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oy en día, los estrategas de negocios le dirán que sus organizaciones se encuentran en un estado de parálisis en la toma de decisiones, abrumadas por las implicaciones de varias tendencias que se desarrollan rápidamente (IA, IoT, digitalización e impresión 3D, solo por nombrar algunas).

Hemos identificado un concepto estratégico que puede ayudar a los ejecutivos a dar sentido a estas tendencias emergentes y, a menudo, superpuestas: la “proximidad”. Comprender la proximidad ayuda a los estrategas y a los equipos de liderazgo de todos los sectores a ver cómo se interconectan las nuevas herramientas, tecnologías y tendencias, identificar qué impacto es probable que tengan y visualizar cómo pueden gestionarlas y aprovecharlas para alcanzar el éxito.

En este artículo, planteamos cuatro pasos para ayudar a los equipos de liderazgo a desarrollar su propia estrategia de proximidad:

Paso 1: Imagine P=0.

Tome distancia de su industria e imagine el estado que llamamos “P=0”, el punto hipotético en el que el valor se crea al mismo tiempo y en el mismo lugar en que surge la necesidad. Por ejemplo, un importador de plátanos con el que trabajamos imaginó P=0, y el equipo directivo visualizó un escenario en el que los niños de una escuela secundaria tenían hambre justo cuando sonaba la campana para el almuerzo. Al entrar a la cafetería, los plátanos que minutos antes eran semillas habían germinado, crecido, madurado, sido cortados y cocinados.

El escenario puede parecer absurdo, pero al imaginar P=0 se ponen en evidencia las barreras de inmediato. El siguiente paso es inclinarse hacia esas barreras y analizarlas sistemáticamente.

Paso 2: Evalúe las barreras.

Este ejercicio, de forma predecible, sacó a la luz todo tipo de barreras, incluidas las normas de la industria (las cafeterías escolares suelen planificar los menús y hacer los pedidos de comida con anticipación), la tecnología (no podemos cortar y cocinar plátanos tan rápido), la regulación (necesitamos tiempo para realizar controles de calidad de los alimentos) e incluso el conocimiento científico (un plátano tarda de tres a cuatro meses en crecer).

Elabore una lista sólida y exhaustiva de barreras. Permita que todos los miedos y frustraciones se expresen y sean escuchados. Después, priorice un conjunto de dos a cinco barreras que, si se eliminaran, podrían tener el mayor impacto.

Paso 3: Haga una lluvia de ideas sobre tendencias de proximidad.

Con un pequeño número de barreras clave documentadas, piense en las tendencias que podrían abrir nuevas posibilidades para eliminarlas. Comience con tendencias como la IA, la impresión 3D, el IoT y la robótica. A continuación, haga una lluvia de ideas sobre otras que puedan ser específicas de su sector (en el caso del importador de plátanos, dichas tendencias incluyen la agricultura en ambientes controlados, la modificación genética o la agricultura de precisión).

Aunque resulta tentador centrarse únicamente en las nuevas tecnologías, esto puede ser un error. Por ejemplo, la creciente incertidumbre geopolítica incrementa la frecuencia de las disrupciones en la cadena de suministro, lo que hace que importar desde largas distancias sea más costoso. Al mismo tiempo, es posible que aumente la prima que los clientes están dispuestos a pagar por los productos locales.

Paso 4: Mapee y priorice las oportunidades.

Por último, relacione las barreras con las tendencias. Revise cada una de las tendencias y su capacidad para eliminar o reducir las barreras. Permita que las personas hagan una lluvia de ideas: esto generará una lista de oportunidades a considerar.

Para priorizar las oportunidades identificadas, hágase dos preguntas sobre cada una: 1) ¿qué tan fácil o difícil sería aprovechar esta oportunidad (considerando la viabilidad tecnológica, el costo probable y el tiempo de salida al mercado)? y 2) si se pudiera utilizar esta tendencia para eliminar esa barrera, ¿cuál sería el impacto? Puede plasmar las ideas en una matriz 2 x 2 de facilidad e impacto. No descarte las oportunidades con un impacto potencialmente alto que parezcan demasiado difíciles. En nuestra experiencia, aquello que al inicio parece irreal o exagerado, con frecuencia termina convirtiéndose en una posibilidad real.

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i usted es gerente, no es suficiente dar retroalimentación a sus subordinados directos. También es parte de su trabajo solicitar comentarios de sus subordinados directos.

Aun así, es posible que sus colegas se muestren reacios a brindarle la retroalimentación que necesita para mejorar. He aquí cinco barreras comunes que puede enfrentar para obtener comentarios útiles de sus subordinados directos.

1. Preocupación acerca de si está abierto a comentarios.

Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo esperan recibir retroalimentación de sus jefes. Sin embargo, a menos que se les invite explícitamente a ofrecer comentarios ascendentes, ni siquiera sabrán que eso está sobre la mesa.

¿Qué hacer? :Dígale a sus subordinados directos que no solo está abierto a recibir comentarios, sino que los quiere y los espera.

2. Aprensión acerca de “hacerlo bien”.

Dar retroalimentación es una habilidad que necesita ser aprendida. Si sus empleados no han aprendido cómo hacerlo bien, es posible que se resistan a hacerlo.

¿Qué hacer?: Hágale saber a sus subordinados directos que la retroalimentación es una habilidad que se aprende mejor a través de la práctica y que le gustaría darles la oportunidad de practicar con usted. Asegúreles que no tienen que hacerlo “bien”.

3. Miedo a las represalias.

Enfrentémoslo: Usted se encuentra en una posición de poder. Tiene acceso a recursos que son importantes para sus subordinados directos. Es posible que les preocupe que darle retroalimentación pueda interferir con sus futuras oportunidades.

¿Qué hacer?: Demuestre empatía y humildad. Intente decir algo como: “Sé que puede sentirse incómodo dar retroalimentación a alguien que tiene voz sobre su trabajo y progreso profesional. Permítame asegurarle que veo su disposición a brindarme comentarios útiles (incluso si son negativos) como uno de sus activos profesionales”.

4. Preocupación por herir sus sentimientos.

Es solo un humano, ¿verdad? Y los comentarios, en especial cuando no se entregan hábilmente, pueden activar sentimientos de rechazo social. Su subordinado directo puede estar comprensiblemente preocupado por lastimarlo a usted y a la relación.

¿Qué hacer?: Demuestre su autoconciencia tomando la iniciativa y dándose primero a sí mismo una retroalimentación constructiva, lo que puede mitigar sus temores.

5. Sospecha de que nada cambiará como resultado de la retroalimentación.

Dar retroalimentación es difícil, pero dar retroalimentación que no resulta en nada que mejore es aún más difícil. Solicitar comentarios sin abordarlos y tomar medidas al respecto erosiona rápidamente la confianza, ya que socava su sinceridad y confiabilidad.

¿Qué hacer?: Dígale a sus subordinados directos lo que planea hacer con los comentarios que le den. Esto puede variar desde, “Le agradezco que me diga esto, y no estoy seguro de poder abordarlo en este momento. He aquí por qué…” “Esto es muy útil, y voy a tomar medidas para cambiar este comportamiento. Este es mi plan…”

Haga lo que pueda para asegurarse de recibir la retroalimentación que necesita para crecer y tener éxito. En palabras de la ejecutiva de negocios Pamela Gill Alabaster: “El aprendizaje continuo conduce a la mejora continua. Comprométase a mejorar sus conocimientos, habilidades y experiencia. … Sea un estudiante de por vida”.

E

n 1992, Robert Kaplan y David Norton identificaron cuatro barreras para una implementación efectiva de la estrategia: falta de comprensión, falta de comunicación, incentivos desvinculados y presupuestos desconectados. A lo largo de las décadas, otros expertos han ampliado esta lista, identificando barreras adicionales que incluyen: objetivos no alineados, recursos insuficientes y un seguimiento inadecuado de los resultados. Sin embargo, en la actualidad, la implementación exitosa de una estrategia sigue siendo una lucha constante.

El verdadero problema no reside en los aspectos tácticos de la implementación de la estrategia, sino en los psicológicos. Cuando los líderes piensan en la mentalidad necesaria para implementar un cambio exitoso, primero deben examinar qué ayudará a moldear las percepciones. Es decir, deben adoptar una mentalidad contextual en lugar de operativa, una mentalidad que examine todo el panorama organizacional e identifique las barreras blandas y ocultas que impiden el progreso.

He aquí cómo pasar de una mentalidad operativa a una contextual.

Comprender el entorno en el que operará la estrategia.

La estrategia no existe en una burbuja, y el entorno en el que opera influye en su aceptación por parte de la organización.

He aquí un ejemplo de uno de nuestros clientes. Tras meses de trabajo a puerta cerrada, lanzaron una nueva estrategia corporativa. La introducción de la estrategia fue recibida con reticencias, dudas y temores. Durante décadas, la empresa había mantenido una operación muy rígida y jerárquica. Por ello, cuando se anunció la nueva estrategia, todos adoptaron una mentalidad de “esperar y ver”, y no hicieron nada hasta recibir instrucciones explícitas de la alta dirección, en lugar de actuar en consecuencia.

Para explorar su propio contexto organizacional e identificar posibles impedimentos estratégicos, revise sus políticas, procedimientos y estructura organizacional existentes.

Comprender las barreras cognitivas.

El dolor organizacional derivado de estrategias anteriores nunca se olvida por completo. Estas experiencias, percepciones y actitudes pasadas influyen en la aceptación del cambio.

Recientemente, otro de nuestros clientes desarrolló una nueva estrategia corporativa. Los líderes de departamento tenían la tarea de poner al día a sus equipos, generar entusiasmo y brindar orientación para la implementación en sus áreas. Sin embargo, esta estrategia era la quinta iteración en dos años. Los empleados creían que no sería diferente de las estrategias fallidas que le precedieron.

Esta es otra razón por la que es necesario examinar la relación de su propia empresa con la estrategia, determinando lo que ha ocurrido en el pasado, los resultados de esos esfuerzos y el sentimiento colectivo.

Abordar las dudas tácitas y los elefantes en la sala.

Una vez establecido un panorama claro, identifique las inquietudes que surgen una y otra vez. Incluso si parecen ilógicas o insignificantes, es esencial abordar estas barreras psicológicas de forma proactiva antes de iniciar con la implementación de su estrategia.

Realizar los cambios necesarios.

Todo esto se percibirá como mera palabrería si no aborda genuinamente las barreras ocultas. Sin embargo, algunas barreras pueden ser más complicadas de solucionar que otras. Por ejemplo, digamos que durante una evaluación se menciona a una persona específica de la empresa que, en el pasado, ha descarrilado constantemente el progreso. Dependiendo del individuo y su función, puede haber limitaciones para trasladarlo o eliminarlo. Pero esto no significa que usted ignore el problema y espere que los empleados no lo noten.

No basta con compartir las metas y objetivos de su estrategia, y esperar que su implementación sea exitosa. En su lugar, céntrese en reconocer y abordar el contexto histórico que influye en el comportamiento y la mentalidad de los empleados.