Razones para que haya más miembros de la empresa en las juntas directivas
E
n la década posterior a la Segunda Guerra Mundial, el 75% de los directores de las juntas directivas de una empresa pública estadounidense promedio eran empleados de la empresa o estaban afiliados a ella de alguna manera. Eran directores “internos” o “no independientes”.
Estos directores internos dominaron las juntas directivas hasta la década de 1970, cuando se creó el nuevo campo de la gobernanza corporativa, a raíz del aumento de la desconfianza en todas las instituciones estadounidenses tras la guerra de Vietnam y el caso Watergate. En su influyente libro de 1976, “The Structure of the Corporation”, Melvin Eisenberg sostuvo que la función esencial de la junta directiva era supervisar a los altos ejecutivos.
A medida que cambiaron las normas y regulaciones, los directores no independientes comenzaron a desaparecer. El porcentaje promedio de directores independientes creció de una minoría a una mayoría, y luego a una supermayoría. En 2005, el 75% de los directores de grandes empresas públicas en los EE. UU. eran independientes. Para 2023, la investigación de Spencer Stuart encontró que el 85% de los directores eran independientes, lo que generalmente significa que, en muchas empresas, el único director interno que queda es el CEO.
Sin embargo, con pocas excepciones, los estudios empíricos no han encontrado ninguna conexión entre la independencia de la junta directiva y los resultados de desempeño de la empresa.
Los estudios han revelado que los directores independientes no obtienen mejores resultados que los internos cuando se trata de controlar la compensación ejecutiva o despedir a los CEOs de bajo rendimiento. De hecho, los directores independientes aumentan el riesgo de mala conducta corporativa. Al analizar el desempeño de casi 300 empresas financieras durante la crisis financiera de 2007-2008, los investigadores descubrieron que las empresas con mayores niveles de directores independientes experimentaron un peor desempeño bursátil.
Este tipo de investigaciones no son una crítica a los directores independientes, simplemente ponen de manifiesto que la “independencia” es una categoría vacía, (algo familiar para cualquiera en una sala de juntas). Sin embargo, la investigación empírica sobre la independencia de los directores sugiere que los líderes empresariales deberían reconsiderar los méritos de los directores internos.
1. Los directores internos aportan algunas ventajas que son difíciles de encontrar en otros lugares. No dependen completamente del CEO para obtener información sobre la empresa. A diferencia de la mayoría de los directores independientes, los directores internos tienen un conocimiento más profundo de la empresa, su estrategia, las oportunidades de investigación y desarrollo, y los competidores del mercado.
2. Los directores internos también tienen una relación diferente con la empresa que los emplea. Su estatus como empleados y sus redes dentro de la empresa los llevan a preocuparse profundamente por su éxito a largo plazo.
3. Los directores internos también son menos propensos a considerar el precio actual de las acciones de la empresa como indicador de desempeño.
4. Por último, la industria de la gobernanza corporativa siempre ha estado equivocada sobre la dinámica de poder en torno a los directores internos. Aunque los directores internos rinden cuentas al CEO en su vida laboral diaria, esto no significa que automáticamente refuercen su autoridad. A menudo, ocurre lo contrario. Como directores, los directores internos se convierten en los superiores del CEO.
Siempre ha habido lugar para los directores internos en las juntas directivas de las empresas, aunque durante los últimos 40 años se haya asumido que esto no es cierto. Ahora que sabemos que la sabiduría convencional es errónea, las juntas directivas tienen la responsabilidad de elegir los mecanismos que mejor contribuyan al florecimiento de las organizaciones que dirigen, y esto puede incluir la incorporación de algunos directores internos.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In the decade after World War II, 75% of board directors of an average American public company were employed by or affiliated with the company in some way. They were “inside” or “nonindependent” directors.
These inside directors dominated boards until the 1970s, when the new field of corporate governance was created, in the wake of the rising distrust of all American institutions following the Vietnam War and Watergate. In his influential 1976 book, “The Structure of the Corporation,” Melvin Eisenberg argued that the board’s essential function was to monitor senior executives.
As the rules and norms changed, nonindependent directors began to disappear. The average percentage of independent directors grew from a minority to a majority and then to a supermajority. By 2005, 75% of directors of large public companies in the U.S. were independent. As of 2023, Spencer Stuart’s research found that 85% of directors are independent — which generally means that for many companies, the only inside director left is the CEO.
However, with few exceptions, empirical studies have found no connection between board independence and company performance outcomes.
Studies have found that independent directors do no better than insiders at controlling executive pay or terminating underperforming CEOs. Independent directors actually increase the risk of corporate misconduct. Looking at the performance of nearly 300 financial firms in the 2007-2008 financial crisis, researchers found firms with higher levels of independent directors experienced worse stock performance.
Research like this is not an indictment of independent directors. It simply makes the point — familiar to anyone in a boardroom — that “independence” is an empty category. However, what the empirical research on director independence suggests is that business leaders should reconsider the merits of inside directors.
1. Inside directors bring some advantages that are tough to find elsewhere. They are not entirely dependent on the CEO for their information about the company. Inside directors have a deeper understanding of the company, its strategy, research and development opportunities and market competitors than most independent directors will be able to manage.
2. Inside directors also have a different relationship with the company that employs them. Their status as employees and their social networks in the company drive them to care a lot about the long-term success of that company.
3. Inside directors are also far less likely to look to the company’s current share price as a guide to how the company is doing.
4. Finally, the corporate governance industry has always been wrong about the power dynamics around inside directors. Inside directors indeed report to the CEO in their day-to-day work lives, but it is not true that this means inside directors automatically enhance the CEO’s authority. The reverse is often the case. In their capacity as directors, insiders become the CEO’s boss.
There has always been a place for inside directors on corporate boards, even if we have assumed for the past 40 years that this isn’t true. Now that we know the conventional wisdom is wrong, boards have a responsibility to choose the arrangements that will best advance the flourishing of the organizations they lead — and this may include adding some inside directors.
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