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egún nuestra experiencia, las empresas pueden tener mucho más éxito si adoptan un enfoque muy distinto para los proyectos de capital, en comparación con la forma en que tradicionalmente los han ejecutado. Tres pilares sustentan este enfoque alternativo:

—  Gestionar cada proyecto de capital como una “cadena de suministro” integrada, con actividades interdependientes.

— Crear flexibilidad retrasando las decisiones importantes que pueden ser difíciles y costosas de revertir.

— Centrarse en métricas de entrada en lugar de métricas de salida a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

1. Adoptar una perspectiva de cadena de suministro

Tradicionalmente, las organizaciones ven un proyecto de capital como un gigante único, desglosado en una serie de componentes que, al final, deben unirse para que el proyecto tenga éxito. A este enfoque, de forma benévola, podría llamársele el método de “planear y rezar”.

En su lugar, las organizaciones deberían pensar en un proyecto de capital como una cadena de suministro integrada de extremo a extremo, en la que la “demanda” (es decir, lo que el proyecto pretende ofrecer) determina la oferta (todo lo que la organización debe coordinar en las fases previas para satisfacer la demanda).

Con esta perspectiva, la organización puede segmentar el proyecto en flujos específicos de actividades. Los líderes descentralizados (en términos de cadena de suministro: pensemos en los responsables de compras, planificación, logística y cumplimiento) se hacen cargo de distintos flujos que, en conjunto, se integran en el proyecto general, liderado por la persona que coordina estos equipos (es decir, el director de operaciones).

Los líderes deberían preguntarse: ¿Cuál es la parte más complicada e importante de este proyecto? ¿Cuál es la cosa número uno que tenemos que hacer bien? Y luego centrar la atención en ese trabajo.

2. Retrasar la toma de decisiones

Una de las principales razones por las que los proyectos de inversión de capital no dan resultados es que las personas que los gestionan suelen tomar decisiones prematuras que obligan a la organización a adoptar un conjunto específico de medidas que pueden ser difíciles y costosas de revertir. A esto lo llamamos la “puerta de una sola vía”.

Una mejor opción es el enfoque de la “puerta de dos vías”, en el cual las decisiones que son difíciles de revertir se posponen el mayor tiempo posible. Las puertas de dos vías crean flexibilidad y opciones, lo que permite a una organización evitar quedar atrapada en un curso de acción específico y radical. En su lugar, la organización puede realizar una serie de inversiones más pequeñas y mejor dirigidas a medida que las necesidades se vuelven más claras, aumentando así la confianza y la certidumbre de su gasto de capital. Cuanto más tiempo pueda una organización retrasar las decisiones, más probabilidades tendrá de acertar.

3. Centrarse en las entradas vs. salidas

Cuando se trata de presupuestar inversiones de capital, tradicionalmente las organizaciones se centran en unas cuantas métricas de salida muy grandes para dar seguimiento al progreso de un proyecto. Estas métricas forman parte de su tablero de control y de su caso de negocio.

Pero este es un enfoque arriesgado y una de las principales razones por las que los grandes proyectos de capital tienden a exceder el presupuesto o a no cumplir con el valor prometido, o ambas cosas.

Al centrarse únicamente en los resultados, una organización tiene poca visibilidad sobre los recursos diversos y más detallados que los impulsan. Y si algunos de esos factores se desajustan, la organización no lo sabe, y se enfrenta a una gran sorpresa cuando los resultados no coinciden con lo esperado.

Tres principios rectores

¿Qué lecciones se pueden extraer de estas experiencias? Con gobiernos y empresas preparados para invertir billones de dólares en proyectos de capital durante los próximos 10 años, es un buen momento para tomar en serio los aprendizajes y la experiencia de Amazon, teniendo en cuenta tres principios rectores clave.

1. Desglosar el proyecto en función de los resultados.

2. Comunicar, comunicar, comunicar.

3. Poner un énfasis excesivo en las áreas de mayor riesgo.

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a sabiduría convencional para quienes buscan capital es clara: manténgase positivo. Cuando uno presenta una propuesta a inversionistas, el camino más seguro parece ser amplificar lo positivo y minimizar lo negativo. Después de todo, ¿quién quiere respaldar a alguien que habla de sus fracasos, errores o inquietudes?

Sin embargo, nuestro análisis de más de 30,000 solicitudes de préstamos emprendedores en Prosper, una plataforma líder de préstamos entre particulares, reveló un resultado contraintuitivo: las presentaciones con formulaciones negativas se financiaron más rápido, tenían tasas de interés más bajas y tuvieron menos incumplimientos que las neutrales o positivas. Resulta que la negatividad cuidadosamente enmarcada puede servir como una poderosa estrategia de recursos.

Por qué funciona la negatividad

Al principio, los resultados nos desconcertaron. ¿Por qué admitir dificultades o errores pasados haría que los desconocidos fueran más propensos a financiarle? ¿Por qué la gente le ofrecería dinero a tasas más bajas después de leer sobre sus problemas? Nuestros datos revelan tres razones:

1. Establecimiento de expectativas. Los inversionistas esperan ver dificultades, especialmente en plataformas que atraen a personas que pueden estar excluidas de la banca tradicional. Las historias demasiado “limpias” pueden sonar sospechosas. En contraste, las descripciones sinceras de los retos se perciben como realismo más que evasión, haciendo que las solicitudes de recursos parezcan más creíbles.

2. Señales de honestidad. Admitir el fracaso es emocionalmente costoso y arriesgado para la reputación, precisamente por eso funciona como una fuerte señal de honestidad. Los inversionistas suelen recompensar la divulgación responsable de información, ya que sugiere que el prestatario asumirá la responsabilidad del reembolso en lugar de ocultar los problemas.

3. Apoyo social. La negatividad despertó empatía. Los inversionistas no solo buscaban rentabilidad, sino que también querían ayudar.

Los datos contraintuitivos

En más de 30,000 solicitudes de préstamos para negocios, destacaron tres patrones cuantitativos:

— Las presentaciones redactadas con formulaciones negativas fueron financiadas aproximadamente un día más rápido que las neutrales o positivas, lo cual es significativo cuando la mayoría de las campañas exitosas se financian en tres días.

— Cada incremento en el sentimiento negativo se asoció con tasas de interés más bajas, alrededor de una décima de punto porcentual por unidad en la medida utilizada.

— Los préstamos con formulaciones negativas incumplieron con menor frecuencia, lo que indica que los inversionistas no actuaban simplemente por altruismo, sino que los resultados mejoraron.

Estos hallazgos desafían la lógica tradicional de las finanzas, que asume que más señales negativas implican mayor riesgo y mayores costos.

Lecciones para emprendedores

La lección no es redactar cada presentación en tono sombrío y pesimista. El exceso de negatividad puede ser contraproducente. La verdadera conclusión es que reconocer los desafíos reales (y acompañarlos con un plan concreto) aumenta la credibilidad.

Las presentaciones más efectivas equilibraron la franqueza con la determinación. Los emprendedores admitieron errores pasados y describieron lo que aprendieron y cambiaron.

Lecciones para inversionistas

La negatividad no debe interpretarse automáticamente como una señal de alerta. En nuestros datos, las revelaciones negativas con frecuencia señalaron confiabilidad: quienes pedían préstamos y eran sinceros sobre los problemas recibieron tasas de interés más bajas y fueron menos propensos a incumplir. Los inversionistas que descartaron las narrativas “pesimistas” pueden haber pasado por alto algunas de las mejores oportunidades.

Cómo aplicar la negatividad

El arte está en el equilibrio. Los emprendedores que buscan capital deben considerar tres pautas:

1. Sea específico. Las quejas generales son menos convincentes que las admisiones concretas. Explicar un error particular y cómo se corrigió transmite autenticidad y humanidad.

2. Conexión entre el pasado y el futuro. Los inversionistas responden mejor cuando los desafíos se vinculan con las lecciones aprendidas y acciones claras hacia adelante.

3. Evite la autocompasión. Las revelaciones negativas efectivas reconocen los problemas sin revolcarse en ellos. Demuestran capacidad de acción y resiliencia.

¿

Existe una manera de calcular el momento adecuado para renunciar a su empleo principal?

Es una pregunta que hemos investigado, sobre la que hemos dado consultoría (y que consideramos profundamente antes de dar el salto nosotros mismos). Nuestro negocio, Category Pirates, ha comenzado a ofrecer cursos y a publicar un boletín que se centra en esta decisión crucial, y actualmente estamos en las etapas finales de redacción de un libro sobre el tema.

Si bien no hay una respuesta única que funcione para todos, nuestro trabajo con ejecutivos y líderes que han logrado dar el salto con éxito resalta cinco preguntas para determinar si usted está listo para hacerlo.

1. ¿Puede el flujo de efectivo de su trabajo secundario superar de manera sostenible a su trabajo principal?

Idealmente, usted tendría un historial sostenido de hacerlo, pero la trayectoria de su trabajo secundario, el poder de fijación de precios, la escalabilidad y el boca a boca pueden ayudarle a dar el salto un poco antes. Su trabajo secundario debe tener poder de fijación de precios, lo cual es la señal más veraz de la demanda. Nuevas herramientas de automatización como Zapier pueden ayudarle a escalar su trabajo secundario sin simplemente agregar más tiempo o mano de obra, ya que la forma en que usted vende importa más que lo que vende. Finalmente, su trabajo secundario debe generar boca a boca de manera orgánica y fácil de amplificar.

2. ¿Su “superpoder” genera un resultado 10x?

Un resultado 10x es un punto de referencia comúnmente utilizado en la consultoría de gestión. Se refiere a que un cliente obtiene un ingreso, ganancia o valoración directamente de su trabajo que es al menos diez veces mayor de lo que cuesta.

¿Cuál es su superpoder? Definirlo es esencial y no es tan fácil como piensa. Pista: No tiene nada que ver con su título, formación académica o currículum. Su superpoder debe ser una habilidad única que otros puedan cuantificar fácilmente en el mercado.

3. ¿Tiene suficiente capital, y los tipos correctos?

Tener dinero reservado es una gran red de seguridad, pero usted necesita menos de lo que cree. Necesita otros tres tipos de capital:

— El capital reputacional es un historial de resultados repetibles para un problema específico y el tipo de clientes por los que se le conoce.

— El capital relacional consiste en tener tres tipos de personas de su lado, incluyendo a quienes pueden ver el potencial que usted pasa por alto, seres queridos que no le mentirán y colegas creadores que disfrutan colaborar con usted.

— El capital intelectual es el conocimiento que usted ha convertido en un activo al que otros pueden acceder, por el cual le pagan y con el cual obtiene resultados incluso mientras usted duerme.

4. ¿Ha dominado sus emociones?

Sin regulación emocional, es difícil lograr que los aspectos económicos funcionen bien. La parte más difícil de renunciar no es el flujo de efectivo inconsistente, sino la duda constante de uno mismo, el síndrome del impostor y la soledad. Sus emociones pueden causar estragos en su fijación de precios, llevándole a subvalorar su producto o servicio y a ofrecer descuentos antes de que un cliente siquiera lo pida.

5. ¿Supera su compromiso con su oficio y misión a su necesidad de reconocimiento y dinero?

Si usted es escritor, debe encontrar alegría en convertirse en un mejor escritor, incluso si su escritura no llega a ningún lado. Debe tener claridad y estar tan comprometido con su misión que esté dispuesto a rechazar dinero que no se alinee con ella. Debe amar más el problema que resuelve que la solución que ofrece. Esto asegura que tendrá la perseverancia para innovar y aumentar las probabilidades de resultados para sus clientes. El amor por su oficio y misión siempre conduce a una mayor abundancia económica.

E

n las dos últimas décadas, el alcance y las prioridades de las empresas se han visto moldeadas por la abundancia de capital. Hoy, el capital no invertido de los fondos privados de inversión se encuentra en un récord histórico de$3.4 billones de dólares. Con una liquidez tan masiva en busca de pocas oportunidades, las valoraciones de las inversiones innovadoras han sido altas. El entorno de bajas tasas de interés ha reforzado el enfoque en el crecimiento: Con deuda tan barata, el capital ha permitido ser paciente. Y la promesa de crecimiento, incluso en ausencia de rentabilidad, ha sido suficiente para convencer a los inversores del valor de un negocio.

Ahora que las tasas de interés están aumentando y los bancos centrales de todo el mundo están drenando la liquidez del sistema, el foco está girando hacia los rendimientos. Conforme los inversores pasan de una irracional exuberancia y miedo a perderse una gran empresa, hacia una preocupación por las ganancias y la valoración, se ajustarán los criterios de lo que añade valor. Esto crea desafíos para las empresas que dependen del valor del crecimiento. En el pasado, vendedores habilidosos (como Adam Neumann, de WeWork) podían exagerar un concepto incluso cuando las finanzas no cuadraban, quemando efectivo sin mucho respaldo más allá de comprar crecimiento; ahora, mayores costos de capital y menor liquidez inevitablemente conducirán a un mayor escrutinio.

Dicho escrutinio puede ser un cambio positivo. Entusiasmadas por las promesas de los nuevos modelos de negocio, y obsesionadas con las valoraciones estratosféricas y la generación de efectivo de la Big Tech, muchas corporaciones se embarcaron en una estrategia de expansión digital. Observen a las plataformas tecnológicas, decía el folclore: Un foco en las ganancias habría ahogado el negocio. Jeff Bezos tenía razón al defenderse de las presiones para ser rentable, ya que el crecimiento y la escala final más tarde llevarían a riquezas incalculables.

El desafío es que las compañías de Big Tech tenían algunas ventajas inusuales, y su capacidad de ser un portero, lo que tiene un poder extraordinario, no se puede replicar fácilmente. De modo que, junto con muchas valientes transformaciones empresariales que tienen valor agregado, también vimos una creencia ciega en que, emulando el enfoque de las principales empresas tecnológicas, las firmas podrían adquirir otra compañía que las ayudara a argumentar de manera creíble que podrían convertirse en dueñas de plataformas u orquestadoras de ecosistemas. Las empresas se han apresurado a exhibir credenciales de inteligencia artificial, señalar su compromiso con el metaverso y autonombrarse como la próxima plataforma.

En un mercado más ajustado, con menos liquidez y mayores rendimientos esperados, los gerentes ya no pueden darse el lujo de tener esa creencia ciega. Eso no es algo malo. Sin embargo, el riesgo es que los líderes corporativos puedan pasar de un entusiasmo desenfrenado a una cautela excesiva, mientras las fuerzas estructurales que transforman nuestro mundo son más fuertes que nunca. Como las empresas inevitablemente tendrán que absorber parte de las alzas de los costos y reducir sus márgenes de ganancias, la pregunta de si pasarán de la emoción ingenua a la cautela sin sentido permanece en el aire.

Eso sería un error. El colapso de las valoraciones de las criptomonedas, por ejemplo, no significa que las tecnologías detrás de ellas representen menos riesgo para los bancos y otras instituciones financieras. La digitalización sigue avanzando a buen ritmo. Los clientes están abiertos a ser atraídos por ecosistemas generales multiproducto o de experiencia. Aunque la tesis original de WeWork fue sobrevendida, competidores más pequeños, como Workland (en Estonia), están descubriendo que pueden surgir rendimientos si se reflexiona sobre el modelo.

Desde el bienestar y el estilo de vida, donde los gigantes de la Big Tech están dando pasos importantes, hasta los servicios que las instituciones financieras y los minoristas quieren ofrecer, la cara de la competencia está cambiando. Empresas como el gigante tecnológico chino Tencent y su servicio todo en uno WeChat, el minorista japonés Rakuten, la aseguradora china PingAn, el conglomerado indio Reliance Jio y las firmas occidentales Big Tech están en una carrera por encontrar un punto de contacto único para los consumidores. Compañías como Omada en Estados Unidos, que se centra en el cuidado de padecimientos crónicos como la diabetes, están utilizando sus ecosistemas de experiencia como una nueva forma de atraer clientes. El proveedor italiano de café Lavazza está experimentando un papel como orquestador de un ecosistema de experiencia de café. En resumen, sector tras sector, el valor está emigrando hacia propuestas creativas multifirma, que abarcan lo físico y lo digital, y conectan a diferentes actores.

Conforme las empresas se ajustan a estas nuevas condiciones, los gerentes necesitarán:

1. Aceptar el cambio. Es importante que los gestores entiendan que el cálculo de costo-beneficio no debe comparar el argumento de inversión con el statu quo. Debería comparar el caso de la inversión con lo que implicaría la inacción, y esto a menudo significa la disminución de los márgenes y volúmenes, y el cambio de las necesidades de los clientes.

2. Comprender la naturaleza del valor agregado al involucrarse con la innovación. Los líderes deben mostrar cómo la innovación se relaciona tanto con el crecimiento como con los márgenes. Esto significa ir más allá de las palabras de moda para ver lo que la transformación digital y la disrupción realmente traen a la mesa. También significa entender los méritos de involucrarse en plataformas y ecosistemas, los beneficios de usar la IA, las ventajas potenciales de involucrarse tempranamente en el metaverso y el mérito de emplear la “gamificación” para conectar de mejor forma con los clientes.

3. Reconocer que en lugar de tratar de dominar y arriesgarse a sobreinvertir como orquestador en estas nuevas plataformas y ecosistemas, las empresas también pueden recurrir a una estrategia más modesta de ser un buen socio o complemento. También necesitarán una cartera de proposiciones cuidadosamente razonadas. Sus criterios no deben ser sólo el lado positivo, sino también el riesgo y la magnitud de la inversión que emprenderán.

El desafío que enfrentan las empresas es que el mundo está cambiando, y el éxito probablemente provenga de nuevas formas de agregar valor. Sin embargo, sin una solución rápida para la inflación a la vista, deberíamos esperar una reevaluación de las prioridades estratégicas, con menor liquidez y un aumento de los costos de capital que conduzcan a un mayor escrutinio. Esto requerirá la capacidad de desarrollar argumentos razonados acerca de qué añade valor y por qué, en lugar de una mera habilidad en las ventas. Ha llegado el momento de un trabajo estratégico apropiado, con base en la realidad y conectado con la visión a largo plazo de la empresa. Es hora de aceptarlo y ponernos manos a la obra.

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as empresas se comportan de forma muy diferente en función de su modelo de propiedad, ya sea que coticen en bolsa o sean de propiedad privada. Además, enfrentan desafíos distintos para lograr la longevidad. Las empresas que cotizan en bolsa suelen ser víctimas del pánico, respondiendo con demasiada agresividad a la dinámica del sector, ya que se enfrentan a la presión de los mercados para recuperar su rentabilidad anterior. Por el contrario, las empresas privadas corren el riesgo de caer en la pasividad, reaccionando de manera insuficiente a los cambios o no respondiendo en absoluto hasta que es demasiado tarde.

Comprender las ventajas y desventajas de los diferentes modelos de propiedad puede ayudar a los gerentes a identificar las tensiones centrales que todas las empresas deben sortear para perdurar a largo plazo.

Ámbito corporativo: Diversificación y concentración

Las empresas que perduran mantienen una concentración intensa en su núcleo y, al mismo tiempo, lo diversifican. Esto les permite absorber los cambios repentinos en los mercados y maximizar el valor a lo largo de los ciclos económicos, creando altibajos en el rendimiento de la empresa. Esto puede reducir el valor a corto plazo, pero aumenta las probabilidades de supervivencia a largo plazo.

Modelo de negocio: Disrupción y consistencia

El cementerio corporativo está lleno de empresas que no lograron adaptarse a las disrupciones de su sector. Sin embargo, existe un riesgo al seguir desesperadamente lo que otros están haciendo en la industria. Seguir cada moda puede llevar a una empresa a alejarse de lo que la hizo tener éxito en primer lugar. En lugar de seguir cualquiera de estos extremos, las empresas deben identificar los atributos que desean preservar (independientemente de la evolución de la empresa) y adoptar una disposición a desafiar todos los demás aspectos del negocio.

Sucesión de liderazgo: Partida y conformidad

Las empresas enfocadas en la longevidad deben invertir en la creación de una reserva de talento interna y, al mismo tiempo, adoptar una visión prospectiva de las capacidades requeridas en la alta dirección, evaluar a los candidatos internos en función de esos criterios, invertir en cerrar las brechas y mantener un enfoque de apertura para cubrir los puestos con personas externas cuando sea necesario.

Horizonte de inversión: Entrega y compromiso

Para lograr un éxito sostenido, las empresas deben encontrar un equilibrio entre el compromiso con su visión y el cumplimiento de las expectativas de los accionistas. Tener una base de inversionistas que esté dispuesta a renunciar a los rendimientos a corto plazo por el valor que se puede crear a través del capital paciente es esencial para la longevidad. Para las empresas que cotizan en bolsa, la rendición de cuentas está incorporada en los objetivos trimestrales de ganancias, pero la paciencia es más desafiante. Para las empresas privadas, esas expectativas deben ser autoimpuestas.

Estructura de capital: Deuda y conservadurismo

Las empresas que desean perdurar generalmente deben mantener un balance sólido, tanto para reducir el riesgo de endeudamiento excesivo como para tener flexibilidad para comprar activos durante los periodos de recesión. El endeudamiento significativo debe hacerse para realizar apuestas importantes que tengan el potencial de transformar la trayectoria de la empresa, por ejemplo, mediante una adquisición transformadora o invirtiendo en un nuevo modelo de negocio. La clave está en utilizar la deuda como una herramienta estratégica más que como un mecanismo de ingeniería financiera.

Para todas las empresas, sus estructuras de propiedad traen sesgos de los que los líderes deben ser conscientes para evitar los patrones comunes que conducen al fracaso.

Al prestar atención a las vulnerabilidades de su estructura de propiedad y organizarse para abordarlas, su empresa podrá encontrar el camino hacia la perpetuación.

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umerosos factores pueden hacer que una empresa o un producto fracasen. Para comprender mejor la toma de riesgos y el fracaso, he recopilado y catalogado artefactos de más de 1,000 productos y negocios fallidos, incluyendo marionetas de calcetín de Pets.com, latas de Coca-Cola sin abrir y un par de Google Glasses. A mi colección la llamo el Museo del Fracaso.

Al estudiar mi colección, me di cuenta de que casi todos los fracasos representados caen dentro de seis categorías que llamo las seis fuerzas del fracaso. Recomiendo encarecidamente a los fundadores y ejecutivos que presten atención a estas señales de advertencia antes de que alguna de ellas termine por provocar una catástrofe en sus negocios.

1. Mala adecuación entre producto y mercado

Al final, todos los productos fallidos tienen un denominador común: muy pocos clientes encuentran una razón convincente para comprarlos.

Una empresa puede enfrentarse a serios problemas si invierte mucho en fabricación, distribución, marketing y ventas, antes de haber establecido la probabilidad de que se genere un vínculo sólido entre los compradores potenciales y la propuesta de valor del producto. Existe un viejo dicho para esto: una solución en busca de un problema.

2. Mala gestión financiera

La mayoría de las empresas fracasan por una razón sencilla: se quedan sin dinero. Estas son solo algunas de las señales de alerta que indican que una empresa podría quedarse sin recursos antes de despegar: demasiada deuda, laxitud en el control de gasto, altos costos de adquisición de clientes o dependencia excesiva de una única fuente de ingresos o cliente.

3. Descuidar el éxito del cliente

Las marcas sólidas se construyen cuando las empresas ofrecen una experiencia positiva al cliente. La falta de comprensión de lo que constituye el éxito desde la perspectiva del cliente puede socavar el objetivo de la empresa de garantizar la satisfacción a largo plazo. Hay muchas cosas que pueden desanimar incluso a los clientes más leales, por ejemplo, características insuficientes, mala calidad, servicio al cliente deficiente o la percepción de que el producto no vale lo que cuesta.

4. Competencia abrumadora

Por muy innovadora que sea una organización, toda empresa o producto tiene competencia. La forma en que maneje esta competencia es crucial. Intentar conquistar a la base de clientes leales de un competidor es un desafío enorme. Sin embargo, también ocurre lo contrario: un líder del mercado que se sienta demasiado seguro puede quedarse atrás frente a los innovadores y perder el dominio de un mercado que una vez controló, especialmente en sectores donde la tecnología avanza rápidamente.

5. Mala sincronización

Los cambios imprevistos en la macroeconomía, la tecnología, los asuntos globales o la dinámica del mercado pueden asestar un golpe fatal a los productos y a las empresas que los fabrican. Los nuevos impuestos o aranceles pueden torpedear las proyecciones financieras y la aceptación de los clientes. Y la adopción de nuevas tecnologías puede ser dolorosamente lenta si requiere una infraestructura física de apoyo o un amplio ecosistema de socios.

Sin embargo, a veces, una mala sincronización (entrar en un mercado demasiado pronto o demasiado tarde) puede ser un error autoinfligido. Aprovechar el auge de un mercado en crecimiento puede facilitar la obtención de capital, pero una vez que se rompe la cresta, la siguiente ronda de financiación puede ser extremadamente difícil.

6. Un equipo de liderazgo débil

Reclutar, retener y motivar a los talentos es una tarea interminable, por no mencionar el desafío de combinar a los individuos para formar un equipo cohesionado y eficaz. La disfunción en los niveles más altos podría propagarse rápidamente a toda la organización, afectando la moral del equipo.

Aplicando las lecciones del fracaso

¿Qué pueden hacer los emprendedores para evitar (o, al menos, aprender de) los fracasos?

1. Centrarse en los aspectos fundamentales del negocio.

2. Formar un equipo de primera clase.

3. Priorizar el éxito del cliente.

4. Mantener una mente abierta y ser ágil.

El rol del CFO (director de finanzas o director financiero) ha evolucionado mucho más allá de la gestión financiera tradicional. Hoy en día, los CFOs son líderes estratégicos clave, centrados en tres responsabilidades principales: asignar capital de manera óptima, mantener y profundizar las fuentes de ventaja competitiva, y gestionar el riesgo.

Al ser uno de los pocos líderes que adoptan una visión integral de la empresa para ejecutar sus funciones de manera eficaz, los CFOs han visto cómo la gestión del riesgo se ha convertido en una de sus principales prioridades. Esto se ha vuelto cada vez más crítico a medida que las empresas navegan por el complejo panorama comercial y geopolítico actual.

Para sobresalir en sus roles en medio del ritmo actual de cambio y complejidad, los CFOs deben replantearse la planificación de escenarios tradicional. Con base en nuestra experiencia en la operación de empresas globales y asesorando a firmas líderes, recomendamos los siguientes enfoques:

1. La planificación de escenarios efectiva es rigurosa e interfuncional.

En primer lugar, la planificación de escenarios no puede ser un ejercicio teórico. Debe estar profundamente integrada en el marco estratégico de la empresa, identificando vulnerabilidades y dando respuesta a una serie de riesgos financieros y operativos en todos los productos y mercados.

Este rigor es especialmente crítico al considerar grandes inversiones de capital, como la expansión a nuevos mercados. Una planificación de escenarios efectiva requiere que los CFOs desarrollen una comprensión sofisticada tanto de las posibles ventajas (como captar la demanda de los mercados emergentes) como de las desventajas (incluidos los cambios geopolíticos, las vulnerabilidades de la cadena de suministro y las regulaciones cambiantes).

Las preguntas clave que debe hacerse incluyen:

— ¿Cuáles son los elementos críticos de nuestra exposición (financiera, operativa, regulatoria, estratégica)?

— Más allá de los ingresos, la cadena de suministro y la exposición financiera, ¿dónde debemos profundizar para considerar la exposición de nuestros activos clave (personas, propiedad intelectual, activos físicos, etc.)?

— ¿Cuáles son las posibles ventajas en función de nuestra exposición única?

Este tipo de análisis, preparación y comunicación rigurosos ayudan a los líderes a identificar vulnerabilidades y tomar decisiones de asignación de capital basadas en los riesgos más probables e impactantes, generando confianza en todo el equipo de gestión, los inversionistas, la junta directiva y otras partes interesadas.

Además, la planificación de escenarios efectiva requiere que los CFOs involucren a los líderes de toda la organización, aprovechando el papel interfuncional de las finanzas. Al fomentar la colaboración, especialmente durante los ciclos de planificación anual, los CFOs garantizan una respuesta ágil y coordinada ante condiciones cambiantes, y garantizan que los líderes funcionales tengan un camino claro para trazar el mejor rumbo para la organización.

En resumen, el CFO debe desempeñar el papel de colaborador principal, reuniendo diferentes perspectivas comerciales, aplicando rigor analítico a escenarios compartidos y tomando decisiones centradas en el impacto financiero.

2. La planificación de escenarios efectiva es proactiva y se basa en información externa.

Planificar el futuro y anticiparse a los riesgos no puede hacerse en el vacío. Independientemente de la cantidad de datos disponibles, es difícil reemplazar el valor real de interactuar con los principales responsables de la toma de decisiones. Todo CFO debe estar a la vanguardia de las actualizaciones regulatorias y las tendencias políticas. La interacción con las partes interesadas externas en los ámbitos políticos, académicos y legislativos es de gran ayuda para arrojar luz sobre los puntos ciegos, riesgos emergentes y tendencias futuras.

Las preguntas clave que los CFOs deben plantearse al interactuar con las partes interesadas externas incluyen:

— ¿Tenemos una comprensión integral de las tendencias emergentes y una visión clara de los posibles puntos ciegos?

— ¿En qué áreas estamos rezagados con respecto a desarrollos clave (por ejemplo, cambios normativos)?

— ¿Cómo podemos aprovechar eficazmente a los socios externos para que nos ayuden a perfeccionar y poner a prueba los escenarios?

Una vez más, la colaboración es clave. Los CFOs deben trabajar de manera interdisciplinaria con los equipos internos, especialmente aquellos responsables de asuntos gubernamentales y regulatorios, para mantener relaciones continuas con los principales organismos reguladores y supervisar la evolución legislativa. Además, los CFOs con visión de futuro explorarán las relaciones con asesores políticos externos del mundo académico, asociaciones industriales y coaliciones que representen los intereses del sector.

3. La planificación de escenarios efectiva se actualiza y supervisa continuamente.

Un plan de escenarios estático tiene poco valor en el entorno volátil actual. Se espera que los CFOs tengan una visión de cómo evolucionará el negocio en los próximos tres a cinco años, incluido un plan para riesgos imprevistos, como aprendieron muchos líderes durante la pandemia de COVID-19.

Por lo tanto, los CFOs deben mantener un enfoque dinámico en la planificación, actualizando continuamente los escenarios, incorporando datos nuevos y emergentes, y aprendiendo de las simulaciones de escenarios futuros. Los equipos financieros deben consolidar las aportaciones de diversos paneles y herramientas en una vista cohesiva y en tiempo real de los factores clave de riesgo y rendimiento.

Sin embargo, los datos por sí solos no son suficientes. Los CFOs deben traducir estas perspectivas en «historias» convincentes que conecten los puntos entre los posibles escenarios y su impacto en las prioridades estratégicas de la empresa y las decisiones de asignación de capital. Estas historias ayudan a las partes interesadas (ejecutivos, miembros de la junta directiva, inversionistas y equipos operativos) no solo a comprender las implicaciones financieras de los escenarios, sino también la lógica estratégica detrás de las decisiones clave. Para los miembros de la alta dirección, estas narrativas brindan claridad y compromiso, traduciendo datos complejos en perspectivas procesables que brindan información sobre los movimientos estratégicos. Para los miembros de la junta directiva y los inversionistas, generan confianza en que la empresa está preparada para desafíos previsibles e imprevistos, demostrando una gestión de riesgos proactiva. Los equipos operativos también se benefician al obtener una comprensión más clara de cómo sus roles se alinean con la estrategia de la empresa, lo que fomenta el enfoque y la alineación entre funciones. En última instancia, la narración de historias permite a los CFOs cerrar la brecha entre los datos y la toma de decisiones, asegurando que cada parte interesada comprenda hacia dónde se dirige la empresa y por qué.

Hoy en día, la IA generativa ha facilitado notablemente a los CFOs el aprovechamiento de datos internos y externos, analizando tendencias y variables en una fracción del tiempo y el costo que antes requería. En lugar de pasar semanas analizando números, los equipos financieros ahora pueden integrar indicadores económicos relevantes (como las variaciones del PIB, las tasas de inflación o las fluctuaciones de precios de las materias primas) con datos internos en tiempo real, desde el rendimiento de las ventas hasta las interrupciones en la cadena de suministro.

Con esos modelos, el CFO y la función financiera pueden enfocarse en lo que realmente importa: extraer información y tomar decisiones estratégicas. ¿El resultado? Más tiempo navegando por la dinámica del mercado y menos tiempo sumergidos en hojas de cálculo, permitiendo a la empresa adaptarse con rapidez y precisión cuando las condiciones del mercado cambian.

A medida que se actualizan los datos y las perspectivas, los escenarios resultantes deben incluir un caso base, junto con escenarios optimistas y pesimistas. El caso base debe ofrecer una visión detallada del resultado más probable, mientras que los casos optimistas y pesimistas deben proporcionar marcos para la toma de decisiones en condiciones más favorables o adversas. Este triple enfoque garantiza una comprensión completa de los impactos potenciales y revela oportunidades en diferentes escenarios.

Las preguntas clave que los CFOs deben plantearse al monitorear las tendencias relacionadas con los escenarios incluyen:

— ¿Cuáles son las principales señales de alerta temprana para el rendimiento de nuestro negocio? ¿Con qué eficacia y detalle se están monitoreando?

— Una vez que identificamos cambios significativos, ¿cómo se comunican las implicaciones y los llamados a la acción en toda la organización para una respuesta efectiva?

— ¿Qué decisiones deben tomarse a nivel central frente a aquellas que deben delegarse en equipos individuales, geografías o mercados?

Al replantear la planificación de escenarios, los CFOs están convirtiendo la gestión de la volatilidad en una ventaja competitiva. Un enfoque dinámico, interfuncional y en constante actualización permite a los CFOs no solo anticipar los riesgos, sino también aprovechar las nuevas oportunidades con agilidad y confianza. Esta postura proactiva no solo protege a la empresa, sino que la empodera para liderar, estableciendo un estándar de resiliencia y adaptabilidad en un mundo impredecible. Para los CFOs de hoy en día, dominar la planificación de escenarios es más que una habilidad, es un catalizador de transformación que los prepara para impulsar a sus empresas e industrias como líderes efectivos y futuros CEOs.

H

emos visto que las familias utilizan distintos términos para la “tasa de reinversión”, como DCF (flujo de caja distribuible). También hemos visto ligeras variaciones en la forma de calcularla. Pero, en esencia, miden lo mismo: la decisión crítica que toman los propietarios sobre cuánto reinvertir y cuánto distribuir.

Ninguna otra cifra expresa mejor la intención de los propietarios. La tasa de reinversión es la respuesta (explícita o implícita) a la pregunta: ¿Hasta qué punto estamos comprometidos, como propietarios, a reinvertir nuestro capital en este negocio? La tasa de reinversión puede indicar si su empresa familiar está en un camino sostenible hacia el crecimiento o si corre el riesgo de extinguirse. Y lo mejor de todo es que no necesita estar involucrado en las operaciones diarias ni tener un título en finanzas corporativas para comprender la tasa de reinversión.

Cómo fijar la tasa de reinversión adecuada para su empresa familiar

Entonces, ¿cómo determinar la tasa de reinversión adecuada para su empresa familiar? Muchos grupos de propietarios sienten la tensión de mantener bajos los dividendos. A menudo desean transmitir a la siguiente generación al menos tanta riqueza por persona como la que ellos han experimentado. Para lograrlo, la mayoría de las empresas familiares necesitan crecer un 5% anual en términos reales a lo largo del tiempo (dependiendo del número de hijos de la siguiente generación). Este crecimiento generalmente requiere una reinversión sostenida y sustancial.

En nuestra base de clientes, hemos descubierto que las empresas familiares saludables y multigeneracionales suelen establecer una tasa de reinversión de entre el 75% y el 90%, equilibrando los objetivos de crecimiento continuo y permitiendo a los propietarios disfrutar parte de la riqueza que están creando.

La tasa de reinversión es el eje central de lo que llamamos “estrategia del propietario”, es decir, la expresión de su propósito y sus objetivos como propietarios. Los propietarios eficaces deciden juntos cómo equilibrar las compensaciones entre sus objetivos de crecimiento del negocio, la liquidez para sí mismos y el deseo de conservar el control de la forma en que la empresa refleja los valores de su familia. A diferencia de las empresas públicas, que deben centrarse en maximizar el crecimiento del valor de sus acciones, las empresas familiares de propiedad privada pueden elegir definir el éxito en sus propios términos. La tasa de reinversión es fundamental para la estrategia de los propietarios; sus prioridades y las concesiones que están dispuestos a hacer.

Usando este enfoque estratégico, puede mantener conversaciones productivas entre los propietarios (y luego con la junta directiva y el equipo de gestión) sobre cuáles son sus intenciones para el negocio. Estas son las preguntas que los propietarios de empresas deberían hacerse:

1. ¿Cuál es nuestra tasa de reinversión histórica?
2. ¿Cuáles son las implicaciones de la cifra tal como está establecida actualmente?
3. ¿Qué queremos como propietarios?
4. ¿Qué implicaría cambiar la tasa de reinversión?

Una vez que hayan resuelto estas cuestiones como propietarios, pueden empezar a compartir sus ideas con la junta directiva y el equipo de gestión. Determinen su reacción ante el cambio de la tasa de reinversión; pregúntense qué harían con una tasa más alta para comprender cómo y hacia dónde orientarían el crecimiento a largo plazo de la empresa. Y, finalmente, cuando hayan tomado su decisión sobre la tasa de reinversión, establezcan un ciclo de seguimiento y aprendizaje. Revisen la decisión anualmente, tanto con los propietarios como con la junta directiva.