La forma correcta de implementar asignaciones desafiantes
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urante casi una década, hemos estudiado cómo las asignaciones desafiantes impactan en las trayectorias de los empleados que inician su carrera profesional. Si bien las investigaciones previas se centran en su importancia a niveles de carrera intermedios o superiores, nosotros nos preguntamos: ¿Cuándo empiezan a importar las asignaciones desafiantes y quiénes se benefician más de ellas? Para responder a estas preguntas, diseñamos dos proyectos de investigación que examinan su impacto en los ingenieros durante sus primeros años de trabajo.
El primero fue un estudio cualitativo de 19 profesionales en las primeras etapas de su carrera, basado en dos muestras de entrevistas a recién graduados que se incorporaban al mercado laboral. La mayoría de las personas entrevistadas eran mujeres que se identificaban como asiáticas, de color, latinas o de otros orígenes raciales/étnicos, y se les pidió que describieran asignaciones desafiantes basándose en sus propias experiencias. También reflexionaron sobre cómo se seleccionaba a las personas para estas oportunidades y los resultados de haberlas recibido.
El segundo fue un estudio cuantitativo longitudinal basado en encuestas a más de 600 graduados de programas universitarios de ingeniería en EE. UU., con un máximo de tres años desde su graduación. Del total de la muestra, el 65% se identificó como hombres y el 35% como mujeres. La mayoría (88%) eran personas asiáticas y/o blancas, en comparación con el 12% que eran de color, latinas, indígenas y/o del Pacífico. Estos datos demográficos reflejan de forma cercana a los graduados en ingeniería de los EE. UU. en el momento del estudio (2015–2017), con una representación particularmente elevada de mujeres entre quienes respondieron nuestra encuesta.
En este estudio, desglosamos una asignación desafiante en dos componentes principales y analizamos cada uno por separado: asignaciones que son visibles para otras personas en la organización (son conocidas y hacen que usted sea conocido), y que implican áreas nuevas y desconocidas (lo sacan “fuera de su zona de confort” y le ayudan a desarrollar nuevas habilidades). Analizamos quién tenía acceso a estas asignaciones midiendo la frecuencia con la que las personas encuestadas participaban en cada tipo.
También examinamos cómo estos tipos de asignaciones se relacionaban con las expectativas de recompensas laborales de cada participante. Aunque no pedimos directamente que vincularan sus expectativas con las asignaciones desafiantes, nuestros modelos estadísticos nos permitieron analizar esas relaciones, ofreciendo una visión de cómo este tipo de trabajo puede moldear las percepciones sobre el desarrollo profesional. Observamos diferencias por género y raza/etnia entre ingenieros, controlando los factores académicos y laborales.
Nuestros hallazgos revelan un patrón crítico, pero poco estudiado: el impacto de las asignaciones desafiantes no sólo radica en cuándo comienzan a dar forma a las carreras (a menudo, desde el inicio), sino también en cómo lo hacen (y ese impacto no es uniforme).
Específicamente, descubrimos que las asignaciones desafiantes al inicio de la carrera (especialmente aquellas que implican áreas nuevas y desconocidas de trabajo) estaban más fuertemente vinculadas con recompensas esperadas para los grupos dominantes en ingeniería: hombres e ingenieros de origen blanco y asiático. En contraste, los mismos tipos de asignaciones no estaban vinculados a las mismas recompensas esperadas para mujeres ingenieras o ingenieros de color, latinos, indígenas y del Pacífico con cualificaciones y posiciones similares.
¿Dónde fallan las organizaciones?
Nuestra investigación, junto con hallazgos de estudios relacionados sobre las disparidades en las tareas laborales, destaca dos errores comunes que las organizaciones deberían abordar al desarrollar una estrategia de talento que incluya asignaciones desafiantes.
A continuación, describimos cada problema y ofrecemos pasos prácticos que los líderes sénior pueden tomar para construir sistemas más justos al asignar, apoyar y recompensar el trabajo desafiante en las primeras etapas de la carrera profesional.
- Subestimar la importancia de una asignación desafiante.
En nuestro estudio cualitativo, varios participantes sabían qué era una “asignación desafiante”, pero tenían dificultades para describir cómo funcionaban estas oportunidades en su organización. Muchos eran aún menos conscientes de lo importantes que podían ser estas asignaciones para el crecimiento de su carrera. Esto reflejaba una falta general de comunicación por parte de los gerentes sobre lo que realmente se necesita para avanzar.
Cómo solucionarlo: Para garantizar que las asignaciones desafiantes se distribuyan y se busquen de manera equitativa, las organizaciones deben equipar a los gerentes con una orientación clara sobre el papel que desempeñan en el desarrollo del talento en etapas tempranas. Esto implica no depender únicamente de la mentoría o el acompañamiento informal, sino también proporcionar herramientas y sistemas estructurados que ayuden a los gerentes a comunicar cómo se ve el alto rendimiento y cómo ayudar a los empleados a alcanzarlo.
Los líderes sénior pueden desempeñar un papel fundamental proporcionando orientación y formación que ayude a los gerentes de primera línea a comunicar estos caminos a sus equipos. Esto incluye fomentar comportamientos orientados a tomar la iniciativa, como expresar interés en asignaciones desafiantes, buscar proyectos de alta visibilidad, cultivar relaciones con colegas influyentes e identificar oportunidades para obtener patrocinio y desarrollar habilidades.
Igualmente importante es asegurarse de que esos mensajes se transmitan de forma equitativa y sistemática. Las organizaciones deberían establecer procesos que ayuden a los gerentes a dar seguimiento a quiénes están desarrollando y a quiénes podrían estar pasando por alto.
- Pasar por alto qué miembro del equipo espera (y recibe) recompensas.
Nuestro estudio cuantitativo destacó un segundo error: la relación entre asignaciones desafiantes y recompensas laborales esperadas fue, en general, más fuerte para los grupos dominantes en ingeniería (hombres e ingenieros blancos y asiáticos). De hecho, aunque las mujeres ingenieras informaron realizar más asignaciones desafiantes en áreas desconocidas, las recompensas laborales esperadas asociadas con ese trabajo eran menos claras para ellas que para los hombres.
Estas disparidades se acentuaron aún más cuando se analizaron por raza y etnia. En el caso de los ingenieros asiáticos y blancos, las asignaciones desafiantes en áreas nuevas y desconocidas estaban fuertemente vinculadas a aumentos salariales y promociones esperadas. Estas mismas relaciones no se observaron en ingenieros de color, latinos, indígenas y del Pacífico. Esto sugiere que los beneficios profesionales de estas oportunidades no se perciben por igual en todos los grupos.
¿A qué se debe esto? No se debe a diferencias en habilidades, confianza o experiencia. Nuestro análisis controló la confianza de los ingenieros, el éxito académico, las prácticas previas y la exposición profesional. En cambio, teorizamos que la diferencia radica en el estatus.
Décadas de investigaciones sociológicas muestran que las personas percibidas como altamente competentes en un campo determinado (a menudo aquellas de grupos históricamente privilegiados) tienen más probabilidades de recibir el beneficio de la duda en situaciones ambiguas. Personas igualmente calificadas de grupos históricamente menos privilegiados enfrentan mayor escrutinio y escepticismo. Con el tiempo, estas ventajas pueden interiorizarse, haciendo que algunos grupos tengan más probabilidades de esperar recompensas profesionales, mientras que otros pueden estar menos seguros de que los mismos esfuerzos conduzcan al progreso.
Cómo solucionarlo: Las organizaciones no solo deberían dar seguimiento a quién recibe asignaciones desafiantes, sino también aclarar cómo estas oportunidades se conectan con el crecimiento profesional. Asignar simplemente trabajo de alto impacto (o alentar a los empleados a buscarlo) no es suficiente. Los empleados necesitan saber: ¿Cómo se ve el éxito? ¿Qué habilidades específicas se desarrollarán? ¿Cómo se tomará en cuenta este trabajo en futuros aumentos, promociones o consideración para puestos de liderazgo?
Con demasiada frecuencia, se asume que el valor de una asignación desafiante es evidente por sí mismo, pero nuestra investigación sugiere que, dado el peso de las creencias culturales y los sesgos ampliamente difundidos, distintos grupos perciben el beneficio de un trabajo similar de manera muy diferente. Sin sistemas que aclaren el propósito, las expectativas y los resultados potenciales de estas oportunidades, las organizaciones corren el riesgo de socavar las mismas posibilidades de avance que las oportunidades de mejora están teóricamente diseñadas para abrir.
Las organizaciones también pueden tomar medidas para garantizar que las personas que se destacan en asignaciones desafiantes sean reconocidas y apoyadas de formas que conduzcan a un crecimiento profesional real. Reconocer públicamente a quienes sobresalen en estos roles aumenta su visibilidad y destaca sus contribuciones ante quienes toman decisiones clave.
En última instancia, nuestra investigación subraya la importancia de diseñar sistemas que hagan que el valor y las recompensas de las asignaciones desafiantes sean claros, consistentes y accesibles.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
For nearly a decade, we’ve studied how stretch assignments impact the trajectories of early-career employees. While previous research focuses on their importance at the mid- to senior-career level, we asked: When do stretch assignments start to matter and who benefits most from them? To answer these questions, we designed two research projects examining their impact on engineers in their first few years on the job.
The first was a qualitative study of 19 early-career professionals based on two interview samples of recent graduates entering workforce. Interviewees were predominantly women who reported being from Asian, Black, Latina or “other” racial/ethnic backgrounds, and were asked to describe stretch assignments based on their own experiences. They also reflected on how people were selected for these opportunities and the outcomes of receiving them.
The second was a longitudinal, survey-based, quantitative study of over 600 graduates from U.S. undergraduate engineering programs within three years of graduation. Of the sample, 65% self-identified as men and 35% as women. The majority (88%) were Asian and/or White, compared with 12% who were Black, Latinx, Indigenous and/or Pacific Islander. These demographics closely reflect U.S. engineering bachelor’s degree recipients at the time of the study (2015-2017), with women particularly overrepresented among our survey respondents.
In this study, we broke down a stretch assignment into two main components and analyzed each one separately: assignments that are visible to others in the organization (they are known and get you known) and that involve new and unfamiliar areas (they get you “out of your comfort zone” and help you learn new skills). We analyzed who had access to these assignments by measuring how frequently respondents engaged in each type.
We also examined how these types of assignments were connected to each participant’s expectation of job rewards. While we didn’t ask participants to directly link their expectations to stretch assignments, our statistical models allowed us to analyze these relationships — offering insight into how stretch work may shape perceptions of career advancement. We looked at differences by gender and race/ethnicity among engineers, controlling for academic and job-related factors.
Our findings surface a critical but underexamined pattern: The impact of stretch assignments lies not only in when they begin to shape careers (often, early on), but also in how they shape those careers — and that impact is not uniform.
Specifically, we found that early-career stretch assignments — especially those involving new and unfamiliar areas of work — were more strongly linked to expected rewards for dominant groups in engineering: men and engineers from White and Asian backgrounds. By contrast, the same types of assignments were not linked to the same expected rewards for similarly qualified and positioned women engineers or Black, Latinx, Indigenous and Pacific Islander engineers.
WHERE ORGANIZATIONS GO WRONG
Our research, along with findings from related studies of disparities in work tasks, highlights two common pitfalls that organizations should address when developing a talent strategy that includes stretch assignments.
Below, we outline each issue and offer practical steps senior leaders can take to build fairer systems for assigning, supporting and rewarding early-career stretch work.
1. UNDER-COMMUNICATING THE IMPORTANCE OF A STRETCH ASSIGNMENT.
In our qualitative study, several participants knew what a “stretch assignment” was but had difficulty describing how these opportunities functioned in their organization. Many were even less aware of how vital stretch assignments could be to their career growth. This reflected a broader lack of communication from managers about what it really takes to advance.
HOW TO FIX IT: To ensure stretch assignments are distributed and pursued equitably, organizations must equip managers with clear guidance around the role they play in early-career talent development. This means not relying solely on informal coaching or mentorship, but also providing structured tools and systems that help managers communicate what high performance looks like — and how to help employees achieve it.
Senior leaders can play a critical role by providing guidance and training that help front line managers communicate these pathways to their teams. That includes encouraging initiative-seeking behaviors such as expressing interest in stretch assignments, pursuing high-visibility projects, cultivating relationships with influential colleagues and identifying opportunities for sponsorship and skill-building.
Just as important is ensuring those messages are delivered equitably and systematically. Organizations should establish processes that help managers track whom they’re developing — and whom they may be overlooking.
2. OVERLOOKING WHICH TEAM MEMBER EXPECTS (AND RECEIVES) REWARDS.
Our quantitative study highlighted a second pitfall: the relationship between stretch assignments and expected job rewards was generally stronger for dominant groups in engineering — male, White and Asian engineers. In fact, although women engineers reported doing more stretch assignments in unfamiliar areas, the expected job rewards associated with this work were less clear for them than for men.
These disparities became even more pronounced when analyzed by race and ethnicity. For Asian and White engineers, stretch assignments in new and unfamiliar areas were strongly linked to expected salary increases and promotions. These same relationships were not observed for Black, Latinx, Indigenous and Pacific Islander engineers. This suggests that professional gains from these opportunities are not perceived equally across all groups.
Why might this be? It’s not due to differences in skill, confidence or experience — our analysis controlled for engineering confidence, academic success, prior internships and career exposure. Instead, we theorize that the difference lies in status.
Decades of sociological research show that people perceived as highly competent in a given field — often those from historically-advantaged groups — are more likely to be given the benefit of the doubt in ambiguous situations. Equally qualified individuals from historically less-advantaged groups face more scrutiny and skepticism. Over time, these advantages can become internalized, making some groups more likely to expect career rewards, while others may be less certain that the same efforts will lead to advancement.
HOW TO FIX IT: Organizations should not only track who is getting stretch assignments, but also clarify how these opportunities connect to career growth. Simply assigning high-stakes work — or encouraging employees to seek it out — isn’t enough. Employees need to know: What does success look like? What specific skills will be developed? How will this work factor into future raises, promotions or leadership consideration?
Too often, the value of a stretch assignment is assumed to be self-evident — but our research suggests that, given widely held cultural beliefs and biases, different groups perceive the payoff of similar work very differently. Without systems in place to clarify the purpose, expectations and potential outcomes of stretch opportunities, organizations risk undercutting the very advancement possibilities that stretches are theoretically designed to open up.
Organizations can also take steps to ensure that employees who excel in stretch assignments are recognized and supported in ways that lead to real career growth. Publicly acknowledging those who excel in stretch roles increases visibility and signals their contributions to key decision-makers.
Ultimately, our research underscores the importance of designing systems that make the value and rewards of stretch assignments clear, consistent and accessible.
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