Un método de capacitación respaldado por la investigación que mejora los resultados de contratación
E
n el entorno actual, los programas genéricos y costosos para promover la diversidad, la equidad y la inclusión están cayendo cada vez más en desuso. De hecho, la mayoría de las investigaciones existentes sugieren que las capacitaciones no han sido efectivas para cambiar los comportamientos de las personas ni los resultados organizacionales medibles, como quién es contratado. Sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad de las empresas de aprovechar la mayor reserva de talento posible para contratar a la mejor persona para el puesto adecuado en el momento adecuado. La pregunta que se plantean muchos líderes es, entonces, cómo pueden seguir mejorando la calidad y la equidad de sus contrataciones de una manera eficaz y aceptable.
Colaboramos con dos grandes empresas multinacionales para responder a esta pregunta. Evaluamos la efectividad de un enfoque novedoso, basado en la ciencia del comportamiento, para mejorar la equidad en las contrataciones: un video corto, específico y oportuno, dirigido a los gerentes de contratación justo antes de que evaluaran los currículums de los candidatos y decidieran a quién entrevistar. En ambos casos, esta pequeña adición al proceso de contratación existente permitió que las dos empresas identificaran y contrataran talento más diverso, incluyendo a más hombres en contextos dominados por mujeres.
Para los líderes y las organizaciones, estos hallazgos proporcionan una hoja de ruta basada en evidencia para avanzar, tanto en la contratación como en otros ámbitos. Para maximizar la sostenibilidad, necesitan crear procesos que incorporen la equidad basándose en “lo que funciona”, en lugar de invertir en capacitaciones genéricas sin considerar la base de evidencia. Para cambiar la cultura o “la forma en que se hacen las cosas aquí”, deben convertir la equidad en la norma, subrayando su compromiso con equilibrar las oportunidades dentro de los procesos organizacionales. Y para garantizar que las intervenciones produzcan resultados reales, deben probar y medir los efectos de estos esfuerzos.
Prueba de un video en la práctica
Nuestra primera intervención de capacitación inspirada en el comportamiento se probó en una empresa global de telecomunicaciones e ingeniería. A lo largo de un período de seis meses en 2022, más de 3,000 gerentes de la empresa que estaban contratando para más de 10,000 puestos vacantes fueron asignados aleatoriamente para ver un breve video de capacitación antes de revisar las solicitudes recibidas y entrevistar a los candidatos, o a continuar contratando como de costumbre.
En el video, desarrollado en colaboración con la empresa, tres de sus empleados (incluidos dos altos ejecutivos) pidieron a los gerentes de contratación que centraran sus evaluaciones en las habilidades de los candidatos y reflexionaran sobre qué perspectivas y características faltaban en sus equipos: “Si contrata a personas con características y experiencias similares, el pensamiento y la toma de decisiones de su equipo serán más débiles, ya que estará perdiendo perspectivas importantes. La diversidad de pensamiento es una fortaleza. Contrate a alguien que haga una contribución única a su equipo y a nuestra empresa.” Los ponentes también vincularon la decisión de contratación con la cultura y los valores generales de la empresa, enfatizando cuán importante era la decisión y cuánto deseaba la organización reflejar “la diversidad de nuestra sociedad, tanto hoy como en el futuro.” En concreto, se alentó a los gerentes de contratación a “incorporar al equipo a personas con antecedentes, experiencias o perspectivas que actualmente están subrepresentadas.”
Nuestros resultados, publicados recientemente en Science, mostraron que era un 12% más probable que una candidata (mujer) fuera preseleccionada por un gerente asignado a la condición de capacitación, en comparación con uno que no lo fue. De manera similar, era un 13% más probable que un solicitante extranjero (una persona cuya nacionalidad era diferente del país donde estaba la vacante) fuera preseleccionado y un 20% más probable que fuera contratado. Las mujeres extranjeras, que antes de la intervención eran las menos propensas a ser contratadas, mostraron los mayores aumentos: 28% en preselección y 41% en contratación. Todos estos efectos fueron estadísticamente significativos. De hecho, la capacitación diseñada con base en el comportamiento logró modificar resultados concretos y atraer a candidatos más diversos al grupo de entrevistas, y finalmente, a la empresa.
Un segundo experimento
En el otoño de 2024, el equipo de la consultora de comportamiento MoreThanNow colaboró con una empresa farmacéutica global en un segundo experimento para ver si los hallazgos se replicaban. En un diseño similar, más de 2,000 gerentes que tomaban más de 3,700 decisiones de contratación fueron invitados a ver un video de tres minutos antes de revisar las solicitudes, o a continuar contratando como de costumbre.
En este video, se pidió a los gerentes que cambiaran de manera concreta la forma en que evaluaban a los candidatos asegurándose de que sus descripciones de puestos no incluyeran requisitos no esenciales que limitaran innecesariamente la reserva de talento; promoviendo más ampliamente los puestos vacantes; e invitando a un colega con una trayectoria o perspectiva diferente a revisar las solicitudes con ellos. El mensaje también enfatizaba que “garantizar que todos los candidatos tengan una oportunidad justa de ser contratados” era un factor clave para cumplir la misión y visión general de la empresa, así como para su desempeño comercial: “Al defender la diversidad en nuestras contrataciones, no solo estamos haciendo que nuestro lugar de trabajo sea más inclusivo, sino que también estamos impulsando el éxito de nuestros equipos y de la empresa en su conjunto.”
Nuevamente, los hallazgos en este segundo contexto revelaron que los solicitantes extranjeros tenían un 7% más de probabilidad de ser preseleccionados y un 13% más de probabilidad de ser contratados cuando los gerentes habían sido asignados a la condición de capacitación, en comparación con el grupo de control que continuó con el proceso habitual. En cuanto al género, el panorama fue más matizado. Mientras que la empresa de telecomunicaciones e ingeniería de nuestro primer estudio estaba dominada por hombres (80% de los gerentes eran hombres), la segunda empresa tenía una composición más equilibrada por género (53% de los gerentes eran hombres), lo que significaba que, en muchas unidades de negocio, las mujeres no estaban subrepresentadas. De hecho, a nivel de unidad de negocio, surgió un patrón fascinante: en las unidades dominadas por mujeres (donde la proporción de mujeres gerentes era mayor al promedio del 45%), los gerentes tenían más probabilidades de contratar a hombres después de haber sido asignados a la condición de capacitación. Por el contrario, en las unidades dominadas por hombres, los gerentes no eran estadísticamente más ni menos propensos a contratar mujeres u hombres después de la capacitación, aunque la contratación de mujeres mostraba una tendencia (no significativa) al alza. En otras palabras, el enfoque en ampliar el grupo de talento y buscar candidatos que podrían haber sido pasados por alto en el pasado “funcionó”, y eso significó cerrar las brechas de género en las contrataciones, sin importar quién estuviera subrepresentado al inicio.
Si bien consideramos prometedor que una capacitación sobre diversidad basada en el comportamiento haya cambiado los resultados tangibles en dos grandes organizaciones diferentes, se debe realizar más investigación para aislar qué parte de los videos de capacitación impulsó el cambio de comportamiento. También vale la pena señalar que la disposición de estas empresas para realizar pruebas A/B en sus procesos de contratación sugiere que ellas y sus gerentes pueden estar particularmente comprometidos con las prácticas de gestión basadas en datos. Es posible que otras organizaciones con culturas diferentes obtengan resultados distintos si implementaran las mismas capacitaciones.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In the current climate, generic and expensive programs to promote diversity, equity, and inclusion are increasingly falling out of favor. In fact, most of the existing research suggests that trainings have not been effective at changing people’s behaviors or measurable organizational outcomes, such as who gets hired. Yet, what hasn’t changed is companies’ need to tap into the broadest possible talent pool to hire the best person for the right role at the right time. The question on many leaders’ minds, then, is how they can continue to improve the quality and fairness of their hiring in an effective and palatable way.
We collaborated with two large multinational companies to answer this question. We assessed the effectiveness of a novel, behavioral science-based approach to improving fairness in hiring: a short, targeted, and timely video for hiring managers just before they evaluated candidates’ resumes and decided whom to invite to interview. In both cases, the small addition to the existing hiring process enabled the two companies to identify and hire more diverse talent, including more men in female-dominated contexts.
For leaders and organizations, these findings provide an evidence-based road map for the way forward — in hiring and beyond. To maximize sustainability, they need to create processes that embed fairness based on “what works,” rather than investing in generic trainings without looking at the evidence base. To change culture, or “the way things are done here,” they need to make fairness the norm by underscoring their commitment to leveling the playing field in organizational processes. And to ensure that interventions lead to real results, they need to test and measure the effects of these efforts.
TESTING A VIDEO PROMPT IN PRACTICE
Our first behaviorally-inspired training intervention was tested in a global telecommunications and engineering company. Over the course of a six-month period in 2022, more than 3,000 of the company’s managers hiring for more than 10,000 open roles were randomly assigned to either watch a brief training video before reviewing submitted applications and inviting candidates to interview, or to continue hiring as usual. In the video, developed in collaboration with the company, three of its employees — including two senior executives — asked hiring managers to focus their assessments on candidates’ skills and to reflect on what perspectives and characteristics were missing from their teams: “If you hire everyone with similar characteristics and experiences, your group thinking and decision-making will be weaker as you will be missing out on some important perspectives. Diversity of thought is a strength. Hire someone who will make a unique contribution to your team and our company.” The speakers also linked the hiring decision to the company’s overall culture and values, emphasizing how consequential the decision was and how much the organization wanted to reflect “the diversity of our society, both today and in the future.” Specifically, hiring managers were encouraged to “bring someone into the team with a background, experience or perspective that is currently underrepresented.”
Our results, published recently in Science, showed that it was 12% more likely for a female candidate to be shortlisted by a manager who had been assigned to the training condition compared to a manager who had not. Similarly, it was 13% more likely for a nonnational applicant (a candidate whose nationality was different from the country of the job opening) to be shortlisted and 20% more likely for a nonnational to be hired. Nonnational women, who were the least likely to be hired before the intervention, saw the biggest increases: 28% for shortlisting and 41% for hiring. All of these effects were statistically significant. The behaviorally designed training was, in fact, able to shift concrete outcomes and bring more diverse candidates into the interview pool, and ultimately into the company.
A SECOND EXPERIMENT
In the fall of 2024, the team at behavioral consultancy MoreThanNow collaborated with a global pharmaceutical company on a second experiment to see if these findings replicated. In a similar setup, more than 2,000 managers making over 3,700 hiring decisions were either invited to watch a three-minute video before reviewing applications, or continue hiring as usual. In this video, managers were asked to concretely change how they assessed candidates by ensuring that their job descriptions didn’t list nonessential qualifications that would needlessly limit the talent pool; by promoting open roles more widely; and by inviting a colleague with a different background or perspective to review the applications with them. The message also emphasized that “ensuring that all candidates have a fair opportunity to be hired” was a key enabler of the organization’s mission and companywide vision, as well as its business performance: “By championing diversity in our hiring, we’re not just making our workplace more inclusive — we’re also driving success for our teams and our company as a whole.”
The findings in this second context again revealed that non-nationals were seven percent more likely to be shortlisted and 13% more likely to be hired when managers had been assigned to the training condition compared to the business-as-usual control condition. For gender, the picture was more nuanced. While the telecommunications and engineering company in our first study was male-dominated (80% of managers were men), the second company was more gender-balanced (53% of managers were men), which meant that in many business units, women were not underrepresented. Indeed, at the business unit level, a fascinating pattern emerged: In female-dominated business units (where the share of female managers was greater than the median of 45%), managers were more likely to hire men after being assigned to the training condition. In contrast, in male-dominated business units, managers were statistically not more or less likely to hire women or men after being assigned to the training condition, although women’s hiring was directionally (but nonsignificantly) ahead. In other words, the increased focus on expanding the talent pool and finding candidates who might have potentially been overlooked in the past “worked” — and that meant closing gender gaps in hiring no matter who was initially underrepresented.
While we consider it promising that behaviorally-informed diversity training changed tangible outcomes in two different large organizations, more research should be done to isolate which part of the training videos drove behavior change. It is also worth noting that these companies’ willingness to run A/B tests on their hiring processes in the first place suggests that they — and the managers within them — may be particularly committed to data-driven management practices. It’s possible that other organizations with different cultures would see different results if they rolled out the same trainings.
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