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esaprender es un mecanismo crucial del aprendizaje. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo pasan por alto este aspecto y se limitan a añadir habilidades y marcos de referencia. Sin embargo, la capacidad de liderar crece cuando se aprende a soltar.

¿Cómo se traduce esto en la práctica?

— Desaprender el impulso de encontrar soluciones rápidas. Aprender a hacer una pausa reflexiva.

Ampliar su capacidad comienza con una pausa que interrumpe el hábito de responder con rapidez para aparentar ser decisivo. El desaprendizaje es simple y difícil a la vez: libérese del supuesto de que la velocidad equivale a fortaleza. En la pausa, usted advierte lo que realmente está ocurriendo, dónde está la tensión, qué voz falta, qué temor está moldeando el ambiente. Un minuto de silencio tras nombrar una tensión indica que lo no resuelto pertenece al centro del trabajo.

Practique expresar lo que está observando y luego guarde silencio durante 60 segundos. Por ejemplo: “Veo que seguimos volviendo al mismo tema, tal vez haya algo más que explorar”. O bien: “Me doy cuenta de que estamos evitando tomar una decisión, quedémonos un poco más en la indecisión”. El poeta John Keats llamó a esto “capacidad negativa”, es decir, la disposición a permanecer en la incertidumbre sin aferrarse a una certeza prematura. Las soluciones rápidas ofrecen la ilusión de avance mientras dejan el problema real sin resolver. Nombrar la tensión y luego hacer una pausa indica que la complejidad es algo con lo que se debe lidiar y que incluso puede resultar gratificante.

— Desaprender la seguridad superficial. Aprender a nombrar la dificultad.

La capacidad crece cuando los líderes desaprenden el reflejo de tranquilizar y lo sustituyen por la disciplina de decir lo que es difícil, con claridad y compasión. El cuidado comienza al decir la verdad sobre lo que pesa, para que las personas puedan asimilarlo e integrarlo. La tranquilidad calma en el momento, pero desplaza la ansiedad hacia los pasillos y las conversaciones paralelas. Nombrar la dificultad transforma la tensión privada en un insumo compartido para pensar.

Comience la contención expresando con palabras lo que preocupa a las personas y luego dedique el tiempo necesario para que todos lo comprendan. Comience su próxima actualización con una sola frase que describa la tensión que se respira en la sala, y luego pregunte qué es lo que cada persona tiene que compartir para que el trabajo pueda avanzar. Podría decir algo como: “Sé que muchos de ustedes están frustrados por los cambios en el presupuesto. Analicemos lo que eso significa para nuestro equipo antes de decidir los próximos pasos”.

— Desaprender el impulso de cargar con todo en soledad. Aprender a compartir el peso.

Muchos líderes creen que su valor reside en absorber la presión para que otros puedan seguir adelante. La capacidad requiere desaprender este heroísmo y redistribuir la labor de dar sentido a las cosas. Cuando la incertidumbre se comparte abiertamente, la carga emocional se aligera para los individuos y se genera un sentido colectivo de agencia.

Invite a las personas a ayudarle a sostener la misma incertidumbre que afecta su parte de la organización. Pregunte qué señales han detectado fuera y dentro del espacio de trabajo, con qué grupos de interés han conversado y qué patrones emergen. ¿Qué les parece más sencillo y qué les parece más difícil?

— Desaprender la postura performativa. Aprender a construir conexiones más profundas.

Muchos ejecutivos han aprendido a proyectar calma como una forma de liderazgo. La capacidad crece cuando usted desaprende la actuación y practica un contacto más genuino con las emociones y con los demás. Las personas se estabilizan alrededor de líderes que se muestran centrados y auténticos, incluso cuando las respuestas aún no están disponibles. La presencia exige un ritmo de habla más pausado, una respiración más serena y un lenguaje que distinga entre lo que usted sabe, lo que no sabe y aquello que está comprometido a descubrir junto con otros.

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pesar de la existencia de innumerables libros, artículos y capacitaciones que alientan a las personas a proporcionar retroalimentación directa, hablar con franqueza o “decir lo que piensan”, a menudo no se dice nada de lo tremendamente importante, o en el mejor de los casos, la retroalimentación se entrega de forma indirecta, enmascarada en intercambios rutinarios, preguntas o sugerencias aparentemente insignificantes.

Cuando la retroalimentación permanece oculta, los líderes son quienes se quedan en la oscuridad. No se habla de las principales preocupaciones, se pasan por alto las señales de alerta temprana y nunca se llega a comprender lo que es valioso. Cuando resulta imposible ignorar los problemas, los líderes se preguntan: ¿Por qué nadie me lo dijo antes?

Cómo detectar y aprender de la retroalimentación oculta

Los líderes pueden tomar medidas prácticas para descubrir la retroalimentación oculta y asegurarse de que están escuchando lo que realmente importa. Si usted quiere estar seguro de que está recibiendo la retroalimentación que necesita, pruebe estas cuatro estrategias:

1. Busque indicios de retroalimentación oculta.

Al igual que las ondas creadas por una corriente bajo el agua en calma, la retroalimentación oculta deja patrones sutiles (si usted sabe cómo detectarlos). Al entrenar su curiosidad para reconocer estas señales, podrá descubrir preocupaciones tácitas antes de que escalen. He aquí tres indicadores clave que debe tener en cuenta:

— Preguntas o sugerencias repetitivas sobre detalles aparentemente menores. Cuando las partes interesadas vuelven repetidamente a sugerencias o preguntas aparentemente menores, esto puede ocultar preocupaciones más amplias y no expresadas sobre capacidad, preparación o desempeño.

— Mayor participación en decisiones tácticas. Cuando las personas se involucran repentinamente en decisiones en las que normalmente no participarían (o envían a sus representantes para que lo hagan), o cuando solicitan más revisiones de lo habitual, esto puede indicar una erosión de la confianza.

— Disminuciones inesperadas en la participación. Cuando las personas disminuyen su participación o involucramiento sin explicar por qué, puede ser una señal de que no quieren comprometerse o han dado menor prioridad al trabajo.

Si usted nota estos patrones, no los ignore: sienta curiosidad. ¿Qué es lo que no se dice? ¿Qué preocupaciones se esconden bajo la superficie? Cuanto antes analice el mensaje real, antes podrá abordarlo.

2. Cree un entorno seguro para que otros le digan la verdad.

Lo sepa o no, las personas siempre están evaluando el riesgo de decirle toda la verdad. Cuanto más seguras se sientan, más dispuestas estarán a compartir la retroalimentación que usted necesita, y menos tendrán que armarse de valor para hacerlo.

Una manera de hacer que se sientan más cómodas al compartir con franqueza es normalizar la retroalimentación, enmarcándola como una parte natural de su aprendizaje continuo. Esto podría sonar así:

— “De cara al futuro, estoy tratando de mejorar mi liderazgo, y valoro su perspectiva. ¿Qué puntos ciegos debería tener en cuenta que quizá no esté viendo?”

— “Me gustaría conocer su perspectiva sobre cómo se recibió mi mensaje en la reunión de hoy. ¿Qué señales o reacciones notó? ¿Y cómo lo interpretó usted?”

— “Dado su rol, puede que usted vea cosas que yo no estoy viendo. ¿Qué patrones o preocupaciones debería considerar?”

Sin embargo, incluso cuando se les pregunta, algunas personas dudan en dar retroalimentación directa. En estos casos, puede ser útil pedir consejo o asesoría estratégica. Este tipo de replanteamiento reduce las barreras, activa el deseo natural de las personas de ayudar y, a menudo, conduce a una visión más profunda sobre brechas de desempeño y oportunidades de desarrollo. Esto podría sonar así:

— “Como parte de mi desarrollo profesional, siempre busco mejorar. ¿Qué es lo que cree que podría hacer diferente para elevar mi desempeño?”

— “Con base en su experiencia y perspectiva, ¿cómo abordaría usted este desafío de manera diferente a como lo estoy haciendo yo?”

— “Si usted estuviera asesorando a alguien que enfrenta circunstancias similares, ¿qué orientación le ofrecería?”

En algunos casos, puede que usted necesite articular el patrón que está observando y preguntar de forma más directa si hay algo importante que debería escuchar. Este reconocimiento directo a menudo abre espacio para que las partes interesadas expresen preocupaciones que han dudado en abordar explícitamente. Esto podría sonar así:

— “He notado que este tema ha surgido en varias conversaciones. ¿Hay una preocupación más amplia que deberíamos estar abordando?”

— “Este parece ser un tema recurrente en nuestras interacciones. ¿Qué problemas subyacentes podríamos estar tratando?”

— “Estoy viendo un patrón aquí que podría indicar algo importante. ¿Podría ayudarme a entender si hay algo más que deberíamos explorar?”

3. Escuche para aprender.

Sea cual sea la pregunta que usted termine haciendo, el hecho de que descubra (o no) la retroalimentación oculta depende completamente de qué tan bien escuche. Escuchar para aprender significa buscar profunda e intencionalmente comprender los mensajes más esenciales que alguien le está transmitiendo. He aquí cómo hacerlo:

— Déle tiempo. Cuando usted le pide retroalimentación a alguien que no la ha dado antes, puede tomarlo por sorpresa. Si se queda en silencio, no se apresure a llenar el vacío: déle espacio para ordenar sus pensamientos. También es posible que deba retomar la conversación más adelante, cuando la persona esté lista.

— Siga el hilo. Una vez que la persona comience a compartir, no suponga que lo primero que diga es lo único o lo más importante que tiene que decirle. Especialmente si es alguien que no suele dar retroalimentación, puede empezar con una sugerencia sin importancia o rodeos para ver cómo reacciona usted. Una vez que empiece a compartir algo, anímelo a profundizar con preguntas de seguimiento, como: “Eso es interesante. ¿Puede contarme más al respecto?”, o “Muy útil. ¿Podría darme un ejemplo?”, o “Es bueno saberlo. ¿Algo más?”

— Repita y confirme. Finalmente, asegúrese de que realmente entiende la retroalimentación antes de responder de forma prematura. Para evitar ese error, parafrasee lo que ha escuchado y confirme si lo ha comprendido correctamente.

4. Recompense el riesgo que tomaron.

Una vez que haya recibido la retroalimentación, es esencial que proporcione un refuerzo positivo a la persona que se la dio, por haber sido más directa con usted que en el pasado. Si hasta este momento no le ha dado retroalimentación de forma constante, lo más probable es que haya sentido cierto nivel de incomodidad al hablar. Reconozca y recompense su esfuerzo. Agradézcale por tomarse el tiempo (y posiblemente el riesgo) de compartir su perspectiva.

Ahora depende de usted procesar lo que le han dicho y decidir cómo quiere actuar en consecuencia. Una vez que lo haga, cierre el ciclo dando seguimiento. Comparta cómo ha interpretado su retroalimentación y qué piensa hacer al respecto (si es que planea hacer algo). Pregunte por su reacción y si hay algo más que crean que usted debería considerar.

La brecha entre la retroalimentación que los líderes necesitan y la que realmente escuchan representa una de las barreras más significativas (pero abordables) para la efectividad del liderazgo. Al desarrollar las habilidades para detectar las señales de retroalimentación oculta, crear seguridad psicológica para un diálogo honesto, escuchar con genuina curiosidad y recompensar la franqueza, los líderes pueden transformar estos intercambios aparentemente ordinarios en extraordinarias oportunidades de crecimiento.

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urante la pandemia de COVID-19 y la subsecuente incertidumbre económica, la investigación de McKinsey reveló que sólo el 21% de los ejecutivos expresaron confianza en captar nuevas oportunidades de crecimiento. Esto sugiere que, cuando los recursos se vuelven limitados, la inclinación de muchos líderes empresariales es volverse reacios al riesgo y proteger sus propios intereses, fomentando una cultura de conservadurismo y priorizando la estabilidad sobre la innovación. En tales circunstancias, el énfasis a menudo se desplaza hacia la preservación de los activos existentes, la reducción de los gastos y el mantenimiento del statu quo, lo que puede obstaculizar la capacidad de la organización para adaptarse, pivotar y prosperar en un entorno competitivo. Sin embargo, es precisamente durante estos tiempos difíciles cuando el potencial sin explotar de la colaboración puede cambiar las reglas del juego.

Si usted es un líder que lucha por asumir riesgos, he aquí cuatro estrategias para realizar los cambios de mentalidad y comportamiento necesarios para volverse más colaborativo y desbloquear el crecimiento.

1. Redefinir el significado de escasez

Según la neurocientífica y miembro de la facultad de la Universidad de Nueva York, Wendy Suzuki, la innovación y la creatividad están influenciadas por las partes del cerebro que controlan la memoria y las emociones como el miedo. Cuando una persona siente miedo, como en un momento de incertidumbre, su capacidad de ser creativa se ve comprometida. Es entonces cuando la “mentalidad ansiosa” por salvarse toma el control e impide que el cerebro “curioso” busque oportunidades para innovar, aprender y crecer.

El antídoto para este fenómeno es una actitud de abundancia y gratitud, que puede reducir el miedo y estimular la creatividad. Por lo tanto, establecer una mentalidad colaborativa y abundante en su equipo, incluso cuando los recursos son escasos, puede promover la creatividad a nivel individual y colectivo.

2. Experimentar con las opciones

Al asociarse con otros, los equipos obtienen automáticamente acceso a un conjunto de recursos más amplio, bases de conocimiento diversas y una gran cantidad de experiencias profesionales y de vida. Saber que puede buscar múltiples opciones abre su mentalidad a las posibilidades y le permite pensar en múltiples soluciones y caminos.

La opcionalidad le permite ser más estratégico, centrado en el largo plazo y abundante en su pensamiento, incluso en lo que respecta a la gestión de riesgos y la planificación de escenarios. Este enfoque de “ambos y” le permite evaluar múltiples soluciones y formas de resolver un problema.

3. Dar la vuelta al guion de la innovación

La clave para desbloquear el potencial de la colaboración reside en replantear la forma en que las organizaciones abordan la innovación. No es una pérdida de recursos, sino una apuesta por un mayor rendimiento en el futuro. En lugar de centrarse únicamente en mantener el negocio “central”, los líderes deberían buscar activamente la innovación y cultivar nuevas fuentes de ingresos, productos y consumidores.

Numerosas herramientas y plataformas facilitan la colaboración y el pensamiento innovador para ayudar a identificar estas oportunidades. Por ejemplo, el Business Model Canvas es una herramienta versátil que fomenta el pensamiento innovador y la co-creación. Al adoptar estas estrategias creativas, las organizaciones pueden fomentar un entorno de colaboración que trascienda las fronteras físicas.

4. Orientar a su equipo hacia una mentalidad colaborativa

El coaching es una herramienta poderosa para la transformación hacia una mentalidad más colaborativa. La autoconciencia es el primer paso para derribar las barreras de la colaboración.

Haga a su equipo las siguientes preguntas de coaching para fomentar un sentido de propósito compartido, crear condiciones propicias para la colaboración y ayudarles a superar los miedos:

— ¿Qué fortalezas y ventajas tenemos como empresa y equipo?

— ¿Qué haría que estos desafíos se convirtieran en oportunidades?

— ¿Cómo nos han ayudado la colaboración y la creatividad a nosotros y a la empresa en el pasado?

El potencial oculto de la colaboración sirve como un rayo de esperanza en tiempos de incertidumbre. Al reconocer y superar las barreras que presenta una mentalidad de escasez, los líderes empresariales pueden sortear tormentas económicas y prosperar en medio de la adversidad.

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Qué ha aprendido este año que haya cambiado su forma de liderar?

Le hicimos esta pregunta a la comunidad global de redes sociales de Harvard Business Review (HBR) para conocer las lecciones que nuestros lectores están llevando al nuevo año. Hemos recopilado aquí algunas de las más destacadas para que todos podamos reflexionar y aprender unos de otros.

Las respuestas que figuran a continuación han sido ligeramente editadas.

Escuche, apoye y sea responsable

“A la gente no le gusta que la critiquen. Céntrese en las cosas buenas que hacen. Cambié mi forma de hablar con la gente cuando me di cuenta de que no les estaba ayudando al enfocarme en sus oportunidades de desarrollo”. – Leticia, gerente de marketing en São Paulo, Brasil.

“Todos hablan de la importancia de escuchar: a los empleados, a los clientes, a los socios. Pero no se habla lo suficiente sobre la responsabilidad de los líderes de cerrar el círculo y compartir las decisiones que se toman como resultado. Este año he sido mucho más consciente de la importancia de “cerrar el círculo” con mi equipo, mis clientes y mis socios sobre lo que he aprendido, cómo impacta a nuestra organización y el papel que nuestros compañeros de equipo han desempeñado para lograr avances, o mejor aún, en la identificación de fallas y el cambio de rumbo”. – Vida, directora de operaciones en Mission Viejo, EE. UU.

Sea vulnerable y humilde

“El liderazgo implica el valor de ser vulnerable. No se trata de proyectar una personalidad infalible. Los líderes no tienen por qué tener todas las respuestas. Es la forma de navegar por lo desconocido con valentía y un sentido radical de apertura lo que puede ayudar a su equipo a entender que el entorno es seguro y confiable”. – Diya, directora de redes sociales en Ginebra, Suiza.

“Humildad. Las ideas provienen de todas partes; incluso un pasante puede proponer ideas de negocio. Las buenas ideas pueden pasar desapercibidas si el líder de la empresa tiene un ego más grande que Goliat. Los líderes que tienen humildad enseñan y guían a sus trabajadores en lugar de delegar y obligar. Los números crecerán si cada persona de la empresa entiende el negocio y lo impulsa hacia el crecimiento”. – Bhavya, consultor en Pune, India.

Nunca deje de reflexionar, aprender y evolucionar

“Todos nos beneficiaríamos más si pensáramos en cómo pensamos. Muchos de nosotros tomamos decisiones en función de nuestra experiencia, intuición y heurística. Los buenos líderes se toman el tiempo para hacer una pausa y pensar, cuando se enfrentan a decisiones difíciles, antes de actuar. Pero son raros los líderes que dan un paso más allá y reflexionan en cómo están pensando cuando enfrentan un desafío. Se preguntan: ¿Qué perspectiva estoy adoptando para tomar esta decisión? ¿Cuál es mi punto de vista en esta situación?” – Russell, coach e instructor en Fort Lauderdale, EE. UU.

“El liderazgo no se trata de perfección; sino de simplemente aprender y mejorar cada día. Mi trabajo más importante es maximizar el potencial de mi equipo y apoyarlo lo mejor que pueda. Mi liderazgo ha evolucionado al tratar a mi equipo de la manera en que necesita ser tratado, no de la manera en que pide ser tratado”. – Jon, gerente de cadena de suministro en Puerto España, Trinidad y Tobago.