C

uando es ascendido por primera vez, se embarca en un viaje hacia la excelencia en el liderazgo, forjando un estilo de liderazgo distintivo que nadie más puede replicar. Sin embargo, un atributo que es evidente en todo gran líder es la transparencia. Está en el corazón de las relaciones de alta confianza, y es un requisito previo para construir una cultura constructiva y de alto rendimiento.

Como nuevo líder, puede pensar que debe ser completamente transparente, demostrando apertura en todo lo que hace, pero ese no es el caso: La clave es analizar los méritos de cada situación para determinar cuánta transparencia es adecuada. Puede ser mucha, o puede ser un poco. A menudo, puede ser ninguna. Veamos algunos escenarios con los que es probable que se encuentre y discutamos cómo determinar el nivel de transparencia que debe practicar en cada uno.

Transparencia en los informes

Si bien es importante no desperdiciar el tiempo de su jefe con información irrelevante, informar hacia arriba requiere total transparencia. Con demasiada frecuencia, los líderes eligen encubrir o endulzar las malas noticias, con la esperanza de que las cosas mejoren mágicamente. (Rara vez lo hacen).

La clave aquí es informar la verdad sin miedo, incluso cuando no deja a su equipo bajo la luz más favorable. Dar a los líderes por encima de usted la primera oportunidad de tomar medidas correctivas es infinitamente preferible a mantenerlos en la oscuridad.

El golpe de las malas noticias puede suavizarse entregándolo cuidadosamente. Comenzar con una declaración neutralizadora como “Pensé que deberías saber esto lo antes posible” indicará al destinatario que usted actúa de buena fe. Puede mejorar aún más su credibilidad proponiendo una solución. Manejándolo de la manera correcta, puede convertir un potencial negativo en positivo.

Transparencia de la información

La información confidencial solo debe compartirse cuando sea necesario. Este consejo se aplica a la gestión hacia arriba, hacia los lados y hacia abajo. Por ejemplo, puede tener acceso a la información personal de alguien de su equipo, como sus dificultades financieras o un problema de salud mental. Esta necesita ser protegida. La información no es suya para compartirla.

Cuando se trata de información confidencial del negocio, o información que solo se comparte dentro del equipo de liderazgo, se aplica el mismo principio. En este caso, hay muchas razones por las que compartir es una mala idea.

Primero, cierta información no es útil sin un contexto adicional y compartirla solo causará confusión. En segundo lugar, parte de la información puede carecer de la precisión requerida para hacerla pública. En tercer lugar, este tipo de información a menudo no es relevante para el trabajo que alguien está haciendo (si se vuelve relevante en el futuro, probablemente la empresa la divulgará). Y finalmente, si rompe la confianza de otros líderes en la empresa, estará dañando las relaciones con las personas que tienen influencia sobre su posición y carrera.

Transparencia de valores y comportamientos

La principal excepción a la regla anterior es cuando se trata de cuestiones de ética. Demasiados líderes hacen la vista gorda ante la mala conducta, lo que permite que se arraiguen prácticas terribles. En ausencia de un liderazgo fuerte, este comportamiento se normaliza en la cultura.

Cuando se trata de valores y comportamientos, el mejor desinfectante es la luz del sol. Por lo tanto, ilumine esto donde sea que lo encuentre. La gente debe saber que no pasará por alto ni ignorará conductas cuestionables en ningún nivel de la organización. Para problemas éticos menores, puede ser suficiente reportarlos a su jefe. Sin embargo, para casos más serios, puede ser apropiado informar a recursos humanos, o incluso escalarlos para consideración legal.

Transparencia en la toma de decisiones

Difundir información a las personas envía una señal de que tienen derecho a proporcionar información. Los invita al proceso de toma de decisiones y, si se hace de manera indiscriminada, puede ser desastroso tanto para la calidad como para la velocidad de esa decisión.

La rendición de cuentas y la velocidad juegan un papel importante en la buena toma de decisiones y consultar a las personas adecuadas es esencial para llegar a un resultado de alta calidad. Limite sus consultas a dos grupos clave: aquellos que tienen la experiencia para contribuir significativamente a la solución y aquellos que tendrán que vivir con los resultados finales.

Transparencia personal

Ser abierto y transparente ayuda a ganar la confianza de su equipo, pero más no es necesariamente mejor. Nadie en el trabajo debería tener que escuchar los detalles gráficos de su desordenada ruptura amorosa. Dicho esto, la gente debe saber quién es y qué representa, por eso es tan importante saber qué es y qué no es apropiado compartir. El objetivo es ganar respeto, no popularidad.

Antes de elegir compartir algo, pregúntese: “¿Esto es algo que compartiría con el CEO de la empresa?”

Dos cosas más a considerar…

1. Su tiempo

En cada escenario, su tiempo es crítico. Recuerde, el hecho de que sepa algo no significa que deba compartirlo. Ofrecer transparencia demasiado pronto puede ser engañoso y, a menudo, hace más daño que bien.

Por ejemplo, supongamos que está planeando una reestructuración del equipo. Durante el proceso, considerará opciones que finalmente afectarán a sus subordinados, y sería inapropiado divulgar algo hasta que tenga una propuesta sólida. Puede prometer mover a alguien a un nuevo rol con las mejores intenciones. Sin embargo, si comparte esto con un miembro de su equipo antes de obtener la aprobación de Recursos Humanos, correrá el riesgo de faltar a su palabra y romper la confianza. Espere hasta que su información esté confirmada.

2. Su juicio

Siempre habrá situaciones que se sientan turbias, en las que no esté seguro de cuánta información debe revelar. Antes de decirle algo a alguien, piense en lo que está a punto de divulgar y pregúntese:

— ¿Es cierto?

— ¿Es amable?

— ¿Es útil?

Esta puede ser una herramienta útil para calibrar su barómetro interno de transparencia.

Ser un líder transparente no es tan simple como podría parecer a primera vista. Como nuevo gerente, a menudo se encontrará caminando de puntillas por el campo minado que se encuentra entre sus propios valores y las normas culturales de la organización. Determinar cuánta transparencia es apropiada requiere que ejerza su juicio, que perfeccionará con el tiempo.

¿Los grandes líderes son transparentes? Seguro. Pero también saben cuándo no serlo.

D

urante casi una década, hemos estudiado cómo las asignaciones desafiantes impactan en las trayectorias de los empleados que inician su carrera profesional. Si bien las investigaciones previas se centran en su importancia a niveles de carrera intermedios o superiores, nosotros nos preguntamos: ¿Cuándo empiezan a importar las asignaciones desafiantes y quiénes se benefician más de ellas? Para responder a estas preguntas, diseñamos dos proyectos de investigación que examinan su impacto en los ingenieros durante sus primeros años de trabajo.

El primero fue un estudio cualitativo de 19 profesionales en las primeras etapas de su carrera, basado en dos muestras de entrevistas a recién graduados que se incorporaban al mercado laboral. La mayoría de las personas entrevistadas eran mujeres que se identificaban como asiáticas, de color, latinas o de otros orígenes raciales/étnicos, y se les pidió que describieran asignaciones desafiantes basándose en sus propias experiencias. También reflexionaron sobre cómo se seleccionaba a las personas para estas oportunidades y los resultados de haberlas recibido.

El segundo fue un estudio cuantitativo longitudinal basado en encuestas a más de 600 graduados de programas universitarios de ingeniería en EE. UU., con un máximo de tres años desde su graduación. Del total de la muestra, el 65% se identificó como hombres y el 35% como mujeres. La mayoría (88%) eran personas asiáticas y/o blancas, en comparación con el 12% que eran de color, latinas, indígenas y/o del Pacífico. Estos datos demográficos reflejan de forma cercana a los graduados en ingeniería de los EE. UU. en el momento del estudio (2015–2017), con una representación particularmente elevada de mujeres entre quienes respondieron nuestra encuesta.

En este estudio, desglosamos una asignación desafiante en dos componentes principales y analizamos cada uno por separado: asignaciones que son visibles para otras personas en la organización (son conocidas y hacen que usted sea conocido), y que implican áreas nuevas y desconocidas (lo sacan “fuera de su zona de confort” y le ayudan a desarrollar nuevas habilidades). Analizamos quién tenía acceso a estas asignaciones midiendo la frecuencia con la que las personas encuestadas participaban en cada tipo.

También examinamos cómo estos tipos de asignaciones se relacionaban con las expectativas de recompensas laborales de cada participante. Aunque no pedimos directamente que vincularan sus expectativas con las asignaciones desafiantes, nuestros modelos estadísticos nos permitieron analizar esas relaciones, ofreciendo una visión de cómo este tipo de trabajo puede moldear las percepciones sobre el desarrollo profesional. Observamos diferencias por género y raza/etnia entre ingenieros, controlando los factores académicos y laborales.

Nuestros hallazgos revelan un patrón crítico, pero poco estudiado: el impacto de las asignaciones desafiantes no sólo radica en cuándo comienzan a dar forma a las carreras (a menudo, desde el inicio), sino también en cómo lo hacen (y ese impacto no es uniforme).

Específicamente, descubrimos que las asignaciones desafiantes al inicio de la carrera (especialmente aquellas que implican áreas nuevas y desconocidas de trabajo) estaban más fuertemente vinculadas con recompensas esperadas para los grupos dominantes en ingeniería: hombres e ingenieros de origen blanco y asiático. En contraste, los mismos tipos de asignaciones no estaban vinculados a las mismas recompensas esperadas para mujeres ingenieras o ingenieros de color, latinos, indígenas y del Pacífico con cualificaciones y posiciones similares.

 ¿Dónde fallan las organizaciones?

Nuestra investigación, junto con hallazgos de estudios relacionados sobre las disparidades en las tareas laborales, destaca dos errores comunes que las organizaciones deberían abordar al desarrollar una estrategia de talento que incluya asignaciones desafiantes.

A continuación, describimos cada problema y ofrecemos pasos prácticos que los líderes sénior pueden tomar para construir sistemas más justos al asignar, apoyar y recompensar el trabajo desafiante en las primeras etapas de la carrera profesional.

1. Subestimar la importancia de una asignación desafiante.

En nuestro estudio cualitativo, varios participantes sabían qué era una “asignación desafiante”, pero tenían dificultades para describir cómo funcionaban estas oportunidades en su organización. Muchos eran aún menos conscientes de lo importantes que podían ser estas asignaciones para el crecimiento de su carrera. Esto reflejaba una falta general de comunicación por parte de los gerentes sobre lo que realmente se necesita para avanzar.

Cómo solucionarlo: Para garantizar que las asignaciones desafiantes se distribuyan y se busquen de manera equitativa, las organizaciones deben equipar a los gerentes con una orientación clara sobre el papel que desempeñan en el desarrollo del talento en etapas tempranas. Esto implica no depender únicamente de la mentoría o el acompañamiento informal, sino también proporcionar herramientas y sistemas estructurados que ayuden a los gerentes a comunicar cómo se ve el alto rendimiento y cómo ayudar a los empleados a alcanzarlo.

Los líderes sénior pueden desempeñar un papel fundamental proporcionando orientación y formación que ayude a los gerentes de primera línea a comunicar estos caminos a sus equipos. Esto incluye fomentar comportamientos orientados a tomar la iniciativa, como expresar interés en asignaciones desafiantes, buscar proyectos de alta visibilidad, cultivar relaciones con colegas influyentes e identificar oportunidades para obtener patrocinio y desarrollar habilidades.

Igualmente importante es asegurarse de que esos mensajes se transmitan de forma equitativa y sistemática. Las organizaciones deberían establecer procesos que ayuden a los gerentes a dar seguimiento a quiénes están desarrollando y a quiénes podrían estar pasando por alto.

2. Pasar por alto qué miembro del equipo espera (y recibe) recompensas.

Nuestro estudio cuantitativo destacó un segundo error: la relación entre asignaciones desafiantes y recompensas laborales esperadas fue, en general, más fuerte para los grupos dominantes en ingeniería (hombres e ingenieros blancos y asiáticos). De hecho, aunque las mujeres ingenieras informaron realizar más asignaciones desafiantes en áreas desconocidas, las recompensas laborales esperadas asociadas con ese trabajo eran menos claras para ellas que para los hombres.

Estas disparidades se acentuaron aún más cuando se analizaron por raza y etnia. En el caso de los ingenieros asiáticos y blancos, las asignaciones desafiantes en áreas nuevas y desconocidas estaban fuertemente vinculadas a aumentos salariales y promociones esperadas. Estas mismas relaciones no se observaron en ingenieros de color, latinos, indígenas y del Pacífico. Esto sugiere que los beneficios profesionales de estas oportunidades no se perciben por igual en todos los grupos.

¿A qué se debe esto? No se debe a diferencias en habilidades, confianza o experiencia. Nuestro análisis controló la confianza de los ingenieros, el éxito académico, las prácticas previas y la exposición profesional. En cambio, teorizamos que la diferencia radica en el estatus.

Décadas de investigaciones sociológicas muestran que las personas percibidas como altamente competentes en un campo determinado (a menudo aquellas de grupos históricamente privilegiados) tienen más probabilidades de recibir el beneficio de la duda en situaciones ambiguas. Personas igualmente calificadas de grupos históricamente menos privilegiados enfrentan mayor escrutinio y escepticismo. Con el tiempo, estas ventajas pueden interiorizarse, haciendo que algunos grupos tengan más probabilidades de esperar recompensas profesionales, mientras que otros pueden estar menos seguros de que los mismos esfuerzos conduzcan al progreso.

Cómo solucionarlo: Las organizaciones no solo deberían dar seguimiento a quién recibe asignaciones desafiantes, sino también aclarar cómo estas oportunidades se conectan con el crecimiento profesional. Asignar simplemente trabajo de alto impacto (o alentar a los empleados a buscarlo) no es suficiente. Los empleados necesitan saber: ¿Cómo se ve el éxito? ¿Qué habilidades específicas se desarrollarán? ¿Cómo se tomará en cuenta este trabajo en futuros aumentos, promociones o consideración para puestos de liderazgo?

Con demasiada frecuencia, se asume que el valor de una asignación desafiante es evidente por sí mismo, pero nuestra investigación sugiere que, dado el peso de las creencias culturales y los sesgos ampliamente difundidos, distintos grupos perciben el beneficio de un trabajo similar de manera muy diferente. Sin sistemas que aclaren el propósito, las expectativas y los resultados potenciales de estas oportunidades, las organizaciones corren el riesgo de socavar las mismas posibilidades de avance que las oportunidades de mejora están teóricamente diseñadas para abrir.

Las organizaciones también pueden tomar medidas para garantizar que las personas que se destacan en asignaciones desafiantes sean reconocidas y apoyadas de formas que conduzcan a un crecimiento profesional real. Reconocer públicamente a quienes sobresalen en estos roles aumenta su visibilidad y destaca sus contribuciones ante quienes toman decisiones clave.

En última instancia, nuestra investigación subraya la importancia de diseñar sistemas que hagan que el valor y las recompensas de las asignaciones desafiantes sean claros, consistentes y accesibles.

E

n el mundo acelerado de hoy, la presión por hacer más, lograr más y ser más en menos tiempo se ha convertido en una parte omnipresente de la vida moderna (y está agotando a los empleados).

Esta urgencia implacable puede dar lugar a un fenómeno conocido como “enfermedad de la prisa”, un término introducido por primera vez en 1974 por los cardiólogos Meyer Friedman y R.H. Rosenman para describir los efectos perjudiciales del comportamiento Tipo A (es decir, de alto rendimiento) en la salud cardiovascular. La enfermedad de la prisa no es una condición diagnosticable, pero encapsula un conjunto de comportamientos y emociones (impaciencia, apresuramiento crónico y una constante sensación de escasez de tiempo) que pueden causar estragos en el bienestar físico y mental de una persona.

Por qué es peligrosa la enfermedad de la prisa

La ansiedad y el estrés crónico que provienen de un estilo de vida frenético, siempre activo, y de la creencia de que tiene poco tiempo, pueden causar presión arterial alta, dolores de cabeza e insomnio. La presión arterial alta y los síntomas de ansiedad y depresión (comúnmente conocidos como angustia psicológica) son factores de riesgo conocidos de enfermedades cardiovasculares e incluso de muerte. Un gran metaanálisis encontró que la angustia psicológica por sí sola aumentaba el riesgo de mortalidad por cualquier causa, y cuanto mayor era la angustia psicológica, mayor era el riesgo de muerte, incluso después de ajustar factores como edad, índice de masa corporal, tabaquismo, actividad física y consumo de alcohol.

En el trabajo, la enfermedad de la prisa puede conducir a una mala toma de decisiones, así como a resultados subóptimos cuando no se toma el tiempo para reflexionar, o cuando las prisas resultan en errores por descuido. Sumido en los efectos de la enfermedad de la prisa, su capacidad para absorber, procesar y utilizar nueva información disminuye, y su capacidad para innovar también puede verse afectada, ya que la creatividad generalmente no puede apresurarse. Las relaciones pueden deteriorarse porque usted se irrita con facilidad cuando los demás no mantienen su ritmo intenso, o porque demuestra abiertamente escepticismo respecto a su capacidad para hacer las cosas con eficacia. Cuando el estrés laboral crónico conduce al agotamiento, la negatividad y el bajo rendimiento, el resultado final de la enfermedad de la prisa puede ser un agotamiento total.

Cómo identificar la enfermedad de la prisa

Una de las cosas que hace difícil detectar la enfermedad de la prisa es su capacidad para disfrazarse de eficiencia, productividad, logros o creación de valor para la organización. Como cada una de estas son cualidades muy valoradas y signos de alto rendimiento, es posible que usted ni siquiera se dé cuenta de que algo está mal hasta que su prisa constante le cobre un precio.

Observe si alguno de estos signos y síntomas de la enfermedad de la prisa está presente en su experiencia laboral:

— Todo le parece urgente.

— Siempre tiene prisa.

— Está constantemente preocupado por el paso del tiempo.

— Siempre siente que va retrasado.

— Tiene poca paciencia y se irrita con facilidad.

— Le quita prioridad a su propio bienestar en favor de la eficiencia y la productividad.

— Le incomoda tener tiempo libre y rara vez se toma un momento para descansar.

— Siente placer al completar tareas.

Cómo superar la enfermedad de la prisa

Aunque los costos de la enfermedad de la prisa pueden ser graves, los remedios están fácilmente disponibles. Pruebe estos consejos y tácticas para comenzar a desacelerar y recuperar su salud sin comprometer su rendimiento:

— Implemente funciones de control obligatorias.

— Haga una pausa antes de decir que sí.

— Escriba las consecuencias de decir que sí.

— Escriba los beneficios de desacelerar.

— Utilice una herramienta que le ayude a priorizar.

— Priorice la amabilidad sobre los logros.

— Practique la atención plena (mindfulness).

— Busque apoyo.

C

uando Bill Gates, cofundador de Microsoft, fue entrevistado por el Instituto Smithsoniano en 1993 sobre los inicios de su empresa, no destacó el papel de la ingeniería de software en el crecimiento de la compañía. En su lugar, habló del impacto decisivo de una decisión clave de recursos humanos: contratar a uno de sus viejos amigos de la escuela, un tipo tímido llamado Steve Ballmer.

“Cuando Steve llegó, pasé mucho tiempo con él porque el lado comercial era importante”, dijo. “Me resultó muy beneficioso que Steve estuviera en contacto con las personas y conociera su opinión”.

La incorporación de Ballmer cambió a Microsoft de la noche a la mañana. ¿Por qué? Introdujo una gran cantidad de nuevas ideas y habilidades comerciales en una empresa sólida, aunque un tanto geek, centrada en la ingeniería. Ballmer no fue sólo una contratación aditiva que elevó el nivel de competencia interna de Microsoft, sino que fue una contratación multiplicativa, que galvanizó la energía general de la compañía a un nivel de crecimiento explosivo, como un reactor nuclear que alcanza una masa crítica.

Una forma de pensar en lo que sucedió en Microsoft es que Ballmer aumentó la densidad de talento de la organización. Su nuevo conjunto de habilidades y energía hizo que todos los demás fueran más productivos.

La densidad de talento desafía el concepto tradicional de curva de campana, que ha dominado el pensamiento de contratación y compensación de las empresas durante décadas, pero que puede promover la aceptación de una mediocridad inherente. El enfoque de la densidad de talento enfatiza garantizar que cada decisión de contratación o promoción sea un multiplicador de fuerza que impulse la capacidad general del equipo. Se basa en dos principios clave:

1. Con el apoyo y la formación adecuados, cada individuo puede lograr más.

2. Algunos individuos tienen un “rendimiento superior”, y deben ser incentivados y recompensados en consecuencia.

En un mundo perfecto, siempre contrataría a personas con un rendimiento diez veces superior al de su empresa. Sin embargo, en la realidad, los procesos de Recursos Humanos a menudo impiden que esto suceda. En primer lugar, la calificación en función de una curva de campana puede disuadir a los empleados con un rendimiento superior de incorporarse a la empresa, ya que limita la proporción de empleados calificados como de alto rendimiento, sin importar el rendimiento de cada uno. En segundo lugar, los gerentes pueden sentirse intimidados por estas personas de alto rendimiento, lo que los lleva a pasar por alto o ignorar a estos talentos.

Nuestros sistemas de desempeño suelen ir en contra de la densidad de talento. Pero en un mundo de escasez de talento y presión constante para mantener el liderazgo en el mercado, debemos luchar contra esta psicología y encontrar formas más científicas de hacer crecer nuestro equipo.

Romper el impulso de “crezcamos contratando”

Tradicionalmente, muchas empresas han adoptado una mentalidad de “contratar para crecer”, o la creencia de que aumentar la plantilla conduce directamente al crecimiento. En la carrera por ser el primero, el mantra “crecer rápido” impulsa a las empresas a contratar rápidamente, suponiendo que el tamaño asegurará el éxito.

Este enfoque se basa en un supuesto erróneo: que existe una relación lineal entre el número de empleados y los resultados que producen. Creemos que más vendedores impulsarán más ventas, más ingenieros crearán más productos, más especialistas en marketing generarán más prospectos y más personal de servicio atenderá a más clientes. Sin embargo, esta suposición no es cierta, ya que el talento impulsa el éxito más que la cantidad.

Los líderes inteligentes empiezan a comprender que el tamaño del equipo es menos importante que la calidad de las habilidades, capacidades y trabajo en equipo de sus miembros. De hecho, en muchas empresas, unas pocas personas generan el mayor valor, con una larga cola de personas que se desempeñan en niveles más bajos. Por ejemplo, un estudio realizado en 198 equipos con más de 600,000 empleados reveló que un pequeño número de individuos superaba sistemáticamente a sus pares, a menudo entregando resultados que llegaban a ser hasta 10 veces superiores que el promedio.

Construir una organización de alta densidad de talento

El objetivo de la densidad de talento es ayudar y alentar a cada individuo a avanzar hacia la parte superior de la curva de campana. ¿Cómo pueden lograrlo las organizaciones? Desarrollando una estrategia enfocada en fortalecer la capacidad general de la organización.

Piense en la densidad de talento como una forma de aumentar la productividad con un proceso estructurado de Recursos Humanos. Si desea mejorar la productividad, cada empleado debe evolucionar continuamente en su función, agregando más valor cada año, en lugar de limitarse a mantener su desempeño actual. Para lograr la densidad de talento, las empresas deben adoptar tres estrategias:

1. Replantear la función de contratación.

Los equipos de contratación deben dejar de pensar que son el centro de distribución de Amazon para las personas. En su lugar, los reclutadores deben cuestionar cada decisión de contratación, instando a los gerentes a considerar la densidad de talento y cómo cada nueva contratación mejorará la productividad general del equipo. Esto podría significar dar prioridad a los candidatos internos que «encajan» y están comprometidos con la cultura, ya que suelen ser más productivos y permanecen más tiempo en la empresa.

2. Colocar a las personas en puestos que aprovechen sus fortalezas.

Este enfoque no solo se aplica a las nuevas contrataciones; todos los miembros del equipo deben contribuir significativamente a la productividad general y mejorarla. Esto significa que deberá apoyar y alentar a todos los empleados a mejorar constantemente su «densidad de talento» individual. Si los empleados no desarrollan activamente sus habilidades, pueden reducir inadvertidamente la densidad de talento general de la organización, independientemente de su antigüedad.

3. Pagar a las personas a tasas de mercado o superiores.

Por último, debe tener en cuenta la compensación. Como vemos en los equipos ganadores de la NBA o la NFL, no se puede lograr la excelencia pagando salarios promedio. Es posible que tenga que estar dispuesto a pagar por encima del promedio de mercado a los empleados que impulsan el rendimiento.

La densidad de talento es una ventaja en la era de la IA

Una última razón para centrarse en aumentar la densidad de talento (en lugar de ampliar la plantilla) es la transformación radical de los negocios impulsada por la inteligencia artificial.

Aunque la IA cambiará todas las empresas, su objetivo debe ser aprovecharla rápidamente para crear una ventaja competitiva significativa. No obstante, hacer frente a ese cambio exigirá cada vez más flexibilidad y agilidad de aprendizaje dentro de su empresa. Como resultado, necesitará un equipo centrado, alineado y con alta densidad de talento para impulsar esta transformación. La directora de Recursos Humanos de OpenAI me ha dicho que unos pocos individuos son considerados clave para el éxito de la empresa, y que su función es recompensar, motivar y cultivar más talento como ellos.

En mi experiencia, las empresas que impulsan un alto rendimiento continuo son lugares de trabajo estimulantes que ofrecen productos y servicios excepcionales de manera constante, y son buenas inversiones a largo plazo para las partes interesadas. Así que, aprenda de los mejores y emule a estas empresas exitosas comprometiéndose con una política en la que nadie reciba un distintivo a menos que contribuya a la densidad de talento general, en lugar de limitarse a aumentar el número de empleados.

¿

Teme dar retroalimentación?

Mucha gente lo hace. Algunos incluso se ponen ansiosos antes de una conversación de retroalimentación.

Para aquellos que son nuevos en la gerencia, las conversaciones de retroalimentación pueden parecer otro elemento tedioso en su lista de tareas pendientes, (algo que deben hacer, pero que no necesariamente disfrutan). Es posible que le preocupe cómo reaccionará su empleado, especialmente si es una conversación difícil. Incluso puede preguntarse si sus empleados realmente valoran sus palabras o planean ponerlas en práctica.

Si usted piensa esto, tenga en cuenta que a sus empleados sí les importa, sobre todo a los de alto rendimiento.

Según un estudio de Crucial Learning titulado “The Value of Stress Free Productivity”, los empleados de alto rendimiento son los héroes de un equipo y, a menudo, generan más del 60% de los resultados. Las investigaciones demuestran que estas “superestrellas” pueden generar un 400% más de productividad que sus pares, y que el simple hecho de estar cerca de ellos puede aumentar el rendimiento de otros trabajadores en un 15%.

Esto significa que los empleados de alto rendimiento son esenciales para el éxito de su equipo, (y que debe esforzarse por retenerlos). Parte de eso implica brindarles retroalimentación valiosa para ayudarlos a aprender y crecer, ya que los datos muestran que este grupo está altamente motivado por la retroalimentación. También es probable que busquen otras oportunidades si no reciben formación de calidad en sus puestos actuales.

A pesar de esto, los empleados de alto rendimiento reciben sistemáticamente retroalimentación de menor calidad que sus colegas, y esto es peor en el caso de las mujeres de alto rendimiento. Los gerentes suelen dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a intentar mejorar el desempeño de los empleados de menor rendimiento. El problema surge cuando esos esfuerzos llevan a un gerente a no involucrarse lo suficiente con los demás miembros de su equipo. Dada la importancia de las contribuciones de los empleados de alto rendimiento, debe equilibrar sus esfuerzos de retroalimentación y asegurarse de no pasar por alto las necesidades de sus mejores empleados.

He aquí cinco acciones que puede tomar para asegurarse de que su enfoque de retroalimentación sea justo y mantenga a los mejores talentos comprometidos, junto con ejemplos de cómo brindarles retroalimentación.

1. No se abstenga de dar retroalimentación constructiva

Es fácil omitir la retroalimentación crítica cuando se trata de sus empleados estrella. Con tantos elementos en su lista de tareas pendientes, puede sentirse tentado a simplemente decir: «Lo está haciendo muy bien», y seguir adelante, sin considerar cómo pueden mejorar. También es posible que le preocupe desmotivarlos diciendo algo negativo, pero ambas cosas son erróneas.

Dar retroalimentación constructiva a los empleados de alto rendimiento los mantiene comprometidos y motivados. Las investigaciones sobre lo que los empleados de alto rendimiento quieren en el trabajo muestran que el 50% quiere «al menos una reunión mensual con sus gerentes» para que los ayuden a comprender mejor sus funciones y, por ende, mejorar.

Por lo tanto, incluso si su empleado está haciendo un gran trabajo, considere qué áreas de su trabajo o desempeño aún pueden mejorar. Pregúntese: ¿Cuáles son sus objetivos y cuáles son los objetivos del equipo? ¿Cómo puede esforzarse para alcanzar esos objetivos, más allá de lo que está haciendo actualmente? ¿Qué lo convertiría en un mejor trabajador, miembro del equipo o líder?

2. Evite el lenguaje de “todo o nada”

Es importante asegurarse de que su retroalimentación no incluya un lenguaje exagerado como “siempre contribuye” o “nunca deja pasar una oportunidad”. Los gerentes suelen utilizar un lenguaje exagerado para enfatizar un punto, pero la hipérbole puede restarle credibilidad a sus palabras, sobre todo porque es incorrecta. Rara vez “siempre” o “nunca” describen con precisión el desempeño o las acciones de alguien.

Con todos los empleados (no solo los de alto rendimiento), también debe evitar el uso de un lenguaje de mentalidad fija como “no es bueno para comunicarse” o “es creativo, pero no analítico”. Este tipo de retroalimentación transmite la idea de que las habilidades y la inteligencia de un empleado son fijas e inmutables, lo cual puede desmotivarlo o hacerlo sentir que no tiene margen para crecer o cambiar. Cuando esto sucede, los empleados de alto rendimiento en particular pueden desanimarse o buscar alternativas para crecer.

3. No sea demasiado personal

Una trampa común al dar retroalimentación es basarse en la personalidad. Es más probable que caiga en esta trampa con personas de alto rendimiento en quienes confía o con quienes tiene una buena relación. Por ejemplo, al decirle a alguien: «Usted es la persona más servicial de nuestro equipo», se centra en un rasgo de personalidad más que en el impacto de su desempeño en la empresa.

Esto es especialmente problemático para las mujeres, quienes tienen un 22% más de probabilidades de recibir retroalimentación sobre su personalidad que los hombres. Cuando las mujeres de alto rendimiento reciben retroalimentación basada en la personalidad, esto también repercute en sus oportunidades de crecimiento, ya que pierden la oportunidad de recibir comentarios relevantes y específicos sobre el desarrollo de habilidades para su puesto.

4. Tenga cuidado de no reforzar estereotipos negativos

La retroalimentación no solo se trata del desempeño, sino que también influye en cómo sus empleados se ven a sí mismos, a su trabajo y a su liderazgo. En el caso de los empleados de alto rendimiento que pertenecen a grupos históricamente subrepresentados, sus palabras pueden tener más peso. Estas personas pueden ser más susceptibles a internalizar la retroalimentación que resulta en una amenaza de estereotipo (una experiencia psicológica que ocurre cuando alguien siente estrés o ansiedad al confirmar estereotipos negativos sobre su grupo racial, étnico, de género o cultural).

Las investigaciones sobre la internalización de la retroalimentación descubrieron que las mujeres de alto rendimiento tienen siete veces más probabilidades de internalizar estereotipos negativos como «ser demasiado emocionales en el trabajo», lo que puede limitar su confianza y crecimiento profesional. Otro estudio sobre mujeres en puestos de liderazgo reveló que la amenaza de estereotipos puede reducir la percepción de las mujeres sobre sus habilidades de liderazgo e impedirles ejercer ese tipo de funciones. Además, las mujeres de alto rendimiento que están subrepresentadas son más propensas a recibir comentarios sesgados que las etiqueten con términos negativos como «antipáticas» o «difíciles».

La investigación también descubrió que el 42% de los empleados de color recuerdan haber sido llamados «antipáticos» en la retroalimentación, mientras que los empleados blancos tienen el doble de probabilidades de ser calificados como «agradables» en comparación con cualquier otro grupo en el trabajo. Estas etiquetas pueden socavar incluso a las personas más talentosas y reforzar estereotipos sobre grupos específicos.

Para retener y empoderar a sus mejores talentos, sea consciente de la retroalimentación que brinda y de cómo puede reforzar estereotipos o prejuicios negativos.

5. Delinee rutas claras para el crecimiento

El crecimiento profesional no debería ser un misterio para sus empleados. La claridad sobre lo que se requiere para avanzar hacia sus objetivos mantiene a las personas motivadas. Las sesiones de retroalimentación son oportunidades para planificar no solo promociones, sino también proyectos de desarrollo profesional, roles interfuncionales y oportunidades de mentoría que se alineen con sus aspiraciones.

Esto es aún más importante para las mujeres de alto rendimiento y las personas no binarias, ya que los estudios muestran que una cantidad desproporcionada de ellas no sabe lo que se necesita para su próximo ascenso, lo que indica una brecha que debe cerrarse para evitar frustraciones y oportunidades perdidas. Sus reuniones individuales son un buen momento para reafirmar su compromiso de ayudar a sus empleados de alto rendimiento a crecer y a conseguir las oportunidades que desean.

Seguir estos consejos puede ser útil para dar retroalimentación a todos sus empleados. Sin embargo, debe asegurarse de no pasar por alto a sus empleados de alto rendimiento solo porque ya están haciendo un gran trabajo. Los empleados de alto rendimiento prosperan cuando reciben retroalimentación práctica y una dirección clara, por lo que, al brindarles comentarios reflexivos y específicos, les permite sobresalir y mantener su compromiso, garantizando que sigan impulsando el éxito dentro de su organización.

H

e aquí tres acciones específicas que puede utilizar para crear un entorno en el que las personas de alto rendimiento de su equipo permanezcan comprometidas y motivadas:

1. Reconocimiento y agradecimiento

Sus empleados de alto rendimiento desean que sus contribuciones sean percibidas y valoradas. Necesitan saber que usted reconoce las formas específicas en las que están yendo más allá de lo esperado. Ya sea por su dedicación a un proyecto complejo, su capacidad innovadora para resolver problemas o su habilidad para unir al equipo, sea específico en sus elogios.

Las investigaciones han demostrado que reconocer las habilidades y contribuciones positivas no solo aumenta la motivación de la persona que recibe el reconocimiento, sino que también tiene un poderoso efecto indirecto en el resto del equipo. El reconocimiento no siempre tiene que ser público, pero debe ser significativo. Para algunos, una palabra de agradecimiento o una nota amable puede ser suficiente, mientras que otros pueden apreciar ser reconocidos en una reunión de equipo o en una plataforma profesional como LinkedIn. La clave está en comprender cómo prefiere ser reconocido cada uno de sus colaboradores de alto rendimiento y adaptar su enfoque en consecuencia.

2. Oportunidades de crecimiento y desafíos

Las personas de alto rendimiento prosperan ante los desafíos. Para mantenerlas comprometidas, debe ofrecerles oportunidades para ampliar sus habilidades. Esto podría ser a través de tareas desafiantes, proyectos interdepartamentales o roles que requieran que salgan de su zona de confort.

Para identificar oportunidades que coincidan con las fortalezas y pasiones de un empleado de alto rendimiento, invierta tiempo en conocerlo a un nivel más profundo y descubrir qué lo motiva. Las conversaciones individuales periódicas o incluso las charlas informales pueden ayudar a descubrir sus intereses, objetivos a largo plazo y áreas en las que desea crecer. Pregúnteles qué les resulta más fácil, qué les supone un mayor reto, hacia dónde ven que se dirige su carrera y qué habilidades están ansiosos por perfeccionar o aprender. Esta información le permite alinear las tareas con sus talentos y aspiraciones naturales, y envía una señal clara de que usted se preocupa por su éxito.

Sin embargo, no basta con asignarles un proyecto difícil y dejarlos solos. Ofrézcales las herramientas, los recursos y la autonomía que necesitan para tener éxito.

3. Trayectorias para el progreso

Los colaboradores de alto rendimiento son ambiciosos y quieren saber que su arduo trabajo los llevará a algún lugar. No solo quieren conocer una habilidad; quieren dominarla. No basta con promesas vagas de oportunidades futuras; necesitan una trayectoria clara y viable para avanzar. Les gusta tener metas y objetivos a los que aspirar. Las conversaciones profesionales periódicas (mucho más frecuentes que las revisiones anuales) son esenciales. Estas conversaciones deben detallar los próximos pasos en su carrera, las habilidades que necesitan desarrollar y las métricas con las que se medirá su progreso.

Al tener conversaciones profesionales con empleados de alto rendimiento, profundice en sus ambiciones y objetivos. Haga preguntas como: “¿Qué nuevos desafíos le entusiasman en este momento?” o “¿Qué habilidades cree que llevarían su desempeño al siguiente nivel?”.

Y no espere a que una persona de alto rendimiento le pregunte sobre su trayectoria profesional. Las oportunidades de crecimiento profesional nunca deben mantenerse en secreto. Sea proactivo a la hora de identificar oportunidades para ellos, ya sea un ascenso, un puesto de liderazgo o un nuevo proyecto que se alinee con sus objetivos a largo plazo.