Cómo alentar a su equipo a que le brinde retroalimentación honesta
S
i usted es gerente, no es suficiente dar retroalimentación a sus subordinados directos. También es parte de su trabajo solicitar comentarios de sus subordinados directos.
Aun así, es posible que sus colegas se muestren reacios a brindarle la retroalimentación que necesita para mejorar. He aquí cinco barreras comunes que puede enfrentar para obtener comentarios útiles de sus subordinados directos.
- Preocupación acerca de si está abierto a comentarios.
Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo esperan recibir retroalimentación de sus jefes. Sin embargo, a menos que se les invite explícitamente a ofrecer comentarios ascendentes, ni siquiera sabrán que eso está sobre la mesa.
¿Qué hacer? :Dígale a sus subordinados directos que no solo está abierto a recibir comentarios, sino que los quiere y los espera.
- Aprensión acerca de “hacerlo bien”.
Dar retroalimentación es una habilidad que necesita ser aprendida. Si sus empleados no han aprendido cómo hacerlo bien, es posible que se resistan a hacerlo.
¿Qué hacer?: Hágale saber a sus subordinados directos que la retroalimentación es una habilidad que se aprende mejor a través de la práctica y que le gustaría darles la oportunidad de practicar con usted. Asegúreles que no tienen que hacerlo “bien”.
- Miedo a las represalias.
Enfrentémoslo: Usted se encuentra en una posición de poder. Tiene acceso a recursos que son importantes para sus subordinados directos. Es posible que les preocupe que darle retroalimentación pueda interferir con sus futuras oportunidades.
¿Qué hacer?: Demuestre empatía y humildad. Intente decir algo como: “Sé que puede sentirse incómodo dar retroalimentación a alguien que tiene voz sobre su trabajo y progreso profesional. Permítame asegurarle que veo su disposición a brindarme comentarios útiles (incluso si son negativos) como uno de sus activos profesionales”.
- Preocupación por herir sus sentimientos.
Es solo un humano, ¿verdad? Y los comentarios, en especial cuando no se entregan hábilmente, pueden activar sentimientos de rechazo social. Su subordinado directo puede estar comprensiblemente preocupado por lastimarlo a usted y a la relación.
¿Qué hacer?: Demuestre su autoconciencia tomando la iniciativa y dándose primero a sí mismo una retroalimentación constructiva, lo que puede mitigar sus temores.
- Sospecha de que nada cambiará como resultado de la retroalimentación.
Dar retroalimentación es difícil, pero dar retroalimentación que no resulta en nada que mejore es aún más difícil. Solicitar comentarios sin abordarlos y tomar medidas al respecto erosiona rápidamente la confianza, ya que socava su sinceridad y confiabilidad.
¿Qué hacer?: Dígale a sus subordinados directos lo que planea hacer con los comentarios que le den. Esto puede variar desde, “Le agradezco que me diga esto, y no estoy seguro de poder abordarlo en este momento. He aquí por qué…” “Esto es muy útil, y voy a tomar medidas para cambiar este comportamiento. Este es mi plan…”
Haga lo que pueda para asegurarse de recibir la retroalimentación que necesita para crecer y tener éxito. En palabras de la ejecutiva de negocios Pamela Gill Alabaster: “El aprendizaje continuo conduce a la mejora continua. Comprométase a mejorar sus conocimientos, habilidades y experiencia. … Sea un estudiante de por vida”.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
If you’re a manager, it’s not enough to give feedback to your direct reports. It’s part of your job to solicit feedback from your direct reports as well.
Nevertheless, you might find that your colleagues are reluctant to give you the feedback you need to improve. Here are five common barriers you might face in getting helpful feedback from your direct reports.
1. WORRYING ABOUT WHETHER YOU’RE EVEN OPEN TO FEEDBACK.
Far too often, team members expect to be given downward feedback, but unless they’re explicitly invited to offer upward feedback, they won’t know that’s even on the table.
What to do: Tell your direct report that you’re not only open to feedback, but that you want and expect it.
2. APPREHENSION ABOUT ‘DOING IT RIGHT.’
Giving feedback adeptly is a skill that needs to be learned. If your employees haven’t learned how to do it well, then they may resist doing it at all.
What to do: Let your direct report know that feedback is a skill best learned through practice and that you’d like to give them the opportunity to practice with you. Assure them that they don’t have to do it “right.”
3. FEAR OF RETALIATION.
Let’s face it: You’re in a position of power. You have access to resources that are important to your direct report. They may worry that giving you feedback could interfere with their future opportunities.
What to do: Demonstrate empathy and humility. Try saying something like, “I know that it can feel uncomfortable to give feedback to someone who has a say in what you work on, your career advancement. Let me reassure you that I see your willingness to give me helpful feedback — even if it’s negative — as one of your professional assets.”
4. CONCERN ABOUT HURTING YOUR FEELINGS.
You’re only human, right? And feedback — especially when not delivered skillfully — can activate feelings of social rejection. Your direct report may be understandably worried about hurting you and the relationship.
What to do: Demonstrate your self-awareness by taking the lead in giving yourself constructive feedback first, which can mitigate their fears.
5. SUSPICION THAT NOTHING WILL CHANGE AS A RESULT OF THE FEEDBACK.
Giving feedback is hard, but giving feedback that doesn’t result in anything improving is even harder. Soliciting feedback without addressing it and taking action on it quickly erodes trust, as it undermines your sincerity and reliability.
What to do: Tell your direct report what you plan to do with the feedback they give you. This might range from, “I appreciate you telling me this — and I’m not sure I can address it right now. Here’s why …” to “This is very helpful, and I am going to take action to change this behavior. Here’s my plan …”
Do what you can to make sure you’re getting the feedback you need to grow and succeed. In the words of business executive Pamela Gill Alabaster: “Continuous learning leads to continuous improvement. Commit yourself to advancing your knowledge, skills and expertise. … Be a lifelong student.”
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