D

e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

Cómo dar retroalimentación crítica sin “cruzar la línea”

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo cuando se maneja con cuidado. Si sus comentarios cruzan la línea y se sienten como un ataque, pueden resultar contraproducentes, ya que atacan a la persona en lugar de centrarse en la mejora. Utilice las siguientes prácticas para mantener la retroalimentación constructiva y enfocada en el aprendizaje.

— Establezca límites claros para la retroalimentación. Defina qué es lo que no se debe hacer. Deje claro que los comentarios no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de una persona. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento agresivo es sinónimo de “honestidad” o “rendición de cuentas”.

— Utilice una estructura simple de tres partes. Enfóquese en un comportamiento específico, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Cuando omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede sonar como un juicio. Una guía clara ayuda a las personas a comprender qué cambiar y cómo mejorar.

— Reduzca la velocidad en el momento. Muchos comentarios negativos surgen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el colaborador terminará la conversación sabiendo qué debe hacer a continuación.

— Actúe rápidamente si algo sale mal. Si su retroalimentación causa algún tipo de daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y reconstruya la confianza antes de que el problema se convierta en una ruptura duradera.

— Detecte posibles sesgos en la retroalimentación. Revise regularmente a quién le brinda retroalimentación crítica y cómo se entrega. Básela en comportamientos observables y estándares compartidos, de modo que sus comentarios se centren en el desempeño, no en impresiones personales.

Este consejo es una adaptación de “When Feedback Crosses the Line”, de Bin Zhao y otros autores.

Construya una cultura que invite a la retroalimentación

Si a su equipo le cuesta dar retroalimentación honesta, puede que el problema no sea la falta de valor o habilidad; muchas veces, se debe a la incertidumbre sobre si esas opiniones son realmente bienvenidas. Incluso los colaboradores con más experiencia dudarán si creen que sus comentarios no serán bien recibidos. La mejor forma de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes pidan retroalimentación primero. He aquí cómo hacerlo.

— Enseñe a las personas a pedir retroalimentación. Las preguntas simples como “¿Algún comentario?” rara vez dan lugar a aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo hacer preguntas concretas y específicas, relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: “¿Qué podría mejorar en esa presentación?” o “¿En qué aspectos mi enfoque ha generado fricciones?”. Integre esta habilidad en los procesos de onboarding, capacitación y flujos de trabajo diarios.

— Predique con el ejemplo desde el liderazgo. Los líderes deben buscar retroalimentación de manera constante y responder de manera constructiva. Cuando los colaboradores ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia (y que además actúan con base en lo que escuchan), se normaliza la curiosidad y disminuye el riesgo percibido para los demás.

— Reconozca y premie el hecho de pedir retroalimentación. Destaque ejemplos de personas que buscan la opinión de otros de forma reflexiva. Celébrelo en reuniones de retroalimentación, evaluaciones de desempeño y ascensos. Cuando pedir retroalimentación se percibe como una señal de fortaleza y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

— Integre la retroalimentación en las rutinas. Cree momentos estructurados para la retroalimentación dentro de los hábitos regulares de su equipo. Utilice dinámicas recurrentes, rituales o espacios de seguimiento que hagan que pedir comentarios forme parte del proceso de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “Building a Company Culture That Encourages Feedback”, de Jeff Wetzler.

Utilice la retroalimentación para dar a las personas un sentido de propósito

Dar retroalimentación constructiva puede ser incómodo, pero evitarla no solo perjudica el desempeño: también priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez que las necesidades básicas del trabajo están cubiertas, las personas buscan significado. Su retroalimentación puede proporcionarlo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. He aquí cómo hacerlo.

— Enfóquese en el dominio y la mejora. Las personas encuentran significado en el proceso de volverse mejores en algo. Ofrezca retroalimentación que ayude a los colaboradores a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne desafíos, brinde apoyo y permita que enfrenten ciertas dificultades antes de intervenir para ayudar. El crecimiento ocurre a través del esfuerzo, no de las victorias fáciles.

— Vincule el trabajo con el impacto. El trabajo se siente más significativo cuando los empleados ven la diferencia que hacen. No se limite a decir “buen trabajo”. Explique cómo su trabajo influyó en un proyecto, un cliente o en la empresa. Las personas encuentran propósito cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

— Haga que los colaboradores se sientan vistos. Las personas quieren saber que su trabajo es reconocido. La retroalimentación no consiste solo en evaluar el rendimiento, sino en crear conexiones. Haga preguntas, escuche y ofrezca pasos prácticos a seguir.  Demuéstreles que usted está comprometido con su desarrollo, no solo con sus resultados.

Este consejo es una adaptación de “Why Feedback Can Make Work More Meaningful”, de Rachel Pacheco.

Replantee la forma en que entrega retroalimentación negativa

Las evaluaciones de desempeño están diseñadas para mejorar la rendición de cuentas y el desempeño. Pero cuando las personas se sienten criticadas, evaluadas injustamente o penalizadas financieramente, la frustración puede convertirse en desconexión, resentimiento o incluso represalias sutiles que terminan afectando al equipo en general. He aquí cómo equilibrar la honestidad en la retroalimentación con la confianza y la moral del equipo.

— Deje pasar los errores menores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien está apenas por debajo de las expectativas, considere si escalar el asunto generará más fricción que mejora. Reserve los comentarios más severos para patrones o problemas que realmente afecten al equipo.

— Separe la retroalimentación de la compensación. Es más probable que los empleados acepten los comentarios cuando los perciben como una oportunidad de desarrollo y no como un castigo. En las conversaciones sobre desempeño, enfóquese en la mejora y el crecimiento en lugar de vincular cada crítica directamente con el salario o las recompensas. Cuando la retroalimentación amenaza de inmediato la compensación, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

— Explique los motivos que hay detrás de las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, según qué criterios se evalúa a los colaboradores y por qué se está dando cierta retroalimentación. La transparencia ayuda a las personas a entender las decisiones, reduce las reacciones emocionales y genera confianza en el proceso.

Este consejo es una adaptación de “Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide”, de Avery Forman.

Elija el estilo de coaching adecuado para cada persona

El coaching es mucho más que dar instrucciones: se trata de desarrollar a otros, adaptando su enfoque a sus necesidades. He aquí cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fortalecer la confianza e impulsar el desempeño de su equipo.

— Instructivo. Este estilo es directivo por naturaleza y se enfoca en proporcionar indicaciones claras y transmitir conocimientos con base en su experiencia. Funciona mejor con empleados nuevos y con personas que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no depender demasiado de este estilo, ya que puede dar lugar a la microgestión.

— Con autonomía. Este enfoque les da autonomía a los colaboradores capaces, ofreciendo herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros experimentados del equipo que pueden gestionar su trabajo de manera independiente y con supervisión mínima.

— Preguntar y escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante preguntas abiertas. Ayuda a las personas a desarrollar el pensamiento crítico, asumir responsabilidad sobre sus decisiones y convertirse en contribuyentes más independientes.

— Colaborativo. Este enfoque combina orientación con asesoría estratégica, permitiéndole trabajar en conjunto para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre coaching y mentoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “4 Styles of Coaching — and When to Use Them”, de Ruchira Chaudhary.

A

nimar a sus empleados a pedir retroalimentación tiene sus ventajas.

Para empezar, el acto de pedir transforma la retroalimentación en una conversación conjunta, y no en una evaluación de desempeño unilateral. Como explican Sheila Heen y Douglas Stone en “Thanks for the Feedback”, la retroalimentación funciona mejor cuando quienes la reciben están al volante. De hecho, argumentan que el receptor siempre tiene más control del que creemos porque es quien decide qué escuchar, cómo interpretarlo y si lo usará o no. Las investigaciones sobre el comportamiento de búsqueda de retroalimentación muestran que las personas que piden comentarios reciben ideas más prácticas y mejoran sus relaciones.

Cuando alguien busca activamente una opinión, reduce la duda de quien la da. Confía en que la retroalimentación será recibida como un regalo, no como un juicio inoportuno.

Cómo crear una cultura en la que prevalezca el diálogo

Crear una cultura donde las personas busquen hábilmente retroalimentación no es algo que suceda por casualidad. Requiere desarrollar capacidades, modelar y recompensar el comportamiento, e integrarlo en la forma en que se realiza el trabajo. He aquí cuatro estrategias prácticas para lograrlo:

1. Enseñe a las personas cómo pedir retroalimentación

Pedir de manera eficaz no es una habilidad innata. Sin orientación, las personas tienden a usar preguntas vagas, cerradas o meramente performativas (“¿Algún comentario?”), que rara vez generan respuestas útiles.

Ayude a su equipo a desarrollar este músculo ofreciendo ejemplos concretos y práctica estructurada. Por ejemplo:

— Sea específico: “¿Qué podría mejorar en mi forma de gestionar la objeción de ese cliente?”

— Defina su objetivo de aprendizaje: “Estoy trabajando en ser más conciso en las presentaciones, ¿podría señalar algo que haya parecido demasiado prolijo?”

— Invite a la matización: “¿En qué parte funcionó bien mi enfoque, y dónde podría haber generado fricción?”

— Use seguimientos: “¿Puede decirme más?”

2. Modele el acto de pedir retroalimentación desde los niveles superiores

Los líderes marcan la pauta. Cuando los altos mandos piden retroalimentación con frecuencia y desde el inicio, hacen que la curiosidad sea contagiosa. Y tan importante como pedir es lo que viene después: cómo responden, qué comparten y cómo actúan al respecto.

3. Reconozca y recompense el acto de pedir retroalimentación

Si quiere que la gente pida retroalimentación, celebre cuando lo hagan. Plantee preguntas reflexivas durante las reuniones. Mencione que la búsqueda de comentarios es un mérito para las promociones. Trate el acto de pedir no como una debilidad, sino como una muestra de excelencia. En un mundo donde el conocimiento se ha convertido en un bien común, las mejores preguntas (no solo las mejores respuestas) marcan la diferencia.

4. Integre el acto de pedir retroalimentación en las rutinas

No espere a la temporada de evaluaciones. Incorpore recordatorios de “pedir primero” en los ritmos cotidianos. En Transcend, la organización que cofundé, utilizamos una práctica llamada “dos por dos”: dos veces al año, cada empleado pide a sus colegas que compartan dos cosas que hace bien y dos que podría mejorar, con ejemplos en ambos casos. Este ritual normaliza la retroalimentación y revela detalles que mejoran el rendimiento y fortalecen las relaciones.

En una cultura que pide primero, las personas no esperan a que otros reúnan el valor para dar retroalimentación. Fomentan la franqueza a través de las preguntas que hacen. Pedir convierte la retroalimentación de un evento poco frecuente en un hábito diario, de una fuente de tensión a una fuente de ventaja. Las culturas que dominan este cambio obtienen un superpoder competitivo. Porque, al final, las organizaciones que aprenden más rápido no son las que dan más retroalimentación, sino las que la piden primero.

U

sted acaba de anunciar un cambio que sabe que es bueno para la organización. Pero también sabe que esta dirección hará que algunos miembros del equipo se sientan descontentos. Y, efectivamente, pronto empieza a escuchar comentarios pasivo-agresivos de ciertos colegas.

Peor aún, el rechazo se siente como algo personal. No se trata de preocupaciones amables, del tipo “vamos a tomarlo con calma”. Más bien, otros están cuestionando abiertamente sus decisiones, socavando su criterio, excluyéndolo de las conversaciones o tratándolo como si hubiera sobrepasado sus límites, incluso cuando usted tiene mayor autoridad.

Muchos líderes se encuentran en la difícil situación de tener que equilibrar la participación de las personas sin dejar que las emociones de otros descarrilen los cambios necesarios. He aquí cómo gestionar esa tensión y responder cuando recibe una reacción de rechazo.

Reenmarque la resistencia.

Cuando la gente está molesta con usted, su cerebro asume que debe haber hecho algo mal. Usted se lo toma de manera personal, cuando en realidad, la mayoría de las veces, las reacciones de las personas tienen menos que ver con usted y más con sus propios miedos. Según el investigador en gestión del cambio William Bridges, cualquier transición comienza con una fase de “finales”, en la que la gente lamenta lo que está perdiendo antes de aceptar lo que está ganando. En otras palabras, el rechazo que usted está experimentando es un subproducto natural de procesar el final de algo familiar.

Reconozca la incomodidad sin disculparse.

Usted puede validar la experiencia de alguien sin retroceder en el camino de llevar a la organización hacia sus metas. Pruebe afirmaciones como estas para mostrar que está escuchando sin dar señales de que está dispuesto a revertir el rumbo:

— Entiendo que esto cambia la forma en que usted ha estado operando y que eso es difícil. Estoy comprometido a apoyarlo.

— Esto cambia la forma en que trabajamos con el cliente. Lo reconozco y aprecio que lo trabajemos juntos.

— Es un nuevo proceso y definitivamente es más complejo de lo que usted está acostumbrado. Ayúdeme a entender dónde se está atascando.

Redirija las conversaciones hacia los próximos pasos.

Cuando las discusiones se centran en por qué una dirección, cambio o solicitud es incorrecta o injusta, rediríjalas con suavidad hacia la implementación y la ejecución. Podría decir:

— Escucho sus preocupaciones, pero en este momento debemos enfocarnos en los próximos pasos.

— ¿Qué apoyo necesita de mí? Entiendo su perspectiva. Hemos sopesado los pros y contras, y seguiremos adelante con “X”. Hablemos de cómo hacer que esto funcione para su equipo.

— Esos son buenos puntos a tener en cuenta para el futuro. Sin embargo, ahora necesito saber los obstáculos específicos que está enfrentando con “Y” para que podamos cumplir con la fecha límite.

Sea claro sobre lo que es negociable y lo que no.

Eso podría sonar así: “Estamos congelando los gastos en todos los eventos. Eso no va a cambiar. Lo que sí podemos discutir son las opciones para marketing digital”. Usted está dirigiendo el deseo de la gente de contribuir e influir hacia un área donde realmente puedan hacer avanzar las cosas de manera significativa.

Amplifique a sus primeros adoptantes.

Es probable que haya personas que estén de acuerdo con usted o que ya estén viendo progresos, pero que no se expresen tan abiertamente. Bríndeles una plataforma para compartir su apoyo y lo que está funcionando.

Gestionar el rechazo rara vez se siente bien, incluso cuando usted sabe que es una parte predecible del proceso. Pero lo irónico es que a menudo se trata de un rito de iniciación: una señal de que usted está tomando decisiones importantes y necesarias. Tener el valor de respaldar decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero suele ser lo que separa a los buenos gerentes de los líderes que impulsan un cambio significativo.

E

n nuestro trabajo como expertas en desarrollo profesional, ayudamos a las personas a desarrollar las habilidades necesarias para tener éxito en sus carreras cada vez más no lineales. Una habilidad que tanto los gerentes como las personas identifican con frecuencia como un área prioritaria a mejorar es la retroalimentación: cómo pedirla, cómo darla y recibirla, y cómo establecer los principios y prácticas para hacer de la retroalimentación un hábito que ayude a las personas a crecer.

El flujo de retroalimentación es importante para todos, pero con demasiada frecuencia termina sintiéndose forzado, formal y poco frecuente. Como resultado, el desarrollo de las personas se estanca y el crecimiento del equipo se ve sofocado.

Hemos identificado estos cinco defectos comunes de la retroalimentación:

1. Enfoque: Muy pocas organizaciones o equipos tienen una comprensión compartida de qué es la retroalimentación y por qué es importante. Cuando los individuos aplican sus propias interpretaciones, esto generalmente conduce a inconsistencias y malentendidos sobre el propósito y la práctica de la retroalimentación.

2. Formalidad: Cuando la retroalimentación está vinculada a revisiones formales y requiere completar formularios, puede parecer un ejercicio de verificación de casillas. Dar y recibir retroalimentación se convierte en algo que las personas sienten que deben hacer, en lugar de algo que encuentran útil y quieren hacer.

3. Miedo: Los temores sobre la retroalimentación impiden que las conversaciones comiencen. Las preocupaciones sobre tener conversaciones difíciles pueden llevar a los gerentes a diluir sus comentarios y entregar mensajes poco claros. Y las preocupaciones sobre lo que la gente piensa hacen que los empleados no pidan retroalimentación.

4. Frecuencia: Las demandas diarias de los gerentes son abrumadoras, lo que genera muchas oportunidades perdidas para la retroalimentación en tiempo real. Por lo tanto, la retroalimentación se convierte en una tarea adicional para recordar y, a menudo, se pasa por alto durante los momentos de mayor actividad.

5. Encuadre: Cuando la retroalimentación está desconectada de las prioridades de las personas, a menudo puede parecer demasiado genérica para ser útil o significativa. Se deja que los empleados conecten los puntos por sí mismos, lo que significa que probablemente no serán capaces de actuar de manera efectiva sobre cualquier retroalimentación.

Para superar estos desafíos, los gerentes pueden liderar la creación de una comprensión compartida de para qué sirve la retroalimentación, aumentando la velocidad y la facilidad de la retroalimentación, y desbloqueando conversaciones difíciles a través del arte de preguntar.

He aquí cómo crear una cultura de retroalimentación intrépida y frecuente.

Crear un entendimiento compartido sobre la retroalimentación.

Si el objetivo es que la retroalimentación se convierta en parte de la cultura de un equipo, todos necesitan una comprensión compartida de lo que es y por qué es importante. Sin esto, los gerentes pueden tener dificultades para crear el compromiso necesario para que la retroalimentación se convierta en una característica habitual del trabajo de las personas.

No estamos proponiendo una definición universal de retroalimentación para que todos la usen. En cambio, los gerentes deben involucrar a sus subordinados en la creación de una descripción memorable de la retroalimentación, que sea adecuada para todo el equipo. Las preguntas para impulsar una discusión podrían incluir: ¿Qué significa para usted la retroalimentación? Cuando la retroalimentación es efectiva, ¿cómo se siente? ¿Cuándo se siente forzada la retroalimentación?

A partir de estas discusiones, puede obtener ideas para informar la definición compartida de su equipo. He aquí algunas definiciones que hemos visto plantear a los equipos:

— Información práctica.

— Datos para su desarrollo.

— Perspectivas para ayudar a las personas a estar en su mejor forma.

— Información que permite la mejora.

— Ideas para ayudarnos a crecer.

Aumentar la facilidad y la velocidad de la retroalimentación.

Los gerentes pueden poner en marcha un nuevo enfoque para la retroalimentación, haciendo que sea más rápido y fácil para las personas compartir ideas entre sí. He aquí algunos enfoques que hemos visto que los equipos implementan con éxito:

Idea 1: “Brillante porque…”

Los elogios son un lugar fácil para que las personas comiencen con la retroalimentación, pero rara vez brindan suficiente contexto para que las personas tomen medidas. La retroalimentación se vuelve significativamente más útil cuando la persona que la entrega incluye más detalles para apoyar el desarrollo del destinatario. Esto puede ser tan simple como que los gerentes alienten a los miembros del equipo a ampliar los momentos de elogio agregando el “porque” a su respuesta. Por ejemplo, considere la diferencia entre “Pienso que fue brillante” y “Pienso que fue brillante porque se mantuvo muy calmado y sereno cuando alguien desafió lo que estaba presentando”.

Idea 2: Preguntas de “ideas para mejorar”.

Reformular la retroalimentación crítica como ideas para mejorar puede reducir el miedo de las personas a compartir lo que piensan. Una vez al mes, los gerentes pueden abrir esta conversación pidiendo retroalimentación a sus equipos, usando una pregunta de “ideas para mejorar”, como: ¿De qué manera podría ayudarlos a hacer su trabajo aún mejor? ¿Qué cambio podríamos hacer para mejorar la forma de trabajar de nuestro equipo? ¿Qué es algo que les frustra y creen que deberíamos cambiar?

Estas preguntas se pueden agregar a las agendas de reuniones existentes, para que se conviertan en una parte regular del trabajo.

Idea 3: Reuniones de “desafiar y construir”.

Estas reuniones son una oportunidad para que cualquier miembro de un equipo reciba retroalimentación sobre una idea o proyecto en el que están trabajando. Los empleados comparten un resumen de una idea e invitan a las personas a asistir a una reunión de desafío y desarrollo al respecto.

Estas reuniones brindan a las personas la oportunidad, y el permiso, de practicar la retroalimentación y compartir su perspectiva de una manera que se sienta segura, con énfasis en un proyecto o idea en lugar de una persona. Las preguntas podrían incluir: ¿Qué es lo que más le gusta de esta idea? ¿Por qué podría fracasar esta idea? ¿Cómo podrían nuestros competidores abordar la solución de este problema?

Mejorar el arte de preguntar.

Muchas personas asocian la retroalimentación con conversaciones difíciles, lo que significa que incluso la palabra “retroalimentación” está envuelta en miedo. Los gerentes pueden reducir ese miedo enfocándose en preguntar en lugar de decir, particularmente en discusiones difíciles sobre el desarrollo de las personas.

Cuando los gerentes comienzan preguntando en lugar de decir, se transforma la dinámica de las conversaciones difíciles. Estas preguntas pueden sonar como: ¿Cómo cree que resultó esa reunión? ¿Cuál es su experiencia de trabajar con esa persona? Sé que está trabajando en sus habilidades de presentación. ¿Cómo está progresando?

Al preguntar primero, los gerentes pueden adaptar su enfoque según el nivel de autoconciencia del destinatario. Las preguntas de seguimiento que pueden ayudar a alguien a pasar de la conciencia a la acción podrían incluir: ¿Qué podría aprender usted de alguien que cree que lo hace bien? ¿Dónde hay un lugar cómodo donde pueda desarrollar esa habilidad? ¿Qué podría hacer diferente la próxima vez?

Cuando los gerentes abordan los factores que se interponen en el camino de la retroalimentación, ayudan a las personas a mejorar y a los equipos a trabajar mejor juntos. Reducir el miedo a la retroalimentación y aumentar la frecuencia de la retroalimentación es beneficioso para todos y ayudará a las personas a rendir al máximo.

S

usan estaba segura de que recibiría una oferta después de 10 entrevistas para un puesto de nivel de vicepresidente, pero finalmente no consiguió el trabajo. Dudó en pedir comentarios después del agotador proceso y asumió que de todos modos sería infructuoso. Sin embargo, después de pasar un tiempo en el entrenamiento discutiendo cómo abordar la solicitud de retroalimentación, preguntó y recibió información valiosa que le permitió cambiar su enfoque para futuras entrevistas.

No todos los reclutadores y gerentes de contratación proporcionarán comentarios. Pero si no pide, no puede recibir. He aquí tres formas de pedir retroalimentación durante o después del proceso de entrevista:

1. Solicite retroalimentación al final de la charla con el reclutador.

Su primera conversación probablemente será una breve charla de evaluación con un reclutador. Al final de esta, pregunte: “De acuerdo con nuestra conversación, ¿qué tanto cree que mi experiencia coincide con lo que se necesita para el trabajo?” Luego decodifique la respuesta.

Si el reclutador ya dijo que usted pasará a la siguiente ronda, pregunte: “¿Hay algo específico que deba resaltar en las próximas entrevistas en función de la descripción del trabajo o los intangibles que no figuran en la lista?” La respuesta puede proporcionarle información valiosa que quizás no haya surgido en la conversación inicial. También le dará al reclutador la oportunidad de revelar la perspectiva del gerente de contratación sobre el trabajo.

Si el reclutador no se compromete con los próximos pasos y afirma que “tiene más candidatos con quienes hablar”, lo más probable es que usted no sea un candidato principal. En este caso, pregunte: “¿Qué información adicional puedo ofrecerle para sentirse cómodo defendiendo mi candidatura para este puesto?” Si el reclutador se involucra, es posible que usted tenga unos minutos para proporcionar más información, o podría recibir retroalimentación que pueda ayudarlo cuando se entreviste con la próxima compañía.

2. Pida retroalimentación después de cada ronda.

Si supera la evaluación del reclutador, es probable que se reúna con el gerente de contratación. Al final de su entrevista, pregunte: “¿Cómo cree que se pueden aprovechar mis habilidades para aportar valor a su equipo y a la empresa?” La respuesta revelará si su mensaje fue claro o si usted necesita perfeccionarlo más. En su correo electrónico de agradecimiento al reclutador, solicite tiempo para discutir entrevistas posteriores. Durante esa llamada, pregunte: “¿Hay algún comentario, áreas de enfoque específicas o algo que pueda hacer para mejorar mi técnica de entrevista?”

3. Haga preguntas de ajuste cultural al final del proceso.

El ajuste cultural se trata de su comportamiento, energía y presencia, y de cómo aborda su trabajo. Si no obtuvo el trabajo, pregúntele al reclutador: “¿Creé, según los comentarios, que yo culturalmente sería adecuado para futuras oportunidades? No me gustaría perder mi tiempo o el suyo si no hay compatibilidad”. Es posible que no reciba una respuesta transparente, pero vale la pena intentarlo.

Al final, si lo rechazan de un puesto y nadie le da retroalimentación, no lo tome como algo personal. Muchas veces, no se trata de usted. Siga buscando y entrevistando, y finalmente encontrará el trabajo que está buscando.

T

rabajar para un líder que siempre cambia de opinión es una experiencia exasperante pero común. He aquí varias estrategias que he utilizado con mis clientes en esta situación:

Sea específico con sus preguntas

Si trabaja para un líder que siempre cambia de opinión, preguntar “¿Qué opina?” lo llevará rápidamente a una montaña de retrabajo.

Cuando se solicita retroalimentación general, la mayoría de los jefes encontrarán algo que cambiar o agregar. Es su responsabilidad dirigirlos hacia donde puedan ser más útiles. Definir el alcance de la retroalimentación es crucial.

Solicitar comentarios sobre algo específico le da a la mente acelerada de su jefe un lugar donde aterrizar. Cuanto más claro sea sobre el tipo de retroalimentación que está buscando, más eficiente y eficaz será su conversación.

Cuando piense en las preguntas específicas que podría querer hacerle a su jefe, puede ser útil considerar indicaciones como:

— ¿En qué es bueno mi jefe?

— ¿Cuál es el componente más urgente de lo que estoy discutiendo?

— ¿Qué podría potencialmente descarrilar el éxito?

— Al considerar todos los elementos de mi plan, ¿cuál tendrá el mayor impacto en mi éxito?

Defina la fase de “edición”

En algunas industrias, como el video, la manufactura o la publicación, hay una fecha límite definida. En otras, no existe un punto de corte específico. Se pueden seguir haciendo cambios. Es costoso a largo plazo, pero a corto plazo, a menudo no hay consecuencias.

Este es el lenguaje que puede utilizar para definir un “período de evaluación” con su jefe: “En nuestras conversaciones iniciales, acordamos que el cronograma de X era nuestro objetivo. Eso significa que necesitamos tener toda la retroalimentación recopilada para Y. De lo contrario, no cumpliremos con nuestro objetivo, y eso resultará en Z.”

Es probable que su jefe tenga una multitud de proyectos y cronogramas en su mente. Un simple recordatorio de cuándo finaliza la fase de “edición”, y lo que está en juego si se prolonga, es a menudo todo lo que un jefe aparentemente indeciso necesita para cerrar el ciclo con confianza.

Opóngase amablemente

No querrá que lo vean como alguien que se niega al cambio, pero ceder constantemente a los caprichos de último minuto de su jefe tampoco le beneficia.

Si usted responde a los constantes cambios con un “¡no hay problema!”, en realidad está aceptando ser parte de este frustrante ir y venir. Considere la posibilidad de oponerse amablemente utilizando un lenguaje como el siguiente: “Entiendo sus comentarios. Sé que ambos queremos que este (producto, proyecto, etc.) tenga éxito. Le agradezco que se haya tomado el tiempo para compartir su opinión. Me gustaría volver a centrarnos en nuestro objetivo de X. Ya hemos hecho varios cambios.” ¿Cree que la versión actual no logrará ese objetivo? ¿Y realmente vale la pena hacer este nuevo cambio, considerando que implicaría invertir (X cantidad de tiempo)? ¿O sería mejor utilizar ese tiempo para priorizar Y?”

Examine su propia resistencia al cambio

Algunos jefes cambian constantemente de opinión porque no reflexionan sobre sus directrices, no valoran el tiempo de su equipo o no tienen claridad sobre el objetivo final. Sin embargo, muchos líderes cambian de opinión porque, aunque pueda ser frustrante y genere más trabajo para usted, las circunstancias lo justifican.

No querrá trabajar para un líder que nunca cambia de opinión. Los buenos jefes están dispuestos a probar algo diferente, trazar un nuevo rumbo o corregir un error. El cambio forma parte del progreso. Si cada pequeña “edición” le genera una respuesta de lucha o huida, vale la pena explorar la raíz de su resistencia.

¿

Cómo deberían gestionar sus secciones de comentarios los influencers, que a menudo se benefician profesionalmente de su imagen sincera y accesible en Internet? A través de nuestra investigación, hemos identificado tres consideraciones importantes para ayudar a estas figuras públicas a navegar por los comentarios en redes sociales y, al mismo tiempo, proteger sus relaciones, tanto con sus seguidores como con sus socios de marca.

1. Comprenda la importancia de estar abierto a los comentarios de la audiencia

Los consumidores a menudo sienten que tienen una relación personal con los influencers, y algunos incluso llegan a considerarlos como amigos. Establecer una percepción de intimidad con sus seguidores les permite ganarse la confianza de su público y aumentar su capacidad de persuasión. Sin embargo, estos beneficios vienen acompañados de mayores expectativas por parte de su audiencia.

Hemos descubierto que los consumidores esperan que los influencers estén abiertos a sus pensamientos, opiniones y comentarios, lo que denominamos «voz del consumidor». Este término se inspiró en investigaciones en entornos laborales, que indican que las organizaciones experimentan una mejor retención y desempeño cuando los empleados se sienten empoderados para expresarse en el trabajo. Demostramos que los consumidores reaccionan a los influencers en línea de manera similar, dependiendo de si pueden expresar libremente sus opiniones en las redes sociales.

Por ejemplo, en un experimento, mostramos a los usuarios de Instagram una publicación en la que los comentarios estaban habilitados o deshabilitados, y les pedimos que compartieran sus opiniones sobre el influencer mediante una tarea de escritura abierta. Más del 50% de los participantes que vieron la publicación con los comentarios deshabilitados señalaron que el influencer probablemente no estaba abierto a escuchar sus pensamientos y opiniones, y lo encontraron menos agradable. En consonancia con el conjunto de datos de Twitter mencionado anteriormente, estas respuestas escritas también expresaron un sentimiento más negativo.

2. Deshabilitar los comentarios es peor que dejar los comentarios negativos a la vista del público

A menudo, el objetivo de desactivar los comentarios en redes sociales es detener la avalancha de comentarios negativos, especialmente después de una transgresión personal o una humillación pública. A primera vista, esto podría parecer una estrategia sensata para salvar la imagen. Deshabilitar los comentarios evita que otros usuarios lean cosas negativas escritas sobre el influencer, y sabemos, con base en investigaciones en psicología social, que las personas tienden a darle más peso a la información negativa.

Tal vez los influencers crean que protegen su reputación de más difamaciones cuando desactivan los comentarios; sin embargo, en un experimento, encontramos el efecto opuesto. Los participantes a quienes se les mostró una publicación con los comentarios deshabilitados encontraron la figura pública entre un 7% y un 8% menos sincera, agradable y persuasiva, en comparación con aquellos que vieron la misma publicación con comentarios negativos de otros usuarios.

3. Si necesita un descanso, sea transparente

Vale la pena señalar que los influencers en línea desactivan los comentarios en redes sociales no solo para evitar comentarios negativos después de un incidente específico, sino también para proteger su bienestar. Afortunadamente, nuestro trabajo muestra que los consumidores pueden ser empáticos con esas necesidades. De hecho, dos de nuestros experimentos muestran que la reacción negativa contra la desactivación de comentarios se debilita o incluso desaparece cuando los influencers están pasando por una pérdida personal, como la muerte de una mascota, o cuando reconocen la necesidad de tomar un descanso para cuidar su salud mental.

Por ejemplo, en un experimento, además de tomar en cuenta si los comentarios estaban habilitados o deshabilitados, consideramos si el pie de foto del influencer mencionaba la necesidad de tomarse un tiempo libre para proteger su propia salud mental. Descubrimos que los participantes que vieron el pie de foto sobre salud mental calificaron al influencer como igual de simpático y persuasivo, independientemente de si los comentarios estaban activados o desactivados.

L

os consejos no solicitados, incluso los bien intencionados, pueden parecer intrusivos, e incluso socavar su confianza. Tal vez, en una reunión, un colega interviene para sugerir diferentes formas de interpretar los datos presentados, lo que parece avergonzarlo frente a los líderes sénior. O quizá, durante una reunión individual con su gerente, en la que comparte un desafío y espera un poco de empatía, su jefe lo convierte en una sesión de consulta improvisada, describiendo las estrategias que debería probar.

Ya sea que alguien señale con frecuencia las fallas antes de comprender completamente sus planes, brinde su opinión sobre temas en los que no es experto (pero usted sí), o responda a una solicitud directa con sugerencias sobre cosas que usted no pidió, recibir consejos inesperados puede parecer un ataque a sus habilidades y competencias. Sin embargo, lo más probable es que sus colegas o jefe no estén criticándolo. Probablemente solo intentan ofrecer una perspectiva nueva.

Como ocurre con la mayoría de los aspectos de las relaciones laborales, la clave está en el equilibrio. Si bien es bueno estar abierto a nuevas ideas y comentarios, también es necesario confiar en la propia experiencia y conocimientos. Cuando los comentarios no solicitados se vuelven crónicos, abrumadores o fuera de lugar, está bien establecer límites de manera respetuosa. A continuación, se explica cómo hacerlo para mantener una mente abierta sin sentirse presionado.

Plantee sus ideas como una decisión, no como una discusión

En lugar de decir: “Estoy pensando en probar X”, podría decir: “He decidido hacer X por los beneficios Y y Z”. También puede usar frases como “Después de mucha investigación, me he comprometido a…” o “Estamos avanzando con…”. Esto demuestra que está compartiendo información, no solicitando comentarios ni buscando sugerencias sobre si se debe proceder o no.

Demuestre que ya cuenta con apoyo

Demostrar que su idea tiene respaldo es una forma inteligente de aprovechar la psicología de la prueba social. Cuando menciona que ya ha visto resultados positivos o que cuenta con el apoyo de los superiores, proveedores externos o socios, señala a sus colegas y a su jefe que su idea es válida y potencialmente aceptada dentro de la organización, o fuera de ella.

Mencione cualquier resultado positivo o éxito, incluso si son preliminares. Por ejemplo, “Acabamos de empezar X y ya estamos viendo el resultado Y”, indica sutilmente que está en el camino correcto y que no busca alternativas.

Combine un elogio con un límite

Para recuperar el control de una conversación de manera educada, señale que, si bien valora la aportación de alguien, en este momento no está buscando otras ideas. Esta estrategia es particularmente útil en reuniones en las que el tiempo es limitado y necesita enfocarse en temas específicos de la agenda. Puede intentar decir algo como: «Aprecio sus comentarios, pero necesito adherirme al plan actual para cumplir con nuestros plazos».

Solicite directamente lo que necesita

Sea claro sobre el tipo de aportación que está dispuesto a recibir. Por ejemplo, “Valoro su opinión. Por ahora, busco específicamente comentarios sobre la gestión del presupuesto, en lugar de explorar nuevas funciones”. O bien, “Estoy entusiasmado por compartir en qué he estado trabajando. Debo mencionar que, en esta fase, espero compartir el progreso que hemos logrado, en lugar de intercambiar ideas sobre otros conceptos”.

Si bien los consejos no solicitados pueden ser molestos, también le brindan la oportunidad de practicar cómo tomarse el trabajo de forma menos personal. Cuando los aportes de los demás se vuelvan invasivos, sabrá defenderse con claridad, amabilidad y asertividad.