Aumente la productividad de su equipo contratando multiplicadores de fuerza
C
uando Bill Gates, cofundador de Microsoft, fue entrevistado por el Instituto Smithsoniano en 1993 sobre los inicios de su empresa, no destacó el papel de la ingeniería de software en el crecimiento de la compañía. En su lugar, habló del impacto decisivo de una decisión clave de recursos humanos: contratar a uno de sus viejos amigos de la escuela, un tipo tímido llamado Steve Ballmer.
“Cuando Steve llegó, pasé mucho tiempo con él porque el lado comercial era importante”, dijo. “Me resultó muy beneficioso que Steve estuviera en contacto con las personas y conociera su opinión”.
La incorporación de Ballmer cambió a Microsoft de la noche a la mañana. ¿Por qué? Introdujo una gran cantidad de nuevas ideas y habilidades comerciales en una empresa sólida, aunque un tanto geek, centrada en la ingeniería. Ballmer no fue sólo una contratación aditiva que elevó el nivel de competencia interna de Microsoft, sino que fue una contratación multiplicativa, que galvanizó la energía general de la compañía a un nivel de crecimiento explosivo, como un reactor nuclear que alcanza una masa crítica.
Una forma de pensar en lo que sucedió en Microsoft es que Ballmer aumentó la densidad de talento de la organización. Su nuevo conjunto de habilidades y energía hizo que todos los demás fueran más productivos.
La densidad de talento desafía el concepto tradicional de curva de campana, que ha dominado el pensamiento de contratación y compensación de las empresas durante décadas, pero que puede promover la aceptación de una mediocridad inherente. El enfoque de la densidad de talento enfatiza garantizar que cada decisión de contratación o promoción sea un multiplicador de fuerza que impulse la capacidad general del equipo. Se basa en dos principios clave:
1. Con el apoyo y la formación adecuados, cada individuo puede lograr más.
2. Algunos individuos tienen un “rendimiento superior”, y deben ser incentivados y recompensados en consecuencia.
En un mundo perfecto, siempre contrataría a personas con un rendimiento diez veces superior al de su empresa. Sin embargo, en la realidad, los procesos de Recursos Humanos a menudo impiden que esto suceda. En primer lugar, la calificación en función de una curva de campana puede disuadir a los empleados con un rendimiento superior de incorporarse a la empresa, ya que limita la proporción de empleados calificados como de alto rendimiento, sin importar el rendimiento de cada uno. En segundo lugar, los gerentes pueden sentirse intimidados por estas personas de alto rendimiento, lo que los lleva a pasar por alto o ignorar a estos talentos.
Nuestros sistemas de desempeño suelen ir en contra de la densidad de talento. Pero en un mundo de escasez de talento y presión constante para mantener el liderazgo en el mercado, debemos luchar contra esta psicología y encontrar formas más científicas de hacer crecer nuestro equipo.
Romper el impulso de “crezcamos contratando”
Tradicionalmente, muchas empresas han adoptado una mentalidad de “contratar para crecer”, o la creencia de que aumentar la plantilla conduce directamente al crecimiento. En la carrera por ser el primero, el mantra “crecer rápido” impulsa a las empresas a contratar rápidamente, suponiendo que el tamaño asegurará el éxito.
Este enfoque se basa en un supuesto erróneo: que existe una relación lineal entre el número de empleados y los resultados que producen. Creemos que más vendedores impulsarán más ventas, más ingenieros crearán más productos, más especialistas en marketing generarán más prospectos y más personal de servicio atenderá a más clientes. Sin embargo, esta suposición no es cierta, ya que el talento impulsa el éxito más que la cantidad.
Los líderes inteligentes empiezan a comprender que el tamaño del equipo es menos importante que la calidad de las habilidades, capacidades y trabajo en equipo de sus miembros. De hecho, en muchas empresas, unas pocas personas generan el mayor valor, con una larga cola de personas que se desempeñan en niveles más bajos. Por ejemplo, un estudio realizado en 198 equipos con más de 600,000 empleados reveló que un pequeño número de individuos superaba sistemáticamente a sus pares, a menudo entregando resultados que llegaban a ser hasta 10 veces superiores que el promedio.
Construir una organización de alta densidad de talento
El objetivo de la densidad de talento es ayudar y alentar a cada individuo a avanzar hacia la parte superior de la curva de campana. ¿Cómo pueden lograrlo las organizaciones? Desarrollando una estrategia enfocada en fortalecer la capacidad general de la organización.
Piense en la densidad de talento como una forma de aumentar la productividad con un proceso estructurado de Recursos Humanos. Si desea mejorar la productividad, cada empleado debe evolucionar continuamente en su función, agregando más valor cada año, en lugar de limitarse a mantener su desempeño actual. Para lograr la densidad de talento, las empresas deben adoptar tres estrategias:
1. Replantear la función de contratación.
Los equipos de contratación deben dejar de pensar que son el centro de distribución de Amazon para las personas. En su lugar, los reclutadores deben cuestionar cada decisión de contratación, instando a los gerentes a considerar la densidad de talento y cómo cada nueva contratación mejorará la productividad general del equipo. Esto podría significar dar prioridad a los candidatos internos que «encajan» y están comprometidos con la cultura, ya que suelen ser más productivos y permanecen más tiempo en la empresa.
2. Colocar a las personas en puestos que aprovechen sus fortalezas.
Este enfoque no solo se aplica a las nuevas contrataciones; todos los miembros del equipo deben contribuir significativamente a la productividad general y mejorarla. Esto significa que deberá apoyar y alentar a todos los empleados a mejorar constantemente su «densidad de talento» individual. Si los empleados no desarrollan activamente sus habilidades, pueden reducir inadvertidamente la densidad de talento general de la organización, independientemente de su antigüedad.
3. Pagar a las personas a tasas de mercado o superiores.
Por último, debe tener en cuenta la compensación. Como vemos en los equipos ganadores de la NBA o la NFL, no se puede lograr la excelencia pagando salarios promedio. Es posible que tenga que estar dispuesto a pagar por encima del promedio de mercado a los empleados que impulsan el rendimiento.
La densidad de talento es una ventaja en la era de la IA
Una última razón para centrarse en aumentar la densidad de talento (en lugar de ampliar la plantilla) es la transformación radical de los negocios impulsada por la inteligencia artificial.
Aunque la IA cambiará todas las empresas, su objetivo debe ser aprovecharla rápidamente para crear una ventaja competitiva significativa. No obstante, hacer frente a ese cambio exigirá cada vez más flexibilidad y agilidad de aprendizaje dentro de su empresa. Como resultado, necesitará un equipo centrado, alineado y con alta densidad de talento para impulsar esta transformación. La directora de Recursos Humanos de OpenAI me ha dicho que unos pocos individuos son considerados clave para el éxito de la empresa, y que su función es recompensar, motivar y cultivar más talento como ellos.
En mi experiencia, las empresas que impulsan un alto rendimiento continuo son lugares de trabajo estimulantes que ofrecen productos y servicios excepcionales de manera constante, y son buenas inversiones a largo plazo para las partes interesadas. Así que, aprenda de los mejores y emule a estas empresas exitosas comprometiéndose con una política en la que nadie reciba un distintivo a menos que contribuya a la densidad de talento general, en lugar de limitarse a aumentar el número de empleados.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When interviewed by the Smithsonian Institution in 1993 about the early days of his company, Microsoft co-founder Bill Gates didn’t stress the role of software engineering in the company’s growth. Instead, he talked about the decisive impact of a key human resources decision: hiring one of his old school friends — a shy fellow called Steve Ballmer.
“When Steve came in, I spent a lot of time with him because the business side was important,” he said. “I got a lot of benefit out of Steve going around and knowing what people were thinking about.”
Bringing in Ballmer changed Microsoft overnight. Why? He introduced a wealth of new business ideas and skills at a strong, though somewhat geeky, engineering-focused company. Ballmer wasn’t just an additive hire that raised the level of internal Microsoft competence — he was a multiplicative one, galvanizing the company’s overall energy to a level of explosive growth, like a nuclear reactor reaching critical mass.
A way to think about what happened at Microsoft is that Ballmer increased the talent density of the organization. His new set of skills and energy made everyone else more productive.
Talent density challenges the traditional bell curve concept, which has dominated company hiring and compensation thinking for decades but which can promote acceptance of some built-in mediocrity. The talent density approach emphasizes ensuring that every hire or promotion decision is a force multiplier that boosts the team’s overall capability. It’s based on two key principles:
1. With the right support and training, every individual can achieve more.
2. Certain individuals are “hyper-performers,” who should be incentivized and rewarded accordingly.
In a perfect world, you’d always hire 10x performers for your company. But in fact, H.R. processes often prevent this from happening. First, grading on a bell curve can discourage hyper-performers from joining, as it restricts the proportion of employees rated as top performers, no matter how well individuals perform. Second, managers may feel intimidated by these high achievers, leading them to overlook or bypass such talent.
Our performance systems often work against talent density. But in a world of talent scarcity and relentless pressure to maintain market leadership, we need to push back against this psychology and find more scientific ways of growing our bench.
BREAKING THE “LET’S GROW BY HIRING” IMPULSE
Traditionally, many companies have adapted a “hire to grow” mentality, or a belief that increasing headcount directly leads to growth. In the race for first-mover advantage, the mantra “get big fast” drives companies to hire rapidly, assuming that sheer size will secure success.
This approach is based on a flawed assumption: that there’s a linear relationship between the number of employees and the results they produce. We think more salespeople will drive more sales, more engineers will create more products, more marketers will generate more leads, and more service staff will cater to more customers. However, this assumption does not hold true, as talent drives success more than sheer numbers.
Enlightened leaders are beginning to understand that the size of the team is less important than the quality of its members’ skills, capabilities and teamwork. In fact, in many companies, a few people generate the most value, with a long tail of people who perform at lower levels. For example, a study conducted on 198 teams with more than 600,000 employees revealed that a small number of individuals consistently outperform their peers, often delivering results that may be as high as 10 times greater than the average of the cohort.
BUILDING A TALENT-DENSE ORGANIZATION
The goal of talent density is to help and encourage every individual to move to the high part of the bell curve. How can organizations achieve this? By building a strategy focused on making overall organizational capability stronger.
Think of talent density as a way to increase productivity with a structured H.R. process. If you want to improve productivity, each employee must continuously evolve in their role, adding more value each year instead of merely maintaining their current performance. To achieve talent density, companies must adopt three strategies:
1. Rethink the recruiting function.
Recruitment teams need to move away from the mindset of being the Amazon fulfillment center for people. Instead, recruiters should challenge every hiring decision, urging managers to consider talent density and how each new hire will enhance overall team productivity. This could mean prioritizing internal candidates who “fit” with and are committed to the culture are often more productive and stay with the company longer.
2. Move people into jobs that leverage their strengths.
This approach doesn’t just apply to new hires: Every team member should significantly contribute to and enhance overall productivity. This means you’ll need to support and encourage all employees to consistently improve their individual “talent density.” If employees aren’t actively developing their skills, they may inadvertently reduce the overall talent density of the organization, regardless of their tenure.
3. Pay people at market rates or above.
Finally, you have to consider pay. As we see in winning NBA or NFL teams, you can’t achieve excellence by paying average salaries. You may have to be willing to pay above market rate for the superstars who drive performance.
TALENT DENSITY IS AN ADVANTAGE IN THE AI ERA
One final reason to focus on increasing talent density rather than expanding headcount is the radical transformation of business being driven by artificial intelligence.
While A.I. will change every company, your goal should be to leverage A.I. swiftly to create a significant competitive advantage. Nonetheless, coping with that change will demand ever more flexibility and learning agility within your company. As a result, you need a highly focused, well-aligned, and talent-dense team to drive this transformation. The head of H.R. at OpenAI has told me a select few individuals are seen as central to the company’s success, and that her role is to reward, motivate and cultivate more talent like them.
In my experience, companies that push for continual high performance are energizing places to work that consistently deliver outstanding products and services and are good long-term investment vehicles for stakeholders. So, take a lesson from the best and emulate these successful companies by committing to a policy where no one receives a lanyard unless they contribute to your overall talent density, rather than just adding to the headcount.
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