E

s hora de cuestionar uno de los mitos más persistentes en el liderazgo ejecutivo: que los líderes con mejor desempeño son aquellos que se mueven más rápido. La velocidad, la determinación y la intensidad se han convertido en sinónimos de eficacia ejecutiva en la cultura empresarial actual. Un líder sénior lleno de energía, que constantemente propone nuevas ideas, responde de inmediato los correos electrónicos y cambia de rumbo rápidamente cuando surgen nuevos datos, suele describirse como una persona decidida u orientada a la acción. Pero ¿y si ese mismo comportamiento, en realidad, está restando valor a la organización?

Durante las últimas dos décadas, he entrenado y asesorado a cientos de líderes sénior (CEOs, presidentes de juntas directivas, socios operativos y ejecutivos de empresas tecnológicas, de capital privado, de servicios profesionales y de alto crecimiento). Lo que he aprendido como estratega, inversionista y fundador es que muchos de los comportamientos que admiramos en los puestos más altos no son, en realidad, señales de efectividad. Son síntomas de un exceso de funcionamiento.

Qué impulsa a los líderes hiperactivos

Lo que rara vez se discute en los libros sobre liderazgo es el combustible emocional detrás de este comportamiento. En mi experiencia, los líderes hiperactivos suelen soportar una gran presión interna. Muchos son personas que han sido los primeros en su familia en destacar o que han pasado años tratando de demostrar su valía. Asocian la quietud con la pereza y la acción con el valor.

Hoy en día, esto es particularmente urgente por dos razones. En primer lugar, las organizaciones están entrando en una era de sobrecarga cognitiva. Entre Slack, los paneles de control, las métricas en tiempo real y los ciclos de decisión globales, los líderes se están ahogando en información. Aquellos que prosperan en este entorno no son quienes hacen más, sino quienes crean espacio mental para los demás. En segundo lugar, estamos viendo un aumento en los índices de agotamiento ejecutivo. Un estudio reciente de Deloitte encontró que casi el 70% de los altos ejecutivos reportan sentirse “seriamente estresados” y “mentalmente fatigados”.

Canalizar la energía hacia la claridad

Una de las intervenciones más poderosas que utilizo es el concepto de “mecanismo de pausa estratégica”. Se trata de una práctica simple pero eficaz: antes de lanzar cualquier nueva iniciativa, los líderes hacen una pausa durante un período determinado (a menudo de 48 a 72 horas) y reflexionan sobre tres preguntas:

1. ¿Esta idea está alineada con nuestros compromisos estratégicos actuales?

2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas en términos de capacidad?

3. ¿Cuál sería el impacto negativo de no actuar de inmediato?

Este mecanismo no mata la innovación: evita que el impulso se haga pasar por estrategia.

Otra intervención consiste en pasar del bloqueo de tiempo tradicional a lo que llamo “mapeo de estados cognitivos”. Los líderes identifican cuándo están más concentrados, reflexivos, colaborativos o reactivos, y alinean su trabajo de mayor impacto en consecuencia. En lugar de tratar el calendario como una cuadrícula, lo tratamos como un mapa de preparación mental.

Quizás el cambio más transformador sea replantear la claridad como una métrica de desempeño. He trabajado con varias juntas directivas que han incorporado la claridad estratégica en las evaluaciones ejecutivas. En lugar de medir únicamente los resultados o las metas financieras, ahora preguntan: ¿Este líder reduce el ruido? ¿Alinea la energía entre funciones? ¿Aclara o confunde las prioridades? En un caso, una empresa de la cartera vinculó los bonos ejecutivos a una “puntuación de claridad en la ejecución” trimestral, medida mediante encuestas anónimas en todos los departamentos. El impacto fue inmediato: los líderes comenzaron a pensar no solo en qué hacer, sino en cómo sus decisiones influían en la atención de toda la organización.

En una era de fatiga informativa y teatro del desempeño, el líder que aprende a reducir la velocidad estratégicamente (que domina la disciplina de la ejecución reflexiva), no solo se vuelve efectivo, también se vuelve indispensable.

L

as apuestas en la contratación de altos ejecutivos son existenciales. Después de todo, el riesgo de talento es un riesgo de creación de valor. En ningún lugar esto es más cierto que en el mercado medio, donde el impacto del liderazgo se siente de manera más directa y es poco probable que los ejecutivos cuenten con capas de gestión y equipos de expertos en la materia que los respalden. Pero cuando los cambios de liderazgo son necesarios, las empresas de mercado medio y los inversionistas se encuentran en una seria desventaja. A menudo carecen de las capacidades internas y del apoyo externo que les ayuden a encontrar y evaluar a los mejores candidatos.

No se trata de un problema menor, y es especialmente agudo en el capital privado, donde la rotación de CEOs en empresas de cartera es frecuente y normal. Aproximadamente un tercio de las empresas de mercado medio son propiedad de capital privado, y muchas compañías que actualmente son dirigidas por sus fundadores tendrán eventualmente al menos una fase de propiedad de capital privado.

Con tanta rotación, las firmas de capital privado de mercado medio y sus empresas de cartera necesitan herramientas, procesos y experiencia para asegurarse de que están encontrando el liderazgo que necesitan.

Dónde fallan las opciones actuales

La mayoría de las empresas de mercado medio (y las firmas de capital privado de mercado medio) se ven obligadas a elegir entre dos opciones defectuosas al evaluar el liderazgo ejecutivo: las empresas de búsqueda y los grandes proveedores de pruebas psicométricas que ofrecen informes genéricos.

Las empresas de búsqueda son invaluables para encontrar candidatos, pero cuando también los evalúan, surgen conflictos de interés, porque estas cobran cuando un ejecutivo es colocado. Además, la mayoría de las empresas de mercado medio no pueden ofrecer el flujo de transacciones que las califique para obtener el mejor y más personalizado apoyo de las empresas de búsqueda; a menudo son atendidas por diferentes personas en cada búsqueda, lo que puede reducir el conocimiento institucional y la responsabilidad.

En el otro extremo del espectro, los grandes proveedores de pruebas psicométricas ofrecen evaluaciones estandarizadas como pruebas de personalidad diseñadas para predecir el desempeño ejecutivo, identificar riesgos y debilidades, evaluar las habilidades de trabajo en equipo de una persona, etc. Los informes que entregan son ricos en datos, pero pobres en interpretación: resultados algorítmicos que a menudo pasan por alto el matiz, contexto y elemento humano. Si bien evalúan al candidato, queda en manos del equipo de contratación determinar si ese candidato realmente encaja con lo que el puesto requiere.

Aquí es donde las empresas de mercado medio y las firmas de capital privado se enfrentan al conocido dilema de las empresas de mercado medio en todas partes: tienen necesidades de empresa grande, pero recursos de empresa pequeña.

Necesitan una forma de identificar riesgos que no aparecen en el currículum. Ese riesgo suele estar a la vista, oculto en los mismos rasgos que los inversionistas tienden a sobrevalorar.

Cuando los “rasgos principales” se convierten en señales de alerta

En la prisa por contratar líderes de alto impacto, las firmas de capital privado a menudo buscan ciertos rasgos característicos asumiendo que se traducen en un liderazgo escalable. Pero estos rasgos, cuando se sobrevaloran o no se controlan, a menudo crean tantos problemas como los que resuelven.

Echemos un vistazo más de cerca a dos de los rasgos más comúnmente incomprendidos y mal utilizados en la ecuación del talento en las empresas de cartera: agilidad y confianza.

Pregúntele a cualquier inversionista de capital privado qué quiere en un ejecutivo de alto nivel y la “agilidad” casi siempre será una de las primeras respuestas. Los inversionistas quieren líderes que puedan moverse rápido, pivotar la estrategia, actuar con decisión cuando un plan falla y aprovechar las oportunidades inesperadas.

Pero la agilidad no es una bala de plata. Es un rasgo y, como todos los rasgos, viene con concesiones. Los ejecutivos altamente ágiles tienden a sobresalir en situaciones caóticas y ambiguas. Prosperan con el cambio y pueden reorientarse rápidamente bajo presión. Pero esas fortalezas a menudo tienen un costo en términos de estructura, consistencia y seguimiento. La agilidad y el rigor operativo rara vez coexisten en la misma persona. Los líderes ágiles se mueven rápido, pero no siempre aterrizan. En un contexto de integración posterior a una fusión, un giro estratégico o una fase inicial de crecimiento, la agilidad puede ser un superpoder. Pero en una fase de escalamiento estable, donde la precisión y los sistemas importan más, puede convertirse en una desventaja.

Si la agilidad a menudo se malinterpreta, la confianza aún más. Muchos ejecutivos ven la confianza como algo totalmente positivo: un rasgo que transmite decisión, presencia y control. Pero la confianza, al igual que la agilidad, tiene un lado oscuro. Si no se controla, puede transformarse en arrogancia, resistencia a la retroalimentación o falta de colaboración. Y en un entorno respaldado por el capital privado, donde la alineación con la propiedad es tan importante como la ejecución, eso puede causar serios problemas.

Cómo encontrar la señal bajo la superficie

Las empresas de mercado medio y las firmas de capital privado no pueden darse el lujo de confiar en la intuición, los currículums o las evaluaciones contradictorias cuando se trata de liderazgo. Es fácil ver las consecuencias de una mala contratación: altas tasas de rotación no planificada, retrasos o descarrilamientos en la creación de valor porque un ejecutivo tiene dificultades a medida que el negocio se expande, integraciones ineficaces tras una fusión en adquisiciones múltiples, lo que, en última instancia, conduce a menores rendimientos para los inversionistas en un entorno ya desafiante.

Lo que se necesita es una lente más precisa: una que ilumine el riesgo, equilibre las fortalezas y alinee la adecuación del liderazgo con las realidades del negocio. Las evaluaciones previas a la contratación deben reconocer los patrones de comportamiento que moldean cómo un líder realmente lidera y ponerlo a prueba frente a las necesidades y oportunidades del negocio. Las verdaderas preguntas para los inversionistas son: ¿Qué necesita el negocio en este momento? ¿Y cómo cambiará eso en los próximos trimestres y años?

Las firmas de capital privado de mercado medio y las empresas de cartera deben dar tres pasos para encontrar el talento de liderazgo adecuado dentro de las limitaciones inevitables que las atan:

1. Haga de la contratación una competencia central.

El primer paso es reconocer el problema. Dada la cantidad de rotación ejecutiva que está incorporada en el modelo de capital privado, la contratación debe gestionarse con un proceso. Eso no debería ser burocrático, pero tampoco debería ser improvisado (como ocurre con demasiada frecuencia). El mantra para el mercado medio siempre debe ser “solo el proceso necesario”. Las firmas de capital privado deben institucionalizar su conocimiento, aprender de los errores y éxitos, evaluar el talento y las brechas de talento en toda la cartera y crear mediciones.

2. Encuentre un asesor experto.

Las firmas de capital privado deben desarrollar una relación con un asesor experto que sea más que transaccional. Aunque puedan no tener los recursos para un socio de capital humano, sus socios operativos y el liderazgo de la empresa de cartera necesitan poder trabajar con alguien que conozca la empresa, tenga la experiencia para administrar o evaluar evaluaciones que complementen lo que los socios operativos y los equipos ejecutivos aprenden en las entrevistas y que no tenga ningún conflicto de intereses económicos.

La relación a largo plazo es importante por tres razones. El asesor:

— Llegará a comprender la estrategia y la cultura de la firma.

— Se convertirá en un recurso que puede entrenar (o reemplazar) a un ejecutivo que necesite ayuda.

— Se volverá más comprometido y responsable del éxito a largo plazo de los ejecutivos que ayude a encontrar.

3. Tómese en serio la planificación de sucesión.

Los consejos de administración, los socios operativos y los líderes de las empresas de cartera deben comprometerse a invertir en la planificación de sucesión, que es más importante que nunca, dado que los periodos de tenencia se han alargado. Solo una de cada nueve firmas de capital privado ha realizado un análisis formal para identificar a las personas clave que no se pueden perder en la organización, y solo el 26% de las empresas con propiedad significativa de capital privado dicen estar implementando la planificación de sucesión.

La presión por rendir debe ir acompañada de un proceso que haga posible el alto desempeño. Juntos, estos pasos pueden contribuir en gran medida a garantizar que los inversionistas y ejecutivos puedan confiar en que el liderazgo puede cumplir, no solo sobrevivir.

E

n la década posterior a la Segunda Guerra Mundial, el 75% de los directores de las juntas directivas de una empresa pública estadounidense promedio eran empleados de la empresa o estaban afiliados a ella de alguna manera. Eran directores “internos” o “no independientes”.

Estos directores internos dominaron las juntas directivas hasta la década de 1970, cuando se creó el nuevo campo de la gobernanza corporativa, a raíz del aumento de la desconfianza en todas las instituciones estadounidenses tras la guerra de Vietnam y el caso Watergate. En su influyente libro de 1976, “The Structure of the Corporation”, Melvin Eisenberg sostuvo que la función esencial de la junta directiva era supervisar a los altos ejecutivos.

A medida que cambiaron las normas y regulaciones, los directores no independientes comenzaron a desaparecer. El porcentaje promedio de directores independientes creció de una minoría a una mayoría, y luego a una supermayoría. En 2005, el 75% de los directores de grandes empresas públicas en los EE. UU. eran independientes. Para 2023, la investigación de Spencer Stuart encontró que el 85% de los directores eran independientes, lo que generalmente significa que, en muchas empresas, el único director interno que queda es el CEO.

Sin embargo, con pocas excepciones, los estudios empíricos no han encontrado ninguna conexión entre la independencia de la junta directiva y los resultados de desempeño de la empresa.

Los estudios han revelado que los directores independientes no obtienen mejores resultados que los internos cuando se trata de controlar la compensación ejecutiva o despedir a los CEOs de bajo rendimiento. De hecho, los directores independientes aumentan el riesgo de mala conducta corporativa. Al analizar el desempeño de casi 300 empresas financieras durante la crisis financiera de 2007-2008, los investigadores descubrieron que las empresas con mayores niveles de directores independientes experimentaron un peor desempeño bursátil.

Este tipo de investigaciones no son una crítica a los directores independientes, simplemente ponen de manifiesto que la “independencia” es una categoría vacía, (algo familiar para cualquiera en una sala de juntas). Sin embargo, la investigación empírica sobre la independencia de los directores sugiere que los líderes empresariales deberían reconsiderar los méritos de los directores internos.

1. Los directores internos aportan algunas ventajas que son difíciles de encontrar en otros lugares. No dependen completamente del CEO para obtener información sobre la empresa. A diferencia de la mayoría de los directores independientes, los directores internos tienen un conocimiento más profundo de la empresa, su estrategia, las oportunidades de investigación y desarrollo, y los competidores del mercado.

2. Los directores internos también tienen una relación diferente con la empresa que los emplea. Su estatus como empleados y sus redes dentro de la empresa los llevan a preocuparse profundamente por su éxito a largo plazo.

3. Los directores internos también son menos propensos a considerar el precio actual de las acciones de la empresa como indicador de desempeño.

4. Por último, la industria de la gobernanza corporativa siempre ha estado equivocada sobre la dinámica de poder en torno a los directores internos. Aunque los directores internos rinden cuentas al CEO en su vida laboral diaria, esto no significa que automáticamente refuercen su autoridad. A menudo, ocurre lo contrario. Como directores, los directores internos se convierten en los superiores del CEO.

Siempre ha habido lugar para los directores internos en las juntas directivas de las empresas, aunque durante los últimos 40 años se haya asumido que esto no es cierto. Ahora que sabemos que la sabiduría convencional es errónea, las juntas directivas tienen la responsabilidad de elegir los mecanismos que mejor contribuyan al florecimiento de las organizaciones que dirigen, y esto puede incluir la incorporación de algunos directores internos.

B

asándonos en la reacción a nuestro artículo previo sobre las demandas competitivas de compasión y resultados que enfrentan los líderes, y dado nuestro trabajo e investigación continuos en empresas de todo el mundo, hemos aprendido que los mandos intermedios suelen ser los que sienten esa tensión de forma más aguda. Se sienten divididos entre las demandas de rendimiento desde arriba y los llamados a la compasión desde abajo.

Tomemos, por ejemplo, a Justin (no es su nombre real), que dirige el grupo de relaciones con los clientes de una empresa fintech respaldada por capital privado. Toda la industria se ha visto afectada por una oleada de desgaste, y Justin tiene dificultades para mantener el ánimo y retener a los mejores talentos. Su gente ha estado trabajando horarios excepcionalmente largos para cubrir las necesidades de las cuentas después de que el gerente de relaciones de la compañía renunció, pero cada miembro del equipo parece enfrentar un legítimo desafío personal en este momento, desde un hijo adolescente que lucha contra la adicción, hasta un padre hospitalizado. Al mismo tiempo, Justin se enfrenta a la presión casi diaria de sus ejecutivos, cuyos propios pies están sobre el fuego de la junta directiva, porque los puntajes de satisfacción del cliente tienen una drástica tendencia a la baja en varias cuentas clave.

El dilema de Justin es típico, mientras enfrenta demandas tanto de sus superiores como de sus subalternos.

¿Cómo pueden lidiar los mandos intermedios con estas presiones competitivas? Concéntrese en dos conjuntos de acciones. Primero, trabaje para aumentar la “capacidad de compasión” de la organización (es decir, ayude a equipar tanto a los altos ejecutivos como a los empleados, para que asuman una mayor parte de la carga de brindar compasión), de forma que esta no recaiga completamente en usted. En segundo lugar, trabaje con ejecutivos y empleados para reducir la presión percibida de las demandas de desempeño.

Trabaje con los ejecutivos para aumentar la compasión y cambiar el diálogo de rendimiento.

Según nuestros hallazgos, la mayoría de los ejecutivos estarían dispuestos a mostrar más compasión y brindar un mejor apoyo a los trabajadores si entendieran mejor los problemas de los empleados. Por lo tanto, el primer paso de los mandos medios para lograr que los altos directivos compartan la responsabilidad de brindar un liderazgo compasivo es educarlos, tanto compartiendo datos (es decir, “informándoles” el problema) como haciendo que experimenten algunos de los problemas directamente (es decir, “mostrarles” el problema).

“Informar” se trata de hacer que los altos directivos sean conscientes del alcance del problema, lo que están experimentando los empleados de primera línea y cómo afecta a los mandos medios. Traer datos básicos a la mesa, como el de cuántas personas están experimentando dificultades y qué necesitan para sobrellevarlas, marca la diferencia. Para respaldar eso, los mandos medios pueden usar encuestas de pulso simples para capturar el compromiso, preocupaciones y niveles de estrés de las personas.

“Mostrar” se trata de reconocer que los líderes son capaces de empatizar si ven y escuchan personalmente las necesidades de compasión de los empleados. Al poner a los altos directivos en contacto directo con los empleados, (por ejemplo, a través de charlas informales de café) los ejecutivos estarán mucho mejor equipados para ayudar a crear soluciones.

Empodere, conecte y motive a los empleados.

Aunque necesita demostrar compasión hacia su equipo, ello no implica que deba arreglar todo usted mismo. Brinde a las personas las herramientas para ayudarse a sí mismas.

El primer paso es empoderar con datos. Por ejemplo, una gran compañía de seguros utiliza herramientas de análisis de datos que miden las actividades de las personas en plataformas digitales como Microsoft Teams. Los resultados se muestran en el panel de control del propio empleado para ayudarlo a comprender y visualizar lo que podría hacer de manera diferente para enriquecer su comunidad o promover su propio bienestar. Las estadísticas podrían señalar, por ejemplo, que la participación de alguien en una comunidad en línea ha disminuido; el aviso emergente podría incitar a la persona a iniciar sesión para ver si alguien más necesita ayuda, o tal vez para hacer una pregunta.

Sin embargo, los datos son solo una parte de la solución. Otra forma en que los mandos medios pueden respaldar a los empleados es ayudándolos a construir conexiones y, por lo tanto, mejorar su red de apoyo. Los últimos dos años no solo han causado que las redes de empleados se reduzcan significativamente, sino que en muchas empresas con las que trabajamos, más del 30 % de los empleados de menor nivel jerárquico se han incorporado en los últimos dos años. Esto significa que algunos nunca han conocido a sus compañeros de trabajo en persona. Hay excelentes recursos acerca de cómo construir (y facilitar la construcción) de redes saludables, una parte importante de lo cual implica ayudar a sus empleados a reconocer el valor de hacerlo.

Recuerde, el costo inicial de esas inversiones está más que compensado por los beneficios a largo plazo, ya que las redes saludables brindan a los empleados otros recursos que podrán aprovechar mientras enfrentan sus desafíos, lo que resulta en menos exigencias futuras para los mandos medios.

Reduzca la presión de rendimiento desde arriba.

Cuando se trata de abordar la presión de un buen desempeño, recuerde que nadie está sugiriendo que las organizaciones deban apuntar a un rendimiento más bajo. La pregunta es: ¿Cómo pueden los altos directivos mantener la exigencia de manera menos presionada y más motivadora?

Es importante ayudar a los empleados de primera línea a comprender y apreciar mejor las presiones de desempeño que enfrenta la empresa. En nuestra experiencia, muchos altos ejecutivos no dedican tiempo a explicar las presiones del mercado que creen que no son relevantes para los empleados. Lo que estos ejecutivos a menudo no reconocen es que si esas presiones afectan las demandas que imponen a esos empleados, entonces son relevantes. Ayudar a los empleados a comprender por qué existe la presión les ayuda a entenderla. En relación con esto, la investigación muestra que los empleados están más motivados y comprometidos cuando tienen un sentido de propósito, así que tomarse el tiempo para ayudarlos a entender cómo su trabajo contribuye y se conecta con los objetivos finales de la organización puede ayudar a aliviar el estrés.

Por supuesto, todo esto se basa en la resiliencia de los propios mandos medios. Recuerde que ningún gerente puede ayudar de manera efectiva a sus empleados si también está agotado. Por lo tanto, depende de usted tomarse el tiempo y el esfuerzo para el autocuidado y para mejorar sus propias redes de apoyo, y depende de los ejecutivos ejemplificar esos comportamientos en beneficio de toda la organización.