Cuando el liderazgo de su CEO crea caos
C
uando el estilo de liderazgo de un CEO crea más problemas de los que resuelve, el desempeño organizacional puede verse afectado, a veces de forma drástica.
Consideremos el caso de “Alex”, una directora de marketing en una empresa tecnológica mediana con la que trabajamos. Su CEO era famoso por su brillante visión, pero también era conocido por su impaciencia e intolerancia a la disidencia. Los directores comenzaron a marcharse. Las encuestas de compromiso revelaron un bajo nivel de confianza. Mientras los ingresos siguieran aumentando, el CEO enfrentaba poca resistencia.
¿Qué pueden hacer líderes como Alex? No se puede cambiar la personalidad de un CEO, pero sí puede dar forma a cómo se relaciona, alinear a otros y crear las condiciones para el desempeño. A continuación, presentamos cinco estrategias que hemos utilizado con éxito en nuestro trabajo con líderes.
- Gestione con intención
Gestionar no se trata de complacencia, sino de alineación. Comience preguntando: ¿Qué resultados son los más importantes para mi CEO?
Alex identificó las dos prioridades principales de su CEO: crecimiento rápido y confianza de los inversionistas. Luego reformuló cada recomendación desde esa perspectiva. Cuando planteaba sus inquietudes, utilizaba el Marco SCR (situación – complicación – resolución) para mantenerse concisa y estratégica.
Al hablar el idioma de su CEO, pasó de ser percibida como obstructiva a ser vista como una asesora de confianza. Los líderes son mucho más receptivos cuando las ideas se conectan directamente con sus prioridades declaradas.
- Construya acuerdos sobre comunicación y roles
Los CEOs que se mueven rápido a menudo crean un efecto de latigazo organizacional al revisar decisiones o invalidar la ejecución a mitad de camino. La ambigüedad alimenta la frustración. El antídoto es construir acuerdos explícitos, lo que reduce la microgestión y preserva el impulso.
Alex y sus colegas trabajaron con líderes interfuncionales para acordar los derechos de decisión: quién toma la decisión final, quién aporta información, quién es responsable de la ejecución y quién simplemente necesita ser informado. También establecieron un flujo disciplinado para las conversaciones: comenzar con los hechos, luego explorar las implicaciones, pasar a la interpretación y dejar las decisiones para el final. Este ritmo garantizó que las discusiones se mantuvieran fundamentadas mientras avanzaban gradualmente hacia la acción.
- Amplifique las voces externas
Los CEOs pueden desestimar la disidencia interna, pero rara vez ignoran a clientes, inversionistas o miembros de la junta directiva. Alex comenzó a respaldar sus recomendaciones con retroalimentación directa de los clientes y comentarios de los inversionistas. Escuchar a un cliente decir: “Estamos frustrados por los constantes cambios de producto” fue mucho más persuasivo de lo que hubiera sido que otro ejecutivo expresara lo mismo.
En el retiro anual, la empresa de Alex nos invitó a participar para facilitar las sesiones estratégicas. Juntos, recopilamos historias de clientes, información sobre el mercado y perspectivas de los inversionistas para centrar la discusión. El cambio fue inmediato: los debates impulsados por el instinto dieron paso a un diálogo basado en pruebas, y el equipo directivo volvió a centrarse en las prioridades a largo plazo.
- Forme una coalición con sus pares
Una sola voz disidente es fácil de ignorar. Un equipo de liderazgo unido no lo es. Alex invirtió en generar confianza con sus colegas, alineándose en prioridades compartidas antes de entrar a la sala de juntas.
Para evitar superposiciones y puntos ciegos, el grupo dividió responsabilidades en categorías distintas: adquisición de clientes, retención de clientes y eficiencia operativa. Juntos, presentaron una estrategia unificada e integral al CEO.
Esto no solo hizo que sus recomendaciones fueran más difíciles de descartar, sino que también reemplazó la sensación de aislamiento con un liderazgo coordinado.
- Practique la paciencia estratégica
Con CEOs visionarios o fundadores, el cambio rara vez es inmediato. El progreso se produce por etapas.
Alex comenzó con pequeñas victorias visibles: aclarar roles, refinar la estructura de las reuniones e incorporar datos de los clientes en las conversaciones. Luego trabajó en desarrollar nuevos principios operativos.
Finalmente, aprendió a aceptar lo que no podía cambiar en el presente, mientras sentaba las bases para el futuro. Este enfoque estratificado logra un equilibrio entre la necesidad de progreso a corto plazo y la paciencia requerida para un cambio duradero.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When a CEO’s leadership style creates more problems than it solves, organizational performance can suffer — sometimes dramatically.
Consider “Alex,” a chief marketing officer at a midsized technology company we worked with. Her CEO was celebrated for his brilliant vision but was also notorious for his impatience and intolerance of dissent. Directors began leaving. Engagement surveys flagged low trust. As long as revenue continued to climb, the CEO faced little pushback.
What can leaders like Alex do? You can’t change a CEO’s personality, but you can shape how you engage, align others and create the conditions for performance. Here are five strategies we’ve used successfully in our work with leaders.
1. MANAGE UP WITH INTENTION
Managing up is not about appeasement; it’s about alignment. Start by asking: What outcomes matter most to my CEO?
Alex mapped her CEO’s two top priorities: rapid growth and investor confidence. She then reframed every recommendation through those lenses. When raising concerns, she used the SCR Framework (Situation — Complication — Resolution) to stay concise and strategic.
By speaking her CEO’s language, she shifted from being perceived as obstructive to being seen as a trusted adviser. Leaders are far more receptive when ideas connect directly to their stated priorities.
2. BUILD AGREEMENTS ON COMMUNICATION AND ROLES
Fast-moving CEOs often create organizational whiplash by revisiting decisions or overruling execution midstream. Ambiguity fuels frustration. The antidote is building explicit agreements, which reduces micromanagement while preserving momentum.
Alex and her executive peers worked with cross-functional leaders to agree on decision rights: Who makes the final decision, who contributes input, who’s accountable for execution and who simply needs to be informed. She also established a disciplined flow for conversations: starting with facts, then exploring implications, moving to interpretation and leaving decisions for last. This rhythm ensured discussions stayed grounded while gradually building toward action.
3. AMPLIFY EXTERNAL VOICES
CEOs may dismiss internal dissent, but they rarely ignore clients, investors or board members. Alex began backing her recommendations with direct customer feedback and investor commentary. Hearing a client say, “We’re frustrated by the constant product pivots,” was far more persuasive than another executive making the same point would have been.
At the annual off-site, Alex’s company brought us in to facilitate strategy sessions. Together, we curated client stories, market insights and investor perspectives to anchor the discussion. The shift was immediate: Instinct-driven debates gave way to evidence-based dialogue, and the leadership team refocused on long-term priorities.
4. FORM A COALITION WITH PEERS
A lone voice of dissent is easy to ignore. A united leadership team is not. Alex invested in building trust with her peers, aligning on shared priorities before stepping into the boardroom.
To avoid overlap and blind spots, the group divided responsibilities into distinct categories: customer acquisition, customer retention and operational efficiency. Together, they then presented a unified, comprehensive strategy to the CEO.
This not only made their recommendations harder to dismiss but also replaced a sense of isolation with coordinated leadership.
5. PRACTICE STRATEGIC PATIENCE
With visionary or founder CEOs, change is rarely immediate. Progress happens in layers.
Alex began with small, visible wins — clarifying roles, refining meeting structure and incorporating client data into conversations. She then worked on developing new operating principles.
Finally, she learned to accept what couldn’t be influenced today while laying the groundwork for tomorrow. This layered approach strikes a balance between the need for short-term progress and the patience required for lasting change.
Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.
Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional.
Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
