados.

Luego recurrió al marco de resiliencia del Foro Económico Mundial para realizar una autoevaluación útil. En tiempos de incertidumbre, pregúntese:

— Determinación: ¿Tengo claro el propósito y estoy preparado para protegerlo cuando cambien las condiciones?

— Comunicación: ¿He dejado claras las prioridades y las concesiones a mi equipo y a las partes interesadas?

— Agilidad: ¿Podemos adaptarnos con rapidez si cambian las circunstancias? ¿Hemos ensayado diferentes escenarios?

— Empoderamiento: ¿Mi equipo está preparado y tiene la confianza necesaria para actuar sin esperar la aprobación de los superiores?

Ya sea que utilice una o todas estas herramientas, el objetivo es el mismo: convertir la incertidumbre en información y recuperar el impulso para seguir adelante. La resiliencia no es un rasgo estático: es un sistema que se diseña, se prueba y se fortalece con el tiempo.

3. Restablecer las expectativas

La investigación de Gallup muestra la importancia de establecer expectativas claras con los equipos: solo el 47% de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo, y esta falta de claridad es uno de los mayores predictores de desmotivación y desconfianza. Cuando los líderes hacen explícitas las expectativas, el compromiso y el desempeño del equipo aumentan significativamente.

Renegociar con su equipo no significa reducir los estándares o la ambición, sino crear claridad, alineación y credibilidad frente a la incertidumbre. Ayuda a los equipos a pasar de la confusión a la confianza al redefinir cómo se ve el éxito en nuevas condiciones. Los líderes que omiten este paso (aclarar funciones y responsabilidades, redefinir las normas del equipo, y ajustar las metas y métricas de éxito) corren el riesgo de perder credibilidad y de agotar a sus equipos al aferrarse a suposiciones obsoletas.

Una simple lista de verificación para la toma de decisiones, adaptada al artículo de Erik Larson publicado en HBR “A Checklist for Making Faster, Better Decisions” (2016), proporciona una forma práctica de estructurar estas conversaciones. Es mejor utilizarla como ejercicio en equipo, no como reflexión individual. Al discutir cada pregunta en conjunto, los líderes y los equipos pueden revelar suposiciones, identificar puntos ciegos y cocrear alineación.

En lugar de preguntas de sí/no, invite al equipo a discutir qué tan claro está cada elemento o dónde se necesita más claridad. Por ejemplo:

— ¿Qué condiciones han cambiado y cómo afectan nuestras prioridades?

— ¿Cuáles son las dos o tres rutas más viables en este momento?

— ¿Qué información nos falta y cómo la obtendremos?

— ¿Qué compensaciones o implicaciones (presupuesto, riesgo, impacto en los clientes) debemos hacer visibles?

— ¿Qué recomendación o siguiente paso acordaremos y cuándo revisaremos el progreso?

Los patrocinadores se van. Los presupuestos se reducen. Las regulaciones cambian. En el entorno volátil de hoy, las condiciones para el éxito rara vez permanecen estáticas. Los líderes que perduran no son los que se aferran al diseño original, sino los que amplían sus coaliciones, construyen resiliencia en sus sistemas y restablecen las expectativas a medida que cambian las circunstancias.

El giro de María (de una transformación ambiciosa a una estrategia de marketing enfocada en lo esencial) hizo más que salvar su programa: demostró adaptabilidad, reforzó su credibilidad y logró una voz más fuerte en la mesa de liderazgo. En tiempos de incertidumbre, ese es el tipo de liderazgo que perdura.

U

n antiguo cliente mío era un CEO primerizo que acababa de lograr el mejor trimestre de su empresa en años. Los ingresos habían aumentado, los clientes estaban satisfechos y su equipo directivo le era profundamente leal.

Luego tuvo lugar la reunión de la junta directiva. “Sus cifras son impresionantes”, le dijeron, “pero no estamos viendo la visión a largo plazo. ¿Está escalando o simplemente corriendo una carrera corta? ¿Dónde está la estrategia a largo plazo?”

Mi cliente quedó atónito. “Salí de esa reunión cuestionándome todo”, me dijo. “¿Soy la persona adecuada para dirigir esta empresa?” Había pasado meses optimizando las operaciones y generando entusiasmo. Pero había tratado a la junta directiva como algo secundario, una “formalidad de gobernanza”. Ahora, su escepticismo estaba descarrilando su impulso.

Este cliente había aprendido una lección importante: ningún nivel de éxito externo lo inmuniza de la presión interna.

Los CEOs exitosos aprenden a detectar este tipo de fricción antes de que estalle. Eso requiere que operen en tres frentes de liderazgo simultáneos, cada uno de los cuales exige habilidades, conciencia y energía distintas.

Los tres frentes del liderazgo exitoso

En el frente interno, los CEOs son responsables de dirigir bien la empresa. La pregunta clave que deben responder es: ¿Están alineados nuestro personal, nuestra cultura y nuestra ejecución? La presión en este frente suele manifestarse como fricción dentro de los equipos, salidas inesperadas, proyectos estancados, caídas en la moral y riesgos de retención.

En el frente externo, el CEO es responsable de posicionar la empresa en el mercado. La pregunta clave que debe responder es: ¿Los clientes, los medios, los inversionistas y los socios nos ven como el futuro? La presión en este frente normalmente aparece en forma de amenazas competitivas, pérdida de clientes, escepticismo mediático o caídas en el precio de las acciones.

Finalmente, en el frente de la gobernanza, el CEO debe alinear a los poderosos miembros internos que actúan como externos. La pregunta clave es: ¿Confían en nuestra dirección la junta directiva, los grandes accionistas y los reguladores? La presión en este frente puede manifestarse en respuestas tardías, preguntas incisivas o, en casos extremos, cartas públicas.

Algunas presiones, como los conflictos geopolíticos, la regulación de la IA o la agitación de accionistas activistas, encienden los tres frentes a la vez. Otras pueden centrarse en uno solo. Pero en momentos de volatilidad sistémica, la presión (no la preferencia) debe dictar hacia dónde se dirige la atención del CEO. Estos momentos también exigen que los CEOs lideren de manera adaptativa en todos los frentes.

Cómo tratar a las partes interesadas como sistemas de alerta temprana

Mientras que algunos CEOs fracasan por comprometerse en exceso con un solo frente de liderazgo, otros prosperan al involucrarse intencionalmente en los tres. La diferencia entre un buen CEO y uno excelente no es el esfuerzo: es saber cuál de los tres frentes está en auge hoy y cuál lo estará mañana. He aquí cuatro estrategias que pueden ayudarle a identificar dónde está la presión:

1. Convierta el ruido en señales.

Trate la agitación de las partes interesadas como datos (no como ruido) para poder actuar antes de que el daño se refleje en métricas rezagadas. En lugar de esperar a que se produzca una crisis, aprenda a detectar dónde se está acumulando la tensión y actúe antes de que se propague.

En el frente interno, pida a su CHRO (director de recursos humanos) que aporte datos sin filtrar sobre la opinión de los empleados a las reuniones ejecutivas. Realice “entrevistas de permanencia” con los empleados de alto rendimiento. Pregúnteles: “¿Qué haría que se marchara?” Busque tiempo para mantener reuniones individuales con sus superiores inmediatos. Pregunte: “¿Qué está escuchando?”, no solo “¿Qué estamos haciendo?”

En el frente externo, destaque las métricas de satisfacción del cliente en las reuniones de la junta directiva. Haga que sean tan visibles y se debatan tanto como los ingresos. Luego, vaya más allá y otorgue al éxito del cliente la misma importancia que a las finanzas. Organice sesiones periódicas para escuchar la “voz del cliente” con los equipos de producto, ventas y soporte. Deje que las quejas de los clientes marquen el rumbo a seguir. Participe en dos llamadas con clientes al mes, no para hablar, sino para escuchar.

En el frente de la gobernanza, supervise la alineación de la junta directiva, así como lo haría con los KPIs. Monitoree la asistencia de los miembros y los retrasos en sus respuestas, ya que pueden ser señales sutiles de desinterés. Designe a un enlace de la junta directiva cuya función sea detectar preocupaciones tempranas y traducir intenciones. Antes de una decisión de alto riesgo, reúnase individualmente con cada uno de los miembros y pregúntele: “¿Tiene alguna preocupación importante?” Esa pregunta permite que las dudas no expresadas salgan a la luz, antes de que se compartan públicamente.

La fricción no es más que retroalimentación con una mala sincronización. Cuanto antes la detecte, menos incendios tendrá que apagar, ya sean controversias públicas o crisis privadas.

2. Deje de representar la confianza, sistematícela.

Aunque las reuniones abiertas, los encuentros individuales y los seguimientos en equipo pueden ser buenas formas de recopilar comentarios de los empleados, pueden convertirse en gestos simbólicos de confianza y terminar siendo simples ejercicios de cumplimiento. Para descubrir señales en tiempo real de erosión de la seguridad psicológica antes de que la alineación se rompa, necesita un mecanismo para medir si sus esfuerzos realmente están construyendo confianza y alineación.

Envíe una breve encuesta semanal de tres preguntas a una muestra rotativa del 15% de empleados, clientes y miembros de la junta directiva. Asegúrese de mantener las respuestas anónimas para fomentar la sinceridad, especialmente entre las voces internas. He aquí algunas preguntas con las que puede empezar:

— ¿Qué estamos fingiendo no saber?

— ¿Dónde se siente menos seguro o en más riesgo?

— Si tuvieras 60 segundos para hablar conmigo de forma anónima, ¿qué me diría?

Revise los temas con su director de recursos humanos o una persona de confianza, y actúe públicamente sobre uno de ellos.

3. No se enfoque en exceso en el frente donde está ganando.

He observado que los CEOs tienden naturalmente hacia el frente en el que se sienten más cómodos. Sin embargo, el éxito en un área a menudo oculta una tensión creciente en otra. ¿El resultado? Un desequilibrio de liderazgo que parece justificado… hasta que se vuelve en su contra.

Su objetivo es detectar la presión creciente a tiempo y evitar los puntos ciegos, reequilibrando su atención para que la presión temprana no se convierta en una crisis futura. Programe un “análisis de presión” mensual con asesores de confianza para sacar a la luz lo que se está ignorando silenciosamente y abordar la señal antes de que se convierta en una reacción negativa. En una reunión mensual de 45 minutos, pregunte:

— ¿Qué frente estamos dejando silenciosamente en segundo plano?

— ¿Qué está ocurriendo bajo la superficie que no está recibiendo atención?

Luego, actúe sobre una de esas ideas programando un punto de contacto con ese grupo de partes interesadas antes de que las cosas se intensifiquen.

4. Dirija con preguntas cuyas respuestas no puede controlar.

Cuando la presión aumenta, muchos CEOs hacen preguntas para confirmar lo que ya creen. Pero el liderazgo transformador requiere curiosidad que dé espacio a la disrupción. Los CEOs más respetados no solo escuchan respuestas seguras, sino que hacen preguntas más inteligentes que podrían cambiar sus planes por completo.

Su objetivo es comprender la resistencia, profundizar la confianza y detectar riesgos más rápido, modelando la curiosidad por encima de la certeza.

La próxima vez que esté frente a su equipo o junta directiva, comience la sesión con una pregunta audaz e incómoda. Luego, dé seguimiento públicamente para demostrar que lidera con integridad, no con apariencias. Comience su próxima reunión con una de estas preguntas:

— ¿Qué están diciendo nuestros críticos más inteligentes que no hemos tomado lo suficientemente en serio?

— ¿Qué es lo que no estamos escuchando y probablemente deberíamos hacerlo?

Luego, deje que la sala responda. No necesita tener la respuesta, solo el valor de hacer la pregunta. Ese momento a menudo revela lo que los tableros de control no pueden mostrarle y le da la claridad para actuar antes. Porque bajo presión, la velocidad no proviene de la certeza, sino de la claridad.

C

ada grupo de gobierno tiene su propia combinación de personalidades y su propia dinámica. Aun así, hemos visto una y otra vez que muchas juntas directivas confunden la colegialidad con el acuerdo, en lugar de verla como el respeto y la confianza que permiten un debate franco. Cuando se pierde esa distinción, la armonía pasa a ser la prioridad, la disidencia queda relegada y la rendición de cuentas se desvanece. Como resultado, se evitan las conversaciones difíciles, se retrasan las decisiones críticas y las discusiones dejan de reflejar lo que los miembros están dispuestos a decir fuera de la sala de juntas.

Datos recientes confirman la gravedad de las consecuencias: los fallos en la gobernanza pueden hacer que las empresas tengan un rendimiento inferior en sus sectores en alrededor de un 35% durante el año siguiente, lo que supone una pérdida estimada de 490 mil millones de dólares en valor para los accionistas.

En conjunto, estos hallazgos ponen de relieve la brecha que existe entre lo que realmente se debate en las juntas directivas y el nivel de franqueza que exige el entorno empresarial actual. Esa brecha es una crisis competitiva que pasa desapercibida.

¿Se pregunta si su junta directiva podría estar inclinándose demasiado hacia la comodidad? He aquí cinco señales de alerta a las que debe prestar atención.

1. Evasión de la rendición de cuentas

Cómo se ve: La junta directiva ha sabido durante meses que una división presenta un bajo rendimiento, pero nadie quiere mencionarlo a menos que el CEO lo haga.

Por qué es un problema: Cuando los temas delicados se evitan o se posponen, es una señal clara de que la colegialidad ha empezado a eclipsar la responsabilidad principal de su junta directiva: la gobernanza. Evitar los temas no solo detiene el progreso; debilita su capacidad para guiar la estrategia y dirección a largo plazo de la empresa. Los asuntos críticos como el bajo desempeño ejecutivo, la planificación de sucesión o la disfunción cultural suelen posponerse para la próxima reunión o, peor aún, se ignoran por completo.

Cómo cambiarlo:

— Establezca temas de gobernanza “obligatorios”. Acuerde puntos recurrentes en la agenda (por ejemplo, rendimiento ejecutivo, planificación de sucesión, salud cultural) para que no puedan omitirse silenciosamente.

— Aborde primero el tema más difícil. Reserve los primeros 20 minutos de cada reunión de la junta directiva exclusivamente para el tema más incómodo de la agenda, cuando la energía cognitiva de todos está en su punto más alto.

— Siga el cumplimiento. Mantenga un panel compartido de las discusiones confidenciales con responsables claros, plazos y actualizaciones de estado. Dedique tiempo en cada reunión para revisarlo, de modo que el progreso sea transparente y la evasión imposible.

2. Consenso superficial

Cómo se ve: Durante las reuniones, la junta directiva llega a acuerdos rápidamente y rara vez explora soluciones o riesgos alternativos.

Por qué es un problema: Tenga cuidado con la falsa promesa de las decisiones unánimes. Cuando todas las voces están siempre de acuerdo sin cuestionar, normalmente no se trata de alineación, sino de complacencia. El verdadero liderazgo exige que su junta directiva distinga entre una alineación genuina y la peligrosa comodidad del acuerdo superficial. Las decisiones más valiosas surgen del debate riguroso, no de salas donde se evitan las preguntas difíciles.

Cómo cambiarlo:

— Construya una “responsabilidad contraria”. Asigne un “jefe escéptico” rotativo en cada reunión para desafiar suposiciones, encontrar fallas y proponer alternativas. Evalúe parcialmente a los directores según su capacidad para cumplir este rol, premiando la valentía intelectual por encima de la complacencia.

— Separe el debate de la toma de decisiones. Permita una discusión abierta antes de cualquier votación para que los miembros exploren riesgos y alternativas sin comprometerse antes de tiempo. Puede decir: “Dediquemos 10 minutos a explorar los contraargumentos más sólidos antes de votar. ¿Qué riesgos, puntos ciegos o alternativas estamos pasando por alto?”

— Realice un “análisis forense de decisiones”. Cada trimestre, revise dos o tres decisiones importantes pasadas. Pregunte: “¿Qué preguntas no hicimos? ¿Dónde nos influyó el pensamiento grupal? ¿Hicimos alguna suposición que resultó ser errónea?”

3. Comodidad social por encima de la franqueza

Cómo se ve: En una reunión de la junta directiva, surge tensión por el cronograma de una gran operación, pero en lugar de abordarlo, alguien hace una broma y el tema se deja de lado. La reunión termina con todos sintiéndose bien respecto a sus relaciones, pero sin claridad sobre lo que realmente avanzó.

Por qué es un problema: Las dinámicas cordiales tienen su lugar, pero el mandato de la junta directiva es obtener resultados, no fomentar la camaradería. Cuando la tensión se disipa o evita rápidamente, los temas importantes se estancan, el seguimiento se vuelve difuso y las reuniones se transforman en conversaciones cómodas en lugar de generar resultados concretos.

Cómo cambiarlo:

— Reúna opiniones antes de la reunión. Ofrezca a los directores la opción de compartir sus preocupaciones por escrito antes del encuentro, de manera anónima si es necesario.

— Asigne un facilitador de discusión. Pida a un miembro de la junta directiva o al presidente que garantice activamente que se aborden los temas difíciles. Dele permiso para intervenir y redirigir la conversación si se evaden puntos importantes.

— Estructure el conflicto. Por ejemplo, divida al grupo en lados “a favor” y “en contra” para debatir el tema de forma sistemática. Cuando alguien plantee una pregunta difícil, elógielo para señalar que la franqueza es una muestra de liderazgo, no de discordia.

4. Participación desigual de voces

Cómo se ve: Un miembro nuevo de la junta directiva detecta inconsistencias en el informe de auditoría, pero se queda callado, suponiendo que no es su papel cuestionar a los directores más experimentados.

Por qué es un problema: Cuando los miembros nuevos o más callados retienen sus opiniones por deferencia, la junta directiva pierde perspectivas valiosas. Ese silencio excluye voces que podrían aportar ideas frescas, experiencia relevante o soluciones alternativas. Puede crear una cámara de eco donde solo los miembros más experimentados o vocales dan forma a la conversación.

Cómo cambiarlo:

— Exija aportes de expertos. Para cada punto de la agenda, identifique qué directores tienen experiencia relevante y solicite su opinión antes de cualquier votación.

— Implemente una “participación obligatoria por turnos” en las decisiones importantes. Antes de votar sobre cuestiones estratégicas, recorra la mesa y pida a cada director que exprese una preocupación específica o un enfoque alternativo. En lugar de decir “Estoy de acuerdo con lo que se ha dicho”, cada persona debe aportar una perspectiva distinta.

— Establezca objetivos. Ningún director debe consumir más del 25% del tiempo de discusión, y cada director debe contribuir sustancialmente en al menos el 80% de los puntos principales de la agenda.

5. Gobernanza en la sombra

Cómo se ve: Un director que tiene preocupaciones sobre la estrategia de riesgos de la empresa elige compartirlas en privado con el facilitador externo después de la reunión, en lugar de plantearlas ante toda la junta directiva, porque teme la reacción en la sala.

Por qué es un problema: Cuando los directores intentan influir en las decisiones mediante conversaciones privadas fuera de la sala, se debilita el papel de la junta directiva como órgano de toma de decisiones colectiva. Los temas críticos nunca se debaten de forma completa, lo que deja al grupo sin el beneficio de perspectivas diversas y transparentes, y crea una gobernanza fragmentada.

Cómo cambiarlo:

— Formalice los protocolos de comunicación. Defina límites claros sobre cuándo y cómo los directores pueden interactuar con la gerencia, los asesores o las partes interesadas fuera de las reuniones. Por ejemplo, puede decidir que las conversaciones informales están bien, pero las decisiones deben regresar siempre a la junta directiva en su conjunto.

— Establezca una norma de “plantéelo en la sala”. Al inicio de cada reunión, exija que cada director revele brevemente cualquier conversación significativa sobre asuntos de la empresa que haya tenido con la administración, asesores u otras partes interesadas desde la última reunión de la junta directiva.

— Utilice las sesiones ejecutivas de forma estratégica. Incluya sesiones cerradas regulares sin la presencia de la gerencia para ofrecer a los directores un espacio donde plantear abiertamente sus preocupaciones delicadas, reduciendo la tentación de trasladar las discusiones a las sombras.

La colegialidad se convierte en una ventaja competitiva cuando coexiste con la franqueza. Con práctica e intención, su junta directiva puede transformar la colegialidad en un motor de decisiones más precisas y una gobernanza más sólida.

C

uando el estilo de liderazgo de un CEO crea más problemas de los que resuelve, el desempeño organizacional puede verse afectado, a veces de forma drástica.

Consideremos el caso de “Alex”, una directora de marketing en una empresa tecnológica mediana con la que trabajamos. Su CEO era famoso por su brillante visión, pero también era conocido por su impaciencia e intolerancia a la disidencia. Los directores comenzaron a marcharse. Las encuestas de compromiso revelaron un bajo nivel de confianza. Mientras los ingresos siguieran aumentando, el CEO enfrentaba poca resistencia.

¿Qué pueden hacer líderes como Alex? No se puede cambiar la personalidad de un CEO, pero sí puede dar forma a cómo se relaciona, alinear a otros y crear las condiciones para el desempeño. A continuación, presentamos cinco estrategias que hemos utilizado con éxito en nuestro trabajo con líderes.

1. Gestione con intención

Gestionar no se trata de complacencia, sino de alineación. Comience preguntando: ¿Qué resultados son los más importantes para mi CEO?

Alex identificó las dos prioridades principales de su CEO: crecimiento rápido y confianza de los inversionistas. Luego reformuló cada recomendación desde esa perspectiva. Cuando planteaba sus inquietudes, utilizaba el Marco SCR (situación – complicación – resolución) para mantenerse concisa y estratégica.

Al hablar el idioma de su CEO, pasó de ser percibida como obstructiva a ser vista como una asesora de confianza. Los líderes son mucho más receptivos cuando las ideas se conectan directamente con sus prioridades declaradas.

2. Construya acuerdos sobre comunicación y roles

Los CEOs que se mueven rápido a menudo crean un efecto de latigazo organizacional al revisar decisiones o invalidar la ejecución a mitad de camino. La ambigüedad alimenta la frustración. El antídoto es construir acuerdos explícitos, lo que reduce la microgestión y preserva el impulso.

Alex y sus colegas trabajaron con líderes interfuncionales para acordar los derechos de decisión: quién toma la decisión final, quién aporta información, quién es responsable de la ejecución y quién simplemente necesita ser informado. También establecieron un flujo disciplinado para las conversaciones: comenzar con los hechos, luego explorar las implicaciones, pasar a la interpretación y dejar las decisiones para el final. Este ritmo garantizó que las discusiones se mantuvieran fundamentadas mientras avanzaban gradualmente hacia la acción.

3. Amplifique las voces externas

Los CEOs pueden desestimar la disidencia interna, pero rara vez ignoran a clientes, inversionistas o miembros de la junta directiva. Alex comenzó a respaldar sus recomendaciones con retroalimentación directa de los clientes y comentarios de los inversionistas. Escuchar a un cliente decir: “Estamos frustrados por los constantes cambios de producto” fue mucho más persuasivo de lo que hubiera sido que otro ejecutivo expresara lo mismo.

En el retiro anual, la empresa de Alex nos invitó a participar para facilitar las sesiones estratégicas. Juntos, recopilamos historias de clientes, información sobre el mercado y perspectivas de los inversionistas para centrar la discusión. El cambio fue inmediato: los debates impulsados por el instinto dieron paso a un diálogo basado en pruebas, y el equipo directivo volvió a centrarse en las prioridades a largo plazo.

4. Forme una coalición con sus pares

Una sola voz disidente es fácil de ignorar. Un equipo de liderazgo unido no lo es. Alex invirtió en generar confianza con sus colegas, alineándose en prioridades compartidas antes de entrar a la sala de juntas.

Para evitar superposiciones y puntos ciegos, el grupo dividió responsabilidades en categorías distintas: adquisición de clientes, retención de clientes y eficiencia operativa. Juntos, presentaron una estrategia unificada e integral al CEO.

Esto no solo hizo que sus recomendaciones fueran más difíciles de descartar, sino que también reemplazó la sensación de aislamiento con un liderazgo coordinado.

5. Practique la paciencia estratégica

Con CEOs visionarios o fundadores, el cambio rara vez es inmediato. El progreso se produce por etapas.

Alex comenzó con pequeñas victorias visibles: aclarar roles, refinar la estructura de las reuniones e incorporar datos de los clientes en las conversaciones. Luego trabajó en desarrollar nuevos principios operativos.

Finalmente, aprendió a aceptar lo que no podía cambiar en el presente, mientras sentaba las bases para el futuro. Este enfoque estratificado logra un equilibrio entre la necesidad de progreso a corto plazo y la paciencia requerida para un cambio duradero.