P

racticar la empatía inteligente implica ejercer el juicio en momentos cargados de emoción. Requiere sensibilidad moral, autorregulación y la capacidad de adaptarse al momento emocional de una manera que apoye a los empleados, al tiempo que protege su propio bienestar. A continuación, se presentan cinco pasos que pueden ayudarle a lograrlo.

1. Comprender el contexto.

Antes de reaccionar, haga una pausa para leer la situación. ¿Qué ha experimentado recientemente esta persona? ¿Se presenta estresada, orgullosa, desanimada o entusiasmada? Una comprensión básica de si los empleados se sienten positivos o negativos puede ser útil para guiar una empatía inteligente. Una sencilla pregunta interna puede afinar su juicio y ayudarle a seleccionar el enfoque correcto.

Tenga en cuenta que el contexto emocional no siempre es evidente. Las investigaciones han demostrado que los colaboradores no siempre expresan con claridad lo que sienten y con frecuencia malinterpretan lo que realmente está ocurriendo. La empatía inteligente comienza por desacelerar lo suficiente para notar las pequeñas señales (como cambios en el tono, el ritmo o la energía). También es prudente reconocer que las emociones se manifiestan de manera diferente en cada persona.

2. Regular su propia respuesta y centrarse en la otra persona.

Cuando se enfrenta a las emociones de los demás, a menudo surge una respuesta centrada en uno mismo. Sin embargo, este enfoque puede sobrecargar a los líderes, provocando agotamiento o actitudes defensivas, y privándolos del espacio que necesitan para regular sus propias emociones.

La capacidad de regular sus emociones puede ayudarle a pasar de preocuparse por los demás a ayudarlos. Por ello, si se encuentra ante una emoción intensa, intente tomarse un momento para estabilizarse antes de responder: regule su respiración, identifique lo que usted mismo está sintiendo y recuerde que las experiencias de sus empleados suelen girar principalmente en torno a ellos, no de usted.

3. Decidir entre acompañar o compartir.

Este es el núcleo de la empatía inteligente: seleccionar el modo de respuesta adecuado. Si la emoción que enfrenta es negativa, demuestre compasión sin involucrarse en exceso en la vivencia de sus sentimientos negativos. Puede que se involucre de forma automática, pero la clave es aprender a reconocer y aceptar esas emociones en usted mismo y redirigir suavemente su atención hacia la compasión por la otra persona.

Si la emoción que enfrenta es positiva, en cambio, permítase sentirla. Celebre con su empleado, reconozca su logro con entusiasmo y refuerce su energía positiva sin volver a centrar la atención en sí mismo.

4. Verificar la percepción, no solo la intención.

En nuestra investigación encontramos que el 43% de los empleados calificaron a sus líderes como menos orientados a la compasión de lo que los propios líderes creían ser. Esta brecha de percepciones recuerda que el impacto de la empatía en los demás no está determinado por lo que usted pretende, sino por lo que los demás perciben. Las investigaciones sugieren que los líderes pueden tener dificultades particulares para adoptar la perspectiva de sus empleados y comprender cómo se sienten. La manera de contrarrestarlo es consultar con los empleados y con colegas de confianza sobre cómo se están desarrollando sus interacciones.

5. Reflexionar y recalibrar.

La empatía inteligente se desarrolla con la práctica. Después de una interacción con alguien, pregúntese: ¿Elegí adecuadamente entre acompañar o compartir? ¿Mantuve el enfoque en la otra persona? ¿Se sintió comprendida y apoyada? ¿Cómo me sentí después? ¿Me siento agotado o renovado? Con el tiempo, estas reflexiones fortalecen el discernimiento, reducen el desgaste y contribuyen a construir una cultura de confianza. Para los líderes con quienes conversamos, este es el paso final clave del proceso. Es una práctica personal y profesional.

M

ás de la mitad del mundo tiene un teléfono inteligente, y la evolución de estos dispositivos de ser un lujo a convertirse en una necesidad ha sido rápida y abrumadora. Sin embargo, cada vez más estudios científicos destacan que su omnipresencia conlleva el riesgo de comportamientos disfuncionales, dependencia y uso excesivo, lo cual puede facilitar una gran cantidad de impactos perjudiciales en nuestra salud, relaciones y productividad. Es en este punto cuando el uso del teléfono móvil puede convertirse en un problema.

Señales de que usted tiene una adicción al teléfono

Primero, considere su relación con su teléfono y cómo interactúa con él:

— Pérdida de control

¿Usa su teléfono de forma compulsiva? ¿Lo revisa con frecuencia sin un propósito claro? ¿Siente que no puede controlar su uso, a pesar de sus buenas intenciones?

— Dependencia

¿Se siente perdido sin su teléfono? ¿Se siente ansioso, estresado o irritable si tiene que apagarlo por periodos de tiempo? ¿Le preocupa la idea de perderse una llamada o un mensaje?

— Afrontamiento emocional

¿El uso del teléfono es la única forma en que usted lidia con emociones negativas como el aburrimiento, la frustración o el estrés en su vida? ¿Es su vía de escape para evitar experiencias desagradables como la ansiedad social?

— Emociones negativas

En pocas palabras, ¿se siente mal al utilizar su teléfono?

— Rendimiento y concentración comprometidos

¿Su teléfono interfiere con la realización de cosas importantes? ¿Lo distrae constantemente? ¿Limita su capacidad de pensar con claridad?

— Relaciones sociales afectadas

¿El uso del teléfono le impide escuchar, comprender y participar en conversaciones cara a cara? ¿Las personas importantes a su alrededor se sienten descuidadas porque usted le presta más atención a su teléfono que a ellas?

Cómo recuperar algo de control

Comprenda y reconozca estas señales para poder navegar mejor los desafíos que presentan estos importantes compañeros digitales, asegurándose de que ellos le sirvan a usted y no al revés:

— Autoconciencia

Primero, aprenda a identificar las señales de un uso problemático y sea honesto consigo mismo. Esto podría requerir hablar con sus colegas, amigos y familiares para ver si ellos han notado los patrones de comportamiento descritos anteriormente. Luego, comprométase a cambiar.

— Autorregulación

Establecer límites claros es un paso fundamental para reducir el uso problemático del teléfono móvil. Esto puede incluir momentos designados sin teléfono, por ejemplo, durante las comidas, reuniones familiares o antes de dormir. Coloque su teléfono lejos de su escritorio, mesa o cabecera de la cama y reduzca las notificaciones mientras trabaja para evitar interrupciones.

— Estrategias de afrontamiento flexibles

En lugar de evitar sistemáticamente los sentimientos difíciles, practique estrategias alternativas de regulación emocional y manejo del estrés. Además, no permita que el uso del teléfono erosione sus recursos de recuperación, particularmente su capacidad para desconectarse psicológicamente del trabajo. Esos recursos pueden incluir ejercicio físico, meditación, pasatiempos, fortalecer relaciones humanas o pasar tiempo en la naturaleza.

— Ayuda profesional

En casos donde el uso del teléfono móvil se ha vuelto profundamente compulsivo o interfiere de manera significativa con su vida personal y profesional, puede ser necesario buscar ayuda profesional. Esto puede incluir terapia cognitivo-conductual con un especialista en salud mental que se enfoque en adicciones o dependencia digital. Dicho profesional puede ofrecerle estrategias personalizadas y apoyo para abordar las causas subyacentes del uso problemático del teléfono.

El uso descontrolado del teléfono puede deteriorar nuestro bienestar mental, opacar nuestro desempeño profesional y perturbar nuestras relaciones más valiosas. Sin embargo, al reconocer la invasión silenciosa de la adicción al teléfono, podemos empezar a redefinir los límites y a ser más intencionales con respecto a cuándo interactuamos. No se trata simplemente de reducir el tiempo frente a la pantalla: se trata de recuperar la experiencia humana, redescubrir la alegría de los momentos sin distracción y forjar conexiones más profundas y significativas en nuestra vida personal y profesional.

L

a resiliencia profesional no consiste en aferrarse a un trabajo por miedo, sino en aprender a adaptarse a medida que las circunstancias cambian.

La incertidumbre exige autoconciencia y preparación. Esto significa desarrollar una mentalidad de crecimiento, incluso cuando sus opciones parecen limitadas, para que siempre esté listo para avanzar. Las siguientes cuatro estrategias pueden ayudar:

1. Identifique sus no negociables

La longevidad profesional no se trata solo de conservar un empleo. Se trata de saber qué es lo más importante para usted a medida que navega por los múltiples roles que probablemente asumirá. Tener claridad sobre sus elementos imprescindibles, sus valores y su tolerancia al riesgo le permitirá tomar decisiones difíciles cuando las circunstancias cambien rápidamente.

Pregúntese:

¿Manejo bien la incertidumbre o me desconcierta? Si la estabilidad es su prioridad, concéntrese en desarrollar habilidades que lo mantengan adaptable y en demanda, sin importar los cambios en la industria.

¿Aceptaría una reducción salarial por un trabajo que me parezca más significativo? Si el propósito lo impulsa, considere roles que se alineen con sus valores, intereses o el tipo de impacto que desea generar, incluso si eso implica un sacrificio financiero temporal.

Sus respuestas no son solo teóricas; le ayudan a establecer límites profesionales.

2. Desarrolle su adaptabilidad y agilidad

La resiliencia profesional es como un músculo: se fortalece al desarrollar su inteligencia emocional, ampliar su conjunto de habilidades y estar listo para adaptarse cuando sea necesario. Para reforzar su adaptabilidad y agilidad en su puesto actual:

Comprenda su papel en el contexto general: Preste atención a cómo su trabajo se conecta con las funciones y objetivos más amplios del negocio. Colabore proactivamente con otros equipos, resuelva problemas recurrentes y asuma proyectos que desafíen su experiencia y le ayuden a desarrollar nuevas habilidades.

Manténgase firme bajo presión: El pensamiento claro y la autorregulación son esenciales en entornos inciertos y de alta presión. Reconozca sus factores de estrés y gestione su energía antes de que lo dominen.

3. Fortalezca sus relaciones

Su red de seguridad profesional no es solo su currículum; también está conformada por las personas que responderán por usted, le brindarán apoyo y perspectiva, y le abrirán puertas cuando menos lo espere.

Construya relaciones más allá de su puesto y empresa actuales: Expanda su red de manera intencional conectándose con personas que amplíen su visión y apoyen su crecimiento. Únase a grupos de la industria, consejos asesores o juveniles, círculos de exalumnos o comunidades basadas en la identidad.

Fomente conexiones profundas, no solo una red en LinkedIn: Vaya más allá de las relaciones transaccionales invirtiendo en amistades, apoyando a sus colegas cuando lo necesiten, participando en su comunidad, asesorando a otros y formando parte de comunidades creativas que lo inspiren.

4. Cree su próxima mejor opción

Si perdiera su empleo mañana, ¿cuál sería su plan? Tal vez su siguiente mejor opción no sea lo que había imaginado originalmente. Un puesto que antes pasó por alto ahora puede alinearse con sus habilidades e intereses. Un cambio temporal podría abrirle puertas inesperadas.

Establezca una frecuencia de revisión profesional: No necesita replantearse su trayectoria a diario, pero esperar a que una crisis lo obligue a actuar no es una estrategia.

Gestione cómo es percibido: Su reputación es un activo, ya sea que tenga una carrera consolidada o esté comenzando. Manténgase activo en LinkedIn, Polywork, Lunchclub o plataformas específicas de su industria.

La resiliencia profesional ya no está ligada a una empresa, un título o un salario; se basa en su capacidad para navegar por lo que viene mientras se mantiene firme en el presente.

A

unque tanto la sabiduría convencional como la investigación existente han apoyado a menudo la idea de que los directivos pueden «compensar» el comportamiento abusivo actuando de forma ética después, nuestro reciente estudio revela una historia muy diferente. Cuando los líderes oscilan entre conductas abusivas y éticas, esto tiene un impacto más perjudicial en el desempeño de los empleados que el abuso por sí solo. Este estilo de liderazgo de «Jekyll y Hyde» conduce a una mayor incertidumbre y agotamiento emocional entre los empleados, perjudicando su capacidad para desempeñar sus funciones con eficacia, reduciendo su disposición a participar en importantes comportamientos de ciudadanía organizacional (por ejemplo, ayudar a un colega) y aumentando la probabilidad de que adopten conductas laborales contraproducentes.

Lo que la investigación muestra sobre los líderes tipo “Jekyll y Hyde”

Para explorar el impacto de los líderes que alternan entre el liderazgo abusivo y el ético a lo largo del tiempo, hemos realizado recientemente tres estudios en los que participaron más de 650 empleados a tiempo completo en los EE. UU. y el Reino Unido, utilizando tanto encuestas como datos experimentales. Nuestros hallazgos se publicaron en el Journal of Applied Psychology. En esta investigación, los comportamientos abusivos (caracterizados por las acciones verbales y no verbales hostiles) representan la injusticia del líder. Por el contrario, el liderazgo ético ejemplifica la justicia del líder a través del trato justo y el refuerzo de una conducta apropiada. Aunque parece poco probable que estos comportamientos coexistan en el mismo líder, la evidencia muestra que los líderes pueden alternar entre estas conductas (justas e injustas) en sus interacciones con los empleados (en diferentes momentos y situaciones).

El abuso es ciertamente malo en sí mismo, pero los empleados pueden al menos anticipar las acciones de un líder (que es sistemáticamente abusivo) y tratar de evitarlas o interactuar con él de manera que se protejan a sí mismos y a su bienestar. Sin embargo, los líderes que alternan entre conductas abusivas y éticas aumentan la incertidumbre de sus empleados sobre su comportamiento futuro, lo que resulta en agotamiento emocional y disminución de su desempeño laboral.

Reducir la prevalencia del comportamiento abusivo

El mensaje clave es claro: El liderazgo ético no puede proteger a los empleados de los efectos negativos del abuso por parte de un gerente o supervisor. En todo caso, puede empeorar las cosas. En vista de estos hallazgos, ¿qué podrían hacer los líderes, las organizaciones y los empleados para reducir la prevalencia del comportamiento abusivo de los líderes?

Sugerimos que los líderes deben eliminar sistemáticamente todos los casos futuros de comportamiento abusivo o reconsiderar los beneficios de intentar “restaurar” su imagen después de actos cíclicos de abuso. Los líderes deben reconocer que los intentos de “compensar” un comportamiento negativo pasado “haciendo el bien” (a menos que eliminen por completo los actos de abuso futuros) pueden ser contraproducentes y exacerbar la situación en lugar de mejorarla. Para los líderes, la coherencia en las conductas de liderazgo positivo y justo es el único camino a seguir. Dado que los comportamientos de liderazgo injustos suelen derivarse de una mala regulación emocional, técnicas como la atención plena, el manejo del estrés y las estrategias cognitivo-conductuales pueden ayudar a los líderes a gestionar mejor sus respuestas emocionales y, por lo tanto, evitar que se produzca una supervisión abusiva, particularmente en situaciones de alta presión.

Las organizaciones deben utilizar todas las herramientas de recursos humanos disponibles (como capacitación, selección, recompensas y medidas disciplinarias) para abordar y reducir los casos de liderazgo tipo «Jekyll y Hyde». Los líderes de todos los niveles jerárquicos deben recibir capacitación sobre autorregulación eficaz para prevenir comportamientos abusivos que puedan derivar de sus acciones éticas, o viceversa.

En última instancia, el liderazgo no es un acto de equilibrio entre lo que está bien y lo que está mal. Se trata de generar confianza a través de una coherencia inquebrantable. Para ser gerentes efectivos, los líderes deben comprometerse a ser consistentemente éticos, justos y equitativos.

E

xiste una creencia tácita y arraigada de que hay que “dejar las emociones en la puerta” al ingresar al lugar de trabajo. Pero no es tan simple.

Las investigaciones muestran que las emociones negativas no solo impactan en nuestras relaciones, sino también en nuestra capacidad para dar lo mejor de nosotros mismos. Es fundamental saber cómo manejarlas. Aquí es donde entra en juego la inteligencia emocional.

Los tres elementos clave de la inteligencia emocional son la autoconciencia, la autorregulación y las conexiones positivas.

A) Autoconciencia en dos minutos

Cuando interactúa con alguien de una manera de la que luego se arrepiente, generalmente no es intencional. A menudo no pretendía ser grosero, irrespetuoso o desconsiderado. Simplemente no logró ser consciente de sí mismo.

¿Qué es la autoconciencia? La capacidad de ser consciente de lo que ocurre en su mente, y no caer presa de la reactividad o el comportamiento impulsivo cuando alguien lo presiona.

Un ejercicio que enseño en todas mis clases puede ayudarle a acceder inmediatamente a las partes correctas de su cerebro y potenciar su autoconciencia.

Siéntese y cierre los ojos. Lleve su atención hacia su interior. A continuación, siga estos tres pasos:

1. Observe el estado de su cuerpo.
2. Tome nota de sus pensamientos y su «nivel de tráfico».
3. Sea consciente de sus emociones.

B) Autorregulación con la respiración

Una investigación que realicé con colegas de la Universidad de Yale, así como muchos otros estudios, muestra que los ejercicios de respiración son uno de los métodos más efectivos y rápidos para manejar las emociones en tiempo real. Utilizar su respiración puede hacer que pase de un estado emocional elevado (digamos, un 10 en una escala del 1 al 10) a uno más relajado (digamos, un 2) en cuestión de minutos.

Un ejercicio que puede probar es alargar sus exhalaciones. ¿Por qué? Cuando inhala, su frecuencia cardíaca aumenta. Cuando exhala, se ralentiza.

Tomarse unos minutos para ralentizar y alargar sus exhalaciones activará su sistema nervioso parasimpático, la parte de su sistema nervioso autónomo que ayuda a su cuerpo a descansar y digerir, lo opuesto al «sistema de lucha o huida» que prepara su cuerpo para luchar o huir de una amenaza percibida. Como resultado, se calmará rápidamente.

C) Creación de conexiones positivas con micromomentos de elevación

¿Se ha dado cuenta de que algunas personas pueden hacerlo sentir agotado, cansado y deprimido, mientras que después de interactuar con otras se siente esperanzado, animado y lleno de energía?

¿Cuál es la diferencia? En el segundo caso, probablemente estaba tratando con lo que llamamos un “energizador positivo”, es decir, una persona con una gran inteligencia emocional, que comprende la importancia de los micromomentos de elevación.

Puede perfeccionar sus habilidades como energizador positivo (después de todo, un aspecto clave de la inteligencia emocional es ser capaz de conectar con los demás de forma positiva y afirmativa), encontrando pequeños momentos para animar a los demás. No se trata de ser excesivamente optimista o de poner una sonrisa falsa. (Esto podría caer en la positividad tóxica).

Las personas con una gran inteligencia emocional saben cómo crear positividad de una manera impulsada por valores: lo hacen con humildad, empatía, compasión, honestidad, integridad y perdón. ¿Cómo se siente al estar rodeado de personas que tienen estos valores? Seguro, visto, escuchado, valorado, apreciado y comprendido.

Intente ver cada encuentro como una oportunidad para dejar en la otra persona una sensación de ánimo. Se necesita menos de un minuto para compartir un cumplido, una risa, una palabra compasiva o incluso una sonrisa. La investigaciónmuestra que no solo hará que la otra persona se sienta mejor, sino que usted también se sentirá mejor, siempre y cuando sus palabras y acciones sean auténticas.