Cómo entrenar a ejecutivos hiperactivos
E
s hora de cuestionar uno de los mitos más persistentes en el liderazgo ejecutivo: que los líderes con mejor desempeño son aquellos que se mueven más rápido. La velocidad, la determinación y la intensidad se han convertido en sinónimos de eficacia ejecutiva en la cultura empresarial actual. Un líder sénior lleno de energía, que constantemente propone nuevas ideas, responde de inmediato los correos electrónicos y cambia de rumbo rápidamente cuando surgen nuevos datos, suele describirse como una persona decidida u orientada a la acción. Pero ¿y si ese mismo comportamiento, en realidad, está restando valor a la organización?
Durante las últimas dos décadas, he entrenado y asesorado a cientos de líderes sénior (CEOs, presidentes de juntas directivas, socios operativos y ejecutivos de empresas tecnológicas, de capital privado, de servicios profesionales y de alto crecimiento). Lo que he aprendido como estratega, inversionista y fundador es que muchos de los comportamientos que admiramos en los puestos más altos no son, en realidad, señales de efectividad. Son síntomas de un exceso de funcionamiento.
Qué impulsa a los líderes hiperactivos
Lo que rara vez se discute en los libros sobre liderazgo es el combustible emocional detrás de este comportamiento. En mi experiencia, los líderes hiperactivos suelen soportar una gran presión interna. Muchos son personas que han sido los primeros en su familia en destacar o que han pasado años tratando de demostrar su valía. Asocian la quietud con la pereza y la acción con el valor.
Hoy en día, esto es particularmente urgente por dos razones. En primer lugar, las organizaciones están entrando en una era de sobrecarga cognitiva. Entre Slack, los paneles de control, las métricas en tiempo real y los ciclos de decisión globales, los líderes se están ahogando en información. Aquellos que prosperan en este entorno no son quienes hacen más, sino quienes crean espacio mental para los demás. En segundo lugar, estamos viendo un aumento en los índices de agotamiento ejecutivo. Un estudio reciente de Deloitte encontró que casi el 70% de los altos ejecutivos reportan sentirse “seriamente estresados” y “mentalmente fatigados”.
Canalizar la energía hacia la claridad
Una de las intervenciones más poderosas que utilizo es el concepto de “mecanismo de pausa estratégica”. Se trata de una práctica simple pero eficaz: antes de lanzar cualquier nueva iniciativa, los líderes hacen una pausa durante un período determinado (a menudo de 48 a 72 horas) y reflexionan sobre tres preguntas:
1. ¿Esta idea está alineada con nuestros compromisos estratégicos actuales?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas en términos de capacidad?
3. ¿Cuál sería el impacto negativo de no actuar de inmediato?
Este mecanismo no mata la innovación: evita que el impulso se haga pasar por estrategia.
Otra intervención consiste en pasar del bloqueo de tiempo tradicional a lo que llamo “mapeo de estados cognitivos”. Los líderes identifican cuándo están más concentrados, reflexivos, colaborativos o reactivos, y alinean su trabajo de mayor impacto en consecuencia. En lugar de tratar el calendario como una cuadrícula, lo tratamos como un mapa de preparación mental.
Quizás el cambio más transformador sea replantear la claridad como una métrica de desempeño. He trabajado con varias juntas directivas que han incorporado la claridad estratégica en las evaluaciones ejecutivas. En lugar de medir únicamente los resultados o las metas financieras, ahora preguntan: ¿Este líder reduce el ruido? ¿Alinea la energía entre funciones? ¿Aclara o confunde las prioridades? En un caso, una empresa de la cartera vinculó los bonos ejecutivos a una “puntuación de claridad en la ejecución” trimestral, medida mediante encuestas anónimas en todos los departamentos. El impacto fue inmediato: los líderes comenzaron a pensar no solo en qué hacer, sino en cómo sus decisiones influían en la atención de toda la organización.
En una era de fatiga informativa y teatro del desempeño, el líder que aprende a reducir la velocidad estratégicamente (que domina la disciplina de la ejecución reflexiva), no solo se vuelve efectivo, también se vuelve indispensable.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
It’s time to challenge one of the most persistent myths in executive leadership: that the highest-performing leaders are those who move the fastest. Speed, decisiveness and intensity — these traits have become shorthand for executive effectiveness in today’s business culture. A senior leader who brims with energy, constantly pitches new ideas, responds instantly to emails and pivots quickly when new data emerges is often described as driven or action-oriented. But what if that same behavior is, in reality, draining value from the organization?
Over the past two decades, I’ve coached and advised hundreds of senior leaders — CEOs, board chairs, operating partners and executives across tech, private equity, professional services and high-growth ventures. What I’ve learned as a strategist, investor and founder is that many of the behaviors we admire at the top are not, in fact, signs of effectiveness. They are symptoms of over-functioning.
WHAT DRIVES HYPERACTIVE LEADERS
What’s rarely discussed in leadership literature is the emotional fuel behind this behavior. In my experience, hyperenergetic leaders often carry deep internal pressures. Many are first-generation overachievers or those who have spent years trying to prove themselves. They associate stillness with laziness and action with value.
This is particularly urgent now, for two reasons. First, organizations are entering an era of cognitive overload. Between Slack, dashboards, real-time metrics and global decision cycles, leaders are drowning in input. The leaders who will thrive in this environment aren’t those who do more — they’re those who create mental space for others. Second, we’re seeing rising rates of executive burnout. A recent Deloitte study found that nearly 70% of senior executives report feeling “seriously stressed” and “mentally fatigued.”
CHANNELING ENERGY INTO CLARITY
One of the most powerful interventions I use is the concept of a “strategic pause mechanism.” This is a simple but effective practice: Before launching any new initiative, leaders pause for a set time period — often 48 to 72 hours — and reflect on three questions.
1. Is this idea aligned with our current strategic commitments?
2. What are the capacity trade-offs?
3. What’s the downside of not acting immediately?
This mechanism doesn’t kill innovation — it prevents impulse from masquerading as strategy.
Another intervention involves shifting from traditional time-blocking to what I call cognitive state mapping. Leaders identify when they’re at their most focused, reflective, collaborative or reactive — and align their highest-leverage work accordingly. Rather than treating the calendar as a grid, we treat it as a map of mental readiness.
Perhaps the most transformative shift is reframing clarity as a performance metric. I’ve worked with several boards that have added strategic clarity to executive evaluations. Rather than measuring only output or financial targets, they now ask: Does this leader reduce noise? Do they align cross-functional energy? Do they clarify or confuse priorities? In one case, a portfolio company tied executive bonuses to a quarterly “execution clarity score,” measured through anonymous surveys across departments. The impact was immediate: Leaders began thinking not just about what to do, but how their decisions shaped enterprise attention.
In an age of information fatigue and performance theater, the leader who learns how to slow down strategically — who masters the discipline of thoughtful execution — becomes not just effective, but indispensable.
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