Cambio de comportamiento archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/cambio-de-comportamiento/ Todo lo que un gerente tiene que saber Fri, 06 Feb 2026 19:15:33 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Cambio de comportamiento archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/cambio-de-comportamiento/ 32 32 242473640 Para cambiar la cultura de una empresa, comience con un comportamiento de alto impacto https://dirigehoy.info/para-cambiar-la-cultura-de-una-empresa-comience-con-un-comportamiento-de-alto-impacto/ Fri, 06 Feb 2026 13:45:54 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276766 He aquí nuestro modelo científico de cambio de comportamiento, que consta de cuatro pasos.

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Para cambiar la cultura de una empresa, comience con un comportamiento de alto impacto

E

l comportamiento es el núcleo de casi todos los desafíos que se plantean en el lugar de trabajo, desde el liderazgo y la toma de decisiones justas hasta un alto rendimiento y la adopción de la IA. Pero, ¿cómo deben actuar las organizaciones para influir en el comportamiento?

Durante los últimos cinco años, hemos estado diseñando y probando un modelo alternativo en una colaboración entre MoreThanNow, una empresa dedicada a la ciencia del comportamiento (fundada por James), y un colectivo de académicos. A continuación, compartimos los componentes de este enfoque, al que llamamos el modelo 4T.

El modelo 4T

Nuestro modelo científico de cambio de comportamiento consta de cuatro pasos. En primer lugar, se elige un comportamiento, decisión o resultado específico como objetivo; en segundo lugar, se desarrolla una teoría del cambio; en tercer lugar, se diseña una intervención oportuna; y, en cuarto lugar, se comprueba rigurosamente su efecto.

  1. Elegir un comportamiento, decisión o resultado específico

La segmentación por comportamiento es la parte más fácil y difícil de nuestro modelo. Es fácil porque habrá decenas, tal vez incluso cientos, de comportamientos relacionados con una aspiración cultural (como la innovación, la inclusión o un alto rendimiento) entre los que podrá elegir. Es difícil porque debe priorizar de manera implacable aquellos que tendrán el mayor impacto, idealmente utilizando su infraestructura de datos para extraer información y desarrollar hipótesis. Este trabajo suele realizarse mejor mediante la colaboración entre científicos del comportamiento y equipos de análisis de personas, que a menudo han desempeñado un papel importante en nuestras asociaciones con equipos de recursos humanos.

  1. Desarrollar una teoría del cambio

Una vez que haya identificado el comportamiento específico que desea cambiar, desarrolle una teoría sobre cómo va a cambiar ese comportamiento. A menudo, este es un proceso iterativo que implica hablar con las partes interesadas y con los empleados para identificar las barreras que les impiden cambiar, así como revisar la literatura científica sobre el cambio de comportamiento en busca de ideas o inspiración. Existen algunos atajos aquí: al igual que un médico, usted debe hacer su propio diagnóstico.

  1. Diseñar una intervención oportuna

La oportunidad es un principio obvio y, sin embargo, muy infrautilizado en nuestro modelo. Una vez que haya identificado su comportamiento objetivo y la teoría del cambio, debe diseñar y llevar a cabo su intervención en el momento oportuno, es decir, cuando las personas tengan la oportunidad de actuar. Esto puede significar motivar a las personas a utilizar la IA cuando tienen delante una herramienta que pueden probar; cambiar la forma en que los gerentes piensan sobre el rendimiento cuando revisan las evaluaciones; o desarrollar directrices sencillas que los directivos utilicen realmente para orientar sus conversaciones diarias con sus subordinados directos.

  1. Poner a prueba su trabajo

Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Recomendamos utilizar ensayos controlados aleatorios, cuando sea posible, para estimar con precisión el impacto causal de su intervención en los resultados que le interesan.

Finalmente, por supuesto, debe poner a prueba su impacto. Demostrar que su intervención ha funcionado según lo previsto le permitirá escalar el modelo 4T para abordar otros desafíos en el lugar de trabajo o corregir el rumbo a tiempo. Así podrá influir en un cambio significativo entre miles de empleados y equipos, y demostrarlo a sus partes interesadas. Este último paso es el que hará que todo cuente.

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Artículo en inglés

Behavior is at the heart of nearly every workplace challenge, from leadership and fair decision-making to high performance and the adoption of artificial intelligence. But how should organizations go about influencing behavior?

For the past five years, we’ve been designing and testing an alternative model in a collaboration between MoreThanNow, a behavioral science practice founded by James, and a collective of academics. Below we share the components of that approach, which we call the 4T model.

THE 4T MODEL

Our scientific model of behavior change entails four steps. First, you choose a specific behavior, decision or outcome to target; second, you develop a theory of change; third, you design a timely intervention; and fourth, you robustly test your effect.

1. TARGET A SPECIFIC BEHAVIOR, DECISION OR OUTCOME

Behavioral targeting is both the easiest and hardest part of our model. Easy because there will be dozens, maybe even hundreds, of behaviors connected to a cultural aspiration such as innovation, inclusion or high performance for you to choose from. Hard because you must ruthlessly prioritize the one(s) that will make the biggest impact, ideally using your data infrastructure to mine for insight and develop hypotheses. This work is often best done through collaborations among behavioral scientists and people analytics teams, who have often featured heavily in our partnerships with human resources teams.

2. DEVELOP A THEORY OF CHANGE

Once you’ve identified a specific behavior that you want to change, develop a theory of how you’re going to change that behavior. Often, this is an iterative process of talking to stakeholders and employees to identify barriers that keep them from changing, and reviewing the scientific literature on behavior change for ideas or inspiration. There are a few shortcuts here: Like a doctor, you must make your own diagnosis.

3. DESIGN A TIMELY INTERVENTION

Timeliness is both an obvious and dramatically underused principle in our model. Once you’ve identified your target behavior and theory of change, you need to design and deliver your intervention when it matters — that is, when people have the opportunity to act. This might mean motivating people to use AI when there is a tool in front of them that they can try out; changing the way managers think about performance when they are considering their assessment ratings; or developing simple guidelines that managers will actually use to inform their daily conversations with direct reports.

4. PUT YOUR WORK TO THE TEST

Now is the time to test if your intervention — or which intervention among multiple alternatives — will actually lead to improvement. We recommend using randomized controlled trials, where possible, to accurately estimate the causal impact of your intervention on the outcome(s) you care about.

Finally, of course, you must put your impact to the test. Proving that your intervention worked as intended will enable you to scale the 4T model to address additional workplace challenges or to course-correct early. You will then be in a position to influence meaningful change among thousands of employees and teams — and prove it to your stakeholders. This last step will make it all count.

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]]> 276766 Un método de capacitación respaldado por la investigación que mejora los resultados de contratación https://dirigehoy.info/un-metodo-de-capacitacion-respaldado-por-la-investigacion-que-mejora-los-resultados-de-contratacion/ Thu, 23 Oct 2025 11:00:59 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275444 La mayoría de las capacitaciones no han sido efectivas para cambiar el comportamiento de las personas ni los resultados organizacionales.

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Un método de capacitación respaldado por la investigación que mejora los resultados de contratación

E

n el entorno actual, los programas genéricos y costosos para promover la diversidad, la equidad y la inclusión están cayendo cada vez más en desuso. De hecho, la mayoría de las investigaciones existentes sugieren que las capacitaciones no han sido efectivas para cambiar los comportamientos de las personas ni los resultados organizacionales medibles, como quién es contratado. Sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad de las empresas de aprovechar la mayor reserva de talento posible para contratar a la mejor persona para el puesto adecuado en el momento adecuado. La pregunta que se plantean muchos líderes es, entonces, cómo pueden seguir mejorando la calidad y la equidad de sus contrataciones de una manera eficaz y aceptable.

Colaboramos con dos grandes empresas multinacionales para responder a esta pregunta. Evaluamos la efectividad de un enfoque novedoso, basado en la ciencia del comportamiento, para mejorar la equidad en las contrataciones: un video corto, específico y oportuno, dirigido a los gerentes de contratación justo antes de que evaluaran los currículums de los candidatos y decidieran a quién entrevistar. En ambos casos, esta pequeña adición al proceso de contratación existente permitió que las dos empresas identificaran y contrataran talento más diverso, incluyendo a más hombres en contextos dominados por mujeres.

Para los líderes y las organizaciones, estos hallazgos proporcionan una hoja de ruta basada en evidencia para avanzar, tanto en la contratación como en otros ámbitos. Para maximizar la sostenibilidad, necesitan crear procesos que incorporen la equidad basándose en “lo que funciona”, en lugar de invertir en capacitaciones genéricas sin considerar la base de evidencia. Para cambiar la cultura o “la forma en que se hacen las cosas aquí”, deben convertir la equidad en la norma, subrayando su compromiso con equilibrar las oportunidades dentro de los procesos organizacionales. Y para garantizar que las intervenciones produzcan resultados reales, deben probar y medir los efectos de estos esfuerzos.

Prueba de un video en la práctica

Nuestra primera intervención de capacitación inspirada en el comportamiento se probó en una empresa global de telecomunicaciones e ingeniería. A lo largo de un período de seis meses en 2022, más de 3,000 gerentes de la empresa que estaban contratando para más de 10,000 puestos vacantes fueron asignados aleatoriamente para ver un breve video de capacitación antes de revisar las solicitudes recibidas y entrevistar a los candidatos, o a continuar contratando como de costumbre.

En el video, desarrollado en colaboración con la empresa, tres de sus empleados (incluidos dos altos ejecutivos) pidieron a los gerentes de contratación que centraran sus evaluaciones en las habilidades de los candidatos y reflexionaran sobre qué perspectivas y características faltaban en sus equipos: “Si contrata a personas con características y experiencias similares, el pensamiento y la toma de decisiones de su equipo serán más débiles, ya que estará perdiendo perspectivas importantes. La diversidad de pensamiento es una fortaleza. Contrate a alguien que haga una contribución única a su equipo y a nuestra empresa.” Los ponentes también vincularon la decisión de contratación con la cultura y los valores generales de la empresa, enfatizando cuán importante era la decisión y cuánto deseaba la organización reflejar “la diversidad de nuestra sociedad, tanto hoy como en el futuro.” En concreto, se alentó a los gerentes de contratación a “incorporar al equipo a personas con antecedentes, experiencias o perspectivas que actualmente están subrepresentadas.”

Nuestros resultados, publicados recientemente en Science, mostraron que era un 12% más probable que una candidata (mujer) fuera preseleccionada por un gerente asignado a la condición de capacitación, en comparación con uno que no lo fue. De manera similar, era un 13% más probable que un solicitante extranjero (una persona cuya nacionalidad era diferente del país donde estaba la vacante) fuera preseleccionado y un 20% más probable que fuera contratado. Las mujeres extranjeras, que antes de la intervención eran las menos propensas a ser contratadas, mostraron los mayores aumentos: 28% en preselección y 41% en contratación. Todos estos efectos fueron estadísticamente significativos. De hecho, la capacitación diseñada con base en el comportamiento logró modificar resultados concretos y atraer a candidatos más diversos al grupo de entrevistas, y finalmente, a la empresa.

Un segundo experimento

En el otoño de 2024, el equipo de la consultora de comportamiento MoreThanNow colaboró con una empresa farmacéutica global en un segundo experimento para ver si los hallazgos se replicaban. En un diseño similar, más de 2,000 gerentes que tomaban más de 3,700 decisiones de contratación fueron invitados a ver un video de tres minutos antes de revisar las solicitudes, o a continuar contratando como de costumbre.

En este video, se pidió a los gerentes que cambiaran de manera concreta la forma en que evaluaban a los candidatos asegurándose de que sus descripciones de puestos no incluyeran requisitos no esenciales que limitaran innecesariamente la reserva de talento; promoviendo más ampliamente los puestos vacantes; e invitando a un colega con una trayectoria o perspectiva diferente a revisar las solicitudes con ellos. El mensaje también enfatizaba que “garantizar que todos los candidatos tengan una oportunidad justa de ser contratados” era un factor clave para cumplir la misión y visión general de la empresa, así como para su desempeño comercial: “Al defender la diversidad en nuestras contrataciones, no solo estamos haciendo que nuestro lugar de trabajo sea más inclusivo, sino que también estamos impulsando el éxito de nuestros equipos y de la empresa en su conjunto.”

Nuevamente, los hallazgos en este segundo contexto revelaron que los solicitantes extranjeros tenían un 7% más de probabilidad de ser preseleccionados y un 13% más de probabilidad de ser contratados cuando los gerentes habían sido asignados a la condición de capacitación, en comparación con el grupo de control que continuó con el proceso habitual. En cuanto al género, el panorama fue más matizado. Mientras que la empresa de telecomunicaciones e ingeniería de nuestro primer estudio estaba dominada por hombres (80% de los gerentes eran hombres), la segunda empresa tenía una composición más equilibrada por género (53% de los gerentes eran hombres), lo que significaba que, en muchas unidades de negocio, las mujeres no estaban subrepresentadas. De hecho, a nivel de unidad de negocio, surgió un patrón fascinante: en las unidades dominadas por mujeres (donde la proporción de mujeres gerentes era mayor al promedio del 45%), los gerentes tenían más probabilidades de contratar a hombres después de haber sido asignados a la condición de capacitación. Por el contrario, en las unidades dominadas por hombres, los gerentes no eran estadísticamente más ni menos propensos a contratar mujeres u hombres después de la capacitación, aunque la contratación de mujeres mostraba una tendencia (no significativa) al alza. En otras palabras, el enfoque en ampliar el grupo de talento y buscar candidatos que podrían haber sido pasados por alto en el pasado “funcionó”, y eso significó cerrar las brechas de género en las contrataciones, sin importar quién estuviera subrepresentado al inicio.

Si bien consideramos prometedor que una capacitación sobre diversidad basada en el comportamiento haya cambiado los resultados tangibles en dos grandes organizaciones diferentes, se debe realizar más investigación para aislar qué parte de los videos de capacitación impulsó el cambio de comportamiento. También vale la pena señalar que la disposición de estas empresas para realizar pruebas A/B en sus procesos de contratación sugiere que ellas y sus gerentes pueden estar particularmente comprometidos con las prácticas de gestión basadas en datos. Es posible que otras organizaciones con culturas diferentes obtengan resultados distintos si implementaran las mismas capacitaciones.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

In the current climate, generic and expensive programs to promote diversity, equity, and inclusion are increasingly falling out of favor. In fact, most of the existing research suggests that trainings have not been effective at changing people’s behaviors or measurable organizational outcomes, such as who gets hired. Yet, what hasn’t changed is companies’ need to tap into the broadest possible talent pool to hire the best person for the right role at the right time. The question on many leaders’ minds, then, is how they can continue to improve the quality and fairness of their hiring in an effective and palatable way.

We collaborated with two large multinational companies to answer this question. We assessed the effectiveness of a novel, behavioral science-based approach to improving fairness in hiring: a short, targeted, and timely video for hiring managers just before they evaluated candidates’ resumes and decided whom to invite to interview. In both cases, the small addition to the existing hiring process enabled the two companies to identify and hire more diverse talent, including more men in female-dominated contexts.

For leaders and organizations, these findings provide an evidence-based road map for the way forward — in hiring and beyond. To maximize sustainability, they need to create processes that embed fairness based on “what works,” rather than investing in generic trainings without looking at the evidence base. To change culture, or “the way things are done here,” they need to make fairness the norm by underscoring their commitment to leveling the playing field in organizational processes. And to ensure that interventions lead to real results, they need to test and measure the effects of these efforts.

TESTING A VIDEO PROMPT IN PRACTICE

Our first behaviorally-inspired training intervention was tested in a global telecommunications and engineering company. Over the course of a six-month period in 2022, more than 3,000 of the company’s managers hiring for more than 10,000 open roles were randomly assigned to either watch a brief training video before reviewing submitted applications and inviting candidates to interview, or to continue hiring as usual. In the video, developed in collaboration with the company, three of its employees — including two senior executives — asked hiring managers to focus their assessments on candidates’ skills and to reflect on what perspectives and characteristics were missing from their teams: “If you hire everyone with similar characteristics and experiences, your group thinking and decision-making will be weaker as you will be missing out on some important perspectives. Diversity of thought is a strength. Hire someone who will make a unique contribution to your team and our company.” The speakers also linked the hiring decision to the company’s overall culture and values, emphasizing how consequential the decision was and how much the organization wanted to reflect “the diversity of our society, both today and in the future.” Specifically, hiring managers were encouraged to “bring someone into the team with a background, experience or perspective that is currently underrepresented.”

Our results, published recently in Science, showed that it was 12% more likely for a female candidate to be shortlisted by a manager who had been assigned to the training condition compared to a manager who had not. Similarly, it was 13% more likely for a nonnational applicant (a candidate whose nationality was different from the country of the job opening) to be shortlisted and 20% more likely for a nonnational to be hired. Nonnational women, who were the least likely to be hired before the intervention, saw the biggest increases: 28% for shortlisting and 41% for hiring. All of these effects were statistically significant. The behaviorally designed training was, in fact, able to shift concrete outcomes and bring more diverse candidates into the interview pool, and ultimately into the company.

A SECOND EXPERIMENT

In the fall of 2024, the team at behavioral consultancy MoreThanNow collaborated with a global pharmaceutical company on a second experiment to see if these findings replicated. In a similar setup, more than 2,000 managers making over 3,700 hiring decisions were either invited to watch a three-minute video before reviewing applications, or continue hiring as usual. In this video, managers were asked to concretely change how they assessed candidates by ensuring that their job descriptions didn’t list nonessential qualifications that would needlessly limit the talent pool; by promoting open roles more widely; and by inviting a colleague with a different background or perspective to review the applications with them. The message also emphasized that “ensuring that all candidates have a fair opportunity to be hired” was a key enabler of the organization’s mission and companywide vision, as well as its business performance: “By championing diversity in our hiring, we’re not just making our workplace more inclusive — we’re also driving success for our teams and our company as a whole.”

The findings in this second context again revealed that non-nationals were seven percent more likely to be shortlisted and 13% more likely to be hired when managers had been assigned to the training condition compared to the business-as-usual control condition. For gender, the picture was more nuanced. While the telecommunications and engineering company in our first study was male-dominated (80% of managers were men), the second company was more gender-balanced (53% of managers were men), which meant that in many business units, women were not underrepresented. Indeed, at the business unit level, a fascinating pattern emerged: In female-dominated business units (where the share of female managers was greater than the median of 45%), managers were more likely to hire men after being assigned to the training condition. In contrast, in male-dominated business units, managers were statistically not more or less likely to hire women or men after being assigned to the training condition, although women’s hiring was directionally (but nonsignificantly) ahead. In other words, the increased focus on expanding the talent pool and finding candidates who might have potentially been overlooked in the past “worked” — and that meant closing gender gaps in hiring no matter who was initially underrepresented.

While we consider it promising that behaviorally-informed diversity training changed tangible outcomes in two different large organizations, more research should be done to isolate which part of the training videos drove behavior change. It is also worth noting that these companies’ willingness to run A/B tests on their hiring processes in the first place suggests that they — and the managers within them — may be particularly committed to data-driven management practices. It’s possible that other organizations with different cultures would see different results if they rolled out the same trainings.

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]]> 275444 Por qué la colaboración es fundamental en tiempos de incertidumbre https://dirigehoy.info/por-que-la-colaboracion-es-fundamental-en-tiempos-de-incertidumbre/ Fri, 04 Apr 2025 10:33:26 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271247 La clave para desbloquear el potencial de la colaboración reside en replantear la forma en que las organizaciones abordan la innovación.

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Por qué la colaboración es fundamental en tiempos de incertidumbre

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urante la pandemia de COVID-19 y la subsecuente incertidumbre económica, la investigación de McKinsey reveló que sólo el 21% de los ejecutivos expresaron confianza en captar nuevas oportunidades de crecimiento. Esto sugiere que, cuando los recursos se vuelven limitados, la inclinación de muchos líderes empresariales es volverse reacios al riesgo y proteger sus propios intereses, fomentando una cultura de conservadurismo y priorizando la estabilidad sobre la innovación. En tales circunstancias, el énfasis a menudo se desplaza hacia la preservación de los activos existentes, la reducción de los gastos y el mantenimiento del statu quo, lo que puede obstaculizar la capacidad de la organización para adaptarse, pivotar y prosperar en un entorno competitivo. Sin embargo, es precisamente durante estos tiempos difíciles cuando el potencial sin explotar de la colaboración puede cambiar las reglas del juego.

Si usted es un líder que lucha por asumir riesgos, he aquí cuatro estrategias para realizar los cambios de mentalidad y comportamiento necesarios para volverse más colaborativo y desbloquear el crecimiento.

1. Redefinir el significado de escasez

Según la neurocientífica y miembro de la facultad de la Universidad de Nueva York, Wendy Suzuki, la innovación y la creatividad están influenciadas por las partes del cerebro que controlan la memoria y las emociones como el miedo. Cuando una persona siente miedo, como en un momento de incertidumbre, su capacidad de ser creativa se ve comprometida. Es entonces cuando la “mentalidad ansiosa” por salvarse toma el control e impide que el cerebro “curioso” busque oportunidades para innovar, aprender y crecer.

El antídoto para este fenómeno es una actitud de abundancia y gratitud, que puede reducir el miedo y estimular la creatividad. Por lo tanto, establecer una mentalidad colaborativa y abundante en su equipo, incluso cuando los recursos son escasos, puede promover la creatividad a nivel individual y colectivo.

2. Experimentar con las opciones

Al asociarse con otros, los equipos obtienen automáticamente acceso a un conjunto de recursos más amplio, bases de conocimiento diversas y una gran cantidad de experiencias profesionales y de vida. Saber que puede buscar múltiples opciones abre su mentalidad a las posibilidades y le permite pensar en múltiples soluciones y caminos.

La opcionalidad le permite ser más estratégico, centrado en el largo plazo y abundante en su pensamiento, incluso en lo que respecta a la gestión de riesgos y la planificación de escenarios. Este enfoque de “ambos y” le permite evaluar múltiples soluciones y formas de resolver un problema.

3. Dar la vuelta al guion de la innovación

La clave para desbloquear el potencial de la colaboración reside en replantear la forma en que las organizaciones abordan la innovación. No es una pérdida de recursos, sino una apuesta por un mayor rendimiento en el futuro. En lugar de centrarse únicamente en mantener el negocio “central”, los líderes deberían buscar activamente la innovación y cultivar nuevas fuentes de ingresos, productos y consumidores.

Numerosas herramientas y plataformas facilitan la colaboración y el pensamiento innovador para ayudar a identificar estas oportunidades. Por ejemplo, el Business Model Canvas es una herramienta versátil que fomenta el pensamiento innovador y la co-creación. Al adoptar estas estrategias creativas, las organizaciones pueden fomentar un entorno de colaboración que trascienda las fronteras físicas.

4. Orientar a su equipo hacia una mentalidad colaborativa

El coaching es una herramienta poderosa para la transformación hacia una mentalidad más colaborativa. La autoconciencia es el primer paso para derribar las barreras de la colaboración.

Haga a su equipo las siguientes preguntas de coaching para fomentar un sentido de propósito compartido, crear condiciones propicias para la colaboración y ayudarles a superar los miedos:

— ¿Qué fortalezas y ventajas tenemos como empresa y equipo?

— ¿Qué haría que estos desafíos se convirtieran en oportunidades?

— ¿Cómo nos han ayudado la colaboración y la creatividad a nosotros y a la empresa en el pasado?

El potencial oculto de la colaboración sirve como un rayo de esperanza en tiempos de incertidumbre. Al reconocer y superar las barreras que presenta una mentalidad de escasez, los líderes empresariales pueden sortear tormentas económicas y prosperar en medio de la adversidad.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

During the COVID-19 pandemic and subsequent economic uncertainty, McKinsey research revealed that only 21% of executives expressed confidence in capturing new growth opportunities. This suggests that when resources become limited, many business leaders’ inclinations are to become risk-averse and protect their own interests, fostering a culture of conservatism and prioritizing stability over innovation. In such circumstances, the emphasis often shifts toward preserving existing assets, reducing expenditures and maintaining the status quo, which can hinder the organization’s ability to adapt, pivot and thrive in a competitive environment. However, it’s precisely during these challenging times that the untapped potential of collaboration can be a game-changer.

If you’re a leader struggling with risk-taking, here are four strategies to make the mindset and behavior shifts to become more collaborative and unlock growth.

REDEFINE THE MEANING OF SCARCITY

According to neuroscientist and New York University faculty member Wendy Suzuki, innovation and creativity are influenced by the parts of the brain that control memory and emotions like fear. When a person feels fearful, such as during a time of uncertainty, their ability to be creative is compromised. This is when the “anxious” mindset to save oneself takes over and stops the “curious” brain from looking for opportunities to innovate, learn and grow.

The antidote to this phenomenon is an attitude of abundance and gratitude, which can reduce fear and boost creativity. Thus, establishing a collaborative and abundant mindset on your team — even when resources are scarce — can promote creativity on the individual and collective levels.

EXPERIMENT WITH OPTIONS

By partnering with others, teams automatically gain access to a broader resource pool, diverse knowledge bases and a wealth of life and professional experiences. Knowing that you can pursue multiple options opens your mindset to possibilities and allows you to brainstorm multiple solutions and paths.

Optionality allows you to be more strategic, long term-focused and abundant in your thinking, including about risk management and scenario planning. This “both-and” approach allows you to assess multiple solutions and ways to solve a problem.

FLIP THE SCRIPT ON INNOVATION

The key to unlocking the potential of collaboration lies in reframing how organizations approach innovation. It’s not a drain on resources, but a bet on a bigger return in the future. Rather than solely focusing on maintaining the “core” business, leaders should actively pursue innovation and cultivate new revenue streams, products and consumers.

Numerous tools and platforms facilitate collaboration and innovative thinking to help identify these opportunities. For example, the Business Model Canvas is a versatile tool that encourages innovative thinking and co-creation. By embracing such creative strategies, organizations can foster a collaborative environment that transcends physical boundaries.

COACH YOUR TEAM TOWARD A COLLABORATIVE MINDSET

Coaching is a powerful tool for transformation toward a more collaborative mindset. Self-awareness is the first step toward breaking down collaboration barriers.

Ask your team the following coaching questions to foster a sense of shared purpose, create conditions conducive to collaboration and help them overcome fears:

— What strengths and advantages do we have as a business and team?

— What would reframe these challenges as opportunities?

— How have collaboration and creativity helped us and the business in the past?

The hidden potential of collaboration serves as a beacon of hope during times of uncertainty. By recognizing and overcoming the barriers presented by a scarcity mindset, business leaders can navigate economic storms and flourish amid adversity.

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]]> 271247 Una lista de verificación de autocuidado para líderes https://dirigehoy.info/una-lista-de-verificacion-de-autocuidado-para-lideres/ Thu, 10 Oct 2024 08:30:26 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269744 En este artículo le presentamos una lista de verificación simple que abarca cinco componentes clave del autocuidado.

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Una lista de verificación de autocuidado para líderes

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pesar del notable aumento de la atención mediática hacia el cuidado, la resiliencia y el bienestar, muchos líderes tienen dificultades para implementar prácticas de autocuidado.

Existen diversas razones (tanto personales como estructurales) por las cuales algunos líderes luchan por priorizar el autocuidado. El trabajo emocional que conlleva el liderazgo consume energía por sí solo. Además, los factores culturales, sociales y organizacionales influyen en la forma en que los líderes se comprometen con su propio cuidado.

¿Cómo podemos integrar el autocuidado como parte de un liderazgo resiliente y sostenible? El cambio de comportamiento comienza con un cambio de mentalidad. Posteriormente, puede adoptar estrategias tácticas para poner en práctica estas ideas.

Prepárese para el éxito

Antes de comenzar, prepárese para el éxito adoptando una mentalidad que le permita:

Darse permiso para extender el cuidado y la empatía hacia su interior.

Si actualmente no se cuida a sí mismo, pregúntese: “¿por qué?”. ¿Qué le impide practicar el autocuidado? Concédase el permiso que necesita para practicar y modelar lo que significa un liderazgo saludable para usted en su organización.

Encontrarse a sí mismo en el lugar en el que está.

Si esto le parece extraño o “raro”, aproveche lo que ya tiene. Utilice su chequeo médico anual para revisar su salud, identificar mejoras en su dieta y el ejercicio para cuando viaje, o utilice la próxima reunión de equipo para identificar áreas en las que pueda pedir ayuda y apoyo a otros.

Evitar el pensamiento de todo o nada.

No pasará de cero autocuidado a aceptar todo a la perfección. Este es un proceso dinámico, que ofrece momentos de éxito y fracaso, lo cual es normal.

Tomar como ejemplo a sus colegas.

Muchos de mis clientes observan (con asombro y frustración) la disposición de otras personas a priorizar el autocuidado, estableciendo límites y tomando tiempo libre, incluyendo días de salud mental. Siga su ejemplo. Tome prestadas otras ideas de cuidado que puedan funcionar para usted.

Dar prioridad a los cambios pequeños y constantes.

Identifique uno o dos cambios pequeños que pueda hacer esta semana y comprométase a implementarlos con regularidad.

Encontrar un compañero de responsabilidad.

Si le gustaría priorizar un tiempo de crecimiento (pero, tiene problemas para hacerlo), identifique a un colega o familiar de confianza que le recuerde que debe dedicar tiempo para reflexionar o aprender algo nuevo.

Celebrar y disfrutar.

Felicítese por cualquier esfuerzo que haga. Piense en cómo puede extender o disfrutar de estos momentos de creación, satisfacción o conexión un poco más antes de pasar a la siguiente cosa en su lista de tareas pendientes.

Su lista de verificación

Ahora que ha preparado su mentalidad, he aquí una lista de verificación simple que abarca cinco componentes clave de su autocuidado.

Tómese 15 minutos una vez a la semana para reflexionar sobre su salud en cada una de estas cinco áreas, anotando lo que le ha funcionado y dónde puede necesitar mejorar.

  1. Presupuesto corporal

Gasta energía cuando mueve su cuerpo, la recupera cuando come, bebe y duerme, y reduce su “gasto” cuando se relaja. Otros factores que pueden afectar su energía y calidad de vida pueden ser los eventos inesperados, una carga de trabajo especialmente pesada o momentos de estrés.

Considere que tiene un presupuesto de energía que se ve afectado por la dieta, el estrés, el ejercicio y el sueño. Asigne una puntuación del 1 al 5 a sus hábitos de ejercicio, sueño y alimentación (en casa y cuando está de viaje), y luego busque formas de mejorar su puntuación.

  1. Salud emocional

Utilizo un marco ABC sencillo para ayudar a los líderes a procesar las emociones intensas:

A – Sea consciente. ¿Qué ocurre cuando siente emociones fuertes o intensas? ¿Es capaz de recurrir a su mejor y más creativo pensamiento y capacidad de resolución de problemas en ese estado?

B – Fortalezca su base de inteligencia. Profundice. ¿Qué hay debajo de esta gran emoción? Piense: “¿Cómo puedo ser más preciso sobre lo que estoy sintiendo (o lo que he observado en los demás) para tener una visión más clara de lo que está sucediendo?”

C – Comunique. ¿Qué conversación quiere/necesita tener? ¿Y con quién?

Otro componente importante del bienestar es la capacidad de relajarse. Las investigaciones nos indican que pasar tiempo en la naturaleza, el contacto humano, acariciar a su mascota y practicar la gratitud son excelentes para la relajación.

  1. Relaciones y colaboración

Somos una especie social, y el liderazgo tiene que ver con las relaciones y la comunidad, por lo que es aún más importante modelar relaciones positivas y colaborar con intención.

Piense:

— ¿Qué tipo de colaboración quiere modelar como líder? ¿Cómo puede facilitarla?

— ¿Qué tipo de apoyo relacional quiere/necesita? (Por ejemplo, un coach, terapeuta, mentor, red de desafíos, círculo de apoyo, etc.)

— ¿Qué relaciones quiere/necesita dejar de lado?

— ¿Cómo quiere conectar con sus seres queridos?

  1. Puntos de elección

La investigación es clara: Como seres humanos, anhelamos tener autonomía, lo que implica poder elegir (elección). De hecho, un estudio reveló que la autonomía y la elección son clave para la felicidad. Podemos tomar el control creando más “puntos de elección”, es decir, momentos en los que reconocemos que tenemos la posibilidad de elegir. Por ejemplo, decidir si pedimos ayuda (o no), o si tenemos una conversación difícil (o no). Podemos maximizar aún más nuestras posibilidades de elección siendo intencionales sobre si nuestras decisiones están alineadas con nuestros objetivos y valores.

¿Cómo pueden los líderes crear puntos de elección más saludables?

Pregúntese: ¿Qué límites favorecerían su bienestar en este momento?

Identifique tres tareas que pueda delegar para mejorar la gestión de su tiempo y dar a su equipo la oportunidad de crecer.

Incorpore la tecnología. Si el tiempo es un problema, realice un inventario de cómo lo utiliza, ya sea mediante un método sencillo (como registrar sus actividades durante una semana) o utilizando una aplicación de productividad o control del tiempo.

Invierta en su desarrollo. La capacitación, el coaching, la práctica y el uso de plataformas de organización en línea le permitirán delegar tareas con mayor habilidad, hacer un seguimiento del progreso y garantizar la rendición de cuentas.

  1. Crecimiento y nutrición

La neurociencia nos dice que el aprendizaje mejora la neuroplasticidad de nuestro cerebro, remodelando su estructura y desarrollando sus funciones. La creatividad también crea redes neuronales, estimulando y mejorando el cerebro. La meditación también afecta la neuroplasticidad, mejorando la memoria y el bienestar.

¿Cómo se sentiría si dedicara tiempo cada semana a algo que no tenga otro propósito más que nutrirlo? Para algunos, esto puede significar aprender un nuevo idioma, practicar golf, aprender a cocinar, pintar, construir o realizar una práctica espiritual.

El crecimiento y la nutrición ayudan a mantener el equilibrio de nuestro presupuesto corporal, y nos convierten en personas y líderes más completos.

Permítase practicar el autocuidado y recuerde que no existe una única forma de hacerlo. Esta lista de verificación le ayudará a planificar su rutina. Personalícela y hágala suya para crear opciones de liderazgo más saludables, así como para nutrirse y cuidar de sí mismo.

© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Despite the momentous rise in media attention given to care, resilience and well-being, many leaders struggle to implement self-care practices.

There are many reasons, personal and structural, why some leaders struggle to prioritize care for themselves. The emotional labor of leadership alone consumes energy. Cultural, societal and organizational factors also influence how leaders engage with self-care.

How can we integrate self-care as part of embracing and modeling resilient and sustainable leadership? Changing behavior starts with changing your mindset. Then, you can adopt tactical strategies to put these ideas into practice.

SET YOURSELF UP FOR SUCCESS

Before you get started, prepare for success by adopting a mindset that lets you:

GIVE YOURSELF PERMISSION TO EXTEND CARE AND EMPATHY INWARD.

If you don’t currently tend to yourself, ask yourself, “why?” What stops you from caring for yourself? Give yourself whatever permission you need to practice and model what healthy leadership looks like for you in your organization.

MEET YOURSELF WHERE YOU ARE.

If this feels foreign or “woo-woo,” build on what you already have in place. Use your annual physical to review your health, identify diet and exercise improvements for when you travel, or use the next team meeting to identify areas where you can ask for help and support from others.

AVOID ALL-OR-NOTHING THINKING.

You won’t move from zero self-care to embracing everything perfectly. This is a dynamic process, offering moments of success and failure, which is normal.

TAKE A PAGE FROM COLLEAGUES.

Many of my clients observe (with awe and frustration) other people’s willingness to prioritize self-care by claiming boundaries and taking time off, including mental health days. Take a page from their playbook. Borrow other care ideas that could work for you.

PRIORITIZE SMALL AND STEADY.

Identify one or two small changes you can make this week and commit to implementing them on a regular basis.

FIND AN ACCOUNTABILITY BUDDY.

If you’d like to prioritize some growth time but have trouble, identify a trusted colleague or family member to remind you to take time for some reflection or to learn something new.

CELEBRATE AND SAVOR.

Congratulate yourself for any efforts you make. Think about how you can extend or savor these moments of creation, satisfaction or connection a little bit longer before you jump to the next thing on your to-do list.

YOUR CHECKLIST

Now that you have prepared your mindset, here’s a simple checklist that covers five key components of your self-care.

Take 15 minutes once a week to reflect on your health in each of these five areas, noting what’s been working for you and where you may need to dial up or down to improve.

1. BODY BUDGET

You expend energy when you move your body, you replenish it when you eat, drink and sleep and you reduce your “spending” when you relax. Other things that affect your energy and the quality of your life that day could be unexpected events, a particularly heavy workload, or times of stress.

Consider that you have a budget of energy that is affected by diet, stress, exercise and sleep. Give yourself a score out of 5 for your exercise, sleep and eating habits — at home and on the road — and then look at ways to improve your score.

2. EMOTIONAL HEALTH

I use a simple ABC framework to help leaders process strong emotions:

A – AWARENESS. What happens when you feel big or strong emotions? Are you able to call on your best and most creative thinking and problem-solving in this state?

B – BUILD YOUR INTELLIGENCE BASE. Dig deeper. What’s sitting underneath this big emotion? Think: “How can I be more precise about what I am feeling, or what I’ve observed in others, to gain a more accurate view of what is going on?”

C – COMMUNICATE. What conversation do you want/need to have? And with whom?

Another important component of well-being is the ability to relax. Research tells us that time in nature, human touch, stroking your pet and gratitude practices are great for relaxation.

3. RELATIONSHIPS AND COLLABORATION

We are a social species, and leading is all about relationships and community, making it even more important to role model positive relationships and collaborate with intention.

Think:

What kind of collaboration do you want to model as a leader? How can you facilitate that?

What kind of relationship support do you want/need? (E.g. a coach, therapist, mentor, challenge network, support circle, etc.)

Which relationships do you want/need to let go of?

How do you want to connect with loved ones?

4. CHOICE POINTS

The research is clear: As humans we crave autonomy, which implies choice. In fact, one study found that autonomy and choice are key to happiness. We can take control by creating more choice points — moments where we recognize that choice is available to us. This might include choosing whether or not to ask for help, or whether or not to have a difficult conversation. We can further maximize our choices by being intentional about whether our decisions are based on our goals and values.

How can leaders create more healthy choice points?

Ask yourself: What boundaries would support your well-being at this moment in time?

Identify three tasks you can delegate to support your time management and give your direct reports a chance to grow.

Bring in technology. If time is an issue, conduct a time inventory using either a low-tech method like logging how you spend your time over a week or a time-tracking or productivity app .

Invest in your development. Training, coaching, practice and utilizing online organization platforms all allow you to get more skillful and comfortable in delegating tasks, tracking progress and ensuring accountability.

5. GROWTH AND NOURISHMENT

Neuroscience tells us that learning improves our brain’s neuroplasticity, reshaping the brain’s structure and developing its functions. Creativity, too, builds neural networks, stimulating and enhancing the brain. Meditation also affects neuroplasticity, improving memory and well-being.

What would it feel like if you allocated time each week to something with no other purpose than to nourish you? For some, that may be learning a new language, taking up golf, learning to cook, painting, building or a spiritual practice.

Growth and nourishment helps keep our body budget balanced and make us more well-rounded individuals and leaders.

Give yourself permission to practice self-care and remember, there is no one best way to do it. This checklist will help you plan your routine. Customize it and make it your own to create more healthy leadership choices, as well as to nourish and care for yourself.

La entrada Una lista de verificación de autocuidado para líderes se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

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