D

esaprender es un mecanismo crucial del aprendizaje. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo pasan por alto este aspecto y se limitan a añadir habilidades y marcos de referencia. Sin embargo, la capacidad de liderar crece cuando se aprende a soltar.

¿Cómo se traduce esto en la práctica?

— Desaprender el impulso de encontrar soluciones rápidas. Aprender a hacer una pausa reflexiva.

Ampliar su capacidad comienza con una pausa que interrumpe el hábito de responder con rapidez para aparentar ser decisivo. El desaprendizaje es simple y difícil a la vez: libérese del supuesto de que la velocidad equivale a fortaleza. En la pausa, usted advierte lo que realmente está ocurriendo, dónde está la tensión, qué voz falta, qué temor está moldeando el ambiente. Un minuto de silencio tras nombrar una tensión indica que lo no resuelto pertenece al centro del trabajo.

Practique expresar lo que está observando y luego guarde silencio durante 60 segundos. Por ejemplo: “Veo que seguimos volviendo al mismo tema, tal vez haya algo más que explorar”. O bien: “Me doy cuenta de que estamos evitando tomar una decisión, quedémonos un poco más en la indecisión”. El poeta John Keats llamó a esto “capacidad negativa”, es decir, la disposición a permanecer en la incertidumbre sin aferrarse a una certeza prematura. Las soluciones rápidas ofrecen la ilusión de avance mientras dejan el problema real sin resolver. Nombrar la tensión y luego hacer una pausa indica que la complejidad es algo con lo que se debe lidiar y que incluso puede resultar gratificante.

— Desaprender la seguridad superficial. Aprender a nombrar la dificultad.

La capacidad crece cuando los líderes desaprenden el reflejo de tranquilizar y lo sustituyen por la disciplina de decir lo que es difícil, con claridad y compasión. El cuidado comienza al decir la verdad sobre lo que pesa, para que las personas puedan asimilarlo e integrarlo. La tranquilidad calma en el momento, pero desplaza la ansiedad hacia los pasillos y las conversaciones paralelas. Nombrar la dificultad transforma la tensión privada en un insumo compartido para pensar.

Comience la contención expresando con palabras lo que preocupa a las personas y luego dedique el tiempo necesario para que todos lo comprendan. Comience su próxima actualización con una sola frase que describa la tensión que se respira en la sala, y luego pregunte qué es lo que cada persona tiene que compartir para que el trabajo pueda avanzar. Podría decir algo como: “Sé que muchos de ustedes están frustrados por los cambios en el presupuesto. Analicemos lo que eso significa para nuestro equipo antes de decidir los próximos pasos”.

— Desaprender el impulso de cargar con todo en soledad. Aprender a compartir el peso.

Muchos líderes creen que su valor reside en absorber la presión para que otros puedan seguir adelante. La capacidad requiere desaprender este heroísmo y redistribuir la labor de dar sentido a las cosas. Cuando la incertidumbre se comparte abiertamente, la carga emocional se aligera para los individuos y se genera un sentido colectivo de agencia.

Invite a las personas a ayudarle a sostener la misma incertidumbre que afecta su parte de la organización. Pregunte qué señales han detectado fuera y dentro del espacio de trabajo, con qué grupos de interés han conversado y qué patrones emergen. ¿Qué les parece más sencillo y qué les parece más difícil?

— Desaprender la postura performativa. Aprender a construir conexiones más profundas.

Muchos ejecutivos han aprendido a proyectar calma como una forma de liderazgo. La capacidad crece cuando usted desaprende la actuación y practica un contacto más genuino con las emociones y con los demás. Las personas se estabilizan alrededor de líderes que se muestran centrados y auténticos, incluso cuando las respuestas aún no están disponibles. La presencia exige un ritmo de habla más pausado, una respiración más serena y un lenguaje que distinga entre lo que usted sabe, lo que no sabe y aquello que está comprometido a descubrir junto con otros.

L

as Fuerzas Especiales del Ejército de los Estados Unidos han formado a decenas de miles de soldados que destacan en tareas de gestión para que puedan asumir con éxito funciones de liderazgo. En este artículo, describiré cómo usted puede desarrollar un liderazgo al estilo de las Fuerzas Especiales.

Cómo las Fuerzas Especiales entrenan al liderazgo

De acuerdo con evaluaciones internas del Ejército, los reclutas que completaron el entrenamiento de Fuerzas Especiales entre 2005 y 2020 tuvieron una tasa de éxito en liderazgo de más del 90%. Ese éxito se midió en múltiples escalas, incluyendo:

— Integridad.

— Agilidad mental.

— Buen juicio.

— Innovación.

— Liderar con el ejemplo.

— Desarrollar a otros.

— Obtener resultados (definido como “desarrollar y ejecutar planes mientras se brinda dirección, orientación y prioridades claras hacia el cumplimiento de la misión”).

¿Por qué fue tan efectivo el entrenamiento? Determinamos que el plan de estudios de las Fuerzas Especiales del Ejército difiere de la formación actual en liderazgo empresarial en dos aspectos clave: técnica y enfoque.

Técnica

El entrenamiento de las Fuerzas Especiales ofrece ejercicios controlados de fracaso que permiten a los alumnos aprender de simulaciones de fracasos basadas en situaciones de liderazgo estresantes del mundo real, tales como:

— La pérdida repentina de recursos o infraestructura críticos.

— Información nueva que contradice fundamentalmente puntos de datos previos.

— Transiciones importantes en personal de alto nivel.

— El fracaso abrupto de procedimientos o estrategias establecidas durante mucho tiempo.

— Competidores agresivamente innovadores.

— Nuevas ideas convincentes que pueden ser oportunidades transformadoras o proyectos inútiles y peligrosos.

Estas situaciones se definen colectivamente con una expresión acuñada por el Ejército que también es común en el mundo empresarial: VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad).

Las cuatro razones del fracaso del liderazgo (y cómo abordarlas)

Como han aprendido las Fuerzas Especiales tras años de liderazgo en entornos VUCA, los nuevos planes se lanzan con iniciativa, se sostienen con confianza emocional, se multiplican con imaginación y se enfocan con visión estratégica. Si el liderazgo se descompone, la causa raíz suele ser un fracaso en uno de estos cuatro procesos.

He aquí cómo diagnosticar y corregir estos fracasos.

1. Fracaso de la iniciativa

— Nombre en Fuerzas Especiales: La caja del miedo.

— Indicadores diagnósticos: Mente en blanco, parálisis, sumisión, impotencia.

— Causa raíz: Un líder no tiene un plan para enfrentar una situación.

— Conclusión clave: La iniciativa lo saca de “la caja del miedo” al proporcionar lo que el miedo quiere: un plan.

2. Fracaso de la confianza emocional

— Nombre en Fuerzas Especiales: Abandono por revivir el pasado.

— Indicadores diagnósticos: Vacilación, dudas de sí mismo, ansiedad improductiva, vergüenza.

— Causa raíz: Un líder tiene un plan, pero carece de la confianza para intentarlo.

— Conclusión clave: El cerebro cree en sus recuerdos de éxito porque los ha vivido, así que, al fortalecer esos recuerdos con anticipación, usted se equipa con la confianza emocional para superar el “abandono por revivir el pasado”.

3. Fracaso de la imaginación

— Nombre en Fuerzas Especiales: Capitán “siempre tengo la razón”.

— Indicadores diagnósticos: Ira, irritación, impaciencia, evasión de la responsabilidad.

— Causa raíz: Un líder tiene un plan, pero solo un plan.

— Conclusión clave: Al aumentar los planes posibles, la imaginación elimina la inflexibilidad que produce ira, frustración e intolerancia.

4. Fracaso de la visión estratégica

— Nombre en Fuerzas Especiales: El general sin cabeza.

— Indicadores diagnósticos: Desorganización, directrices contradictorias, atención excesiva a detalles menores, autocompasión.

— Causa raíz: Un líder tiene múltiples planes, pero carece de un objetivo global.

— Conclusión clave: Al proporcionar un objetivo audaz pero específico que enfoque la planificación durante VUCA, la visión estratégica evita la intromisión caótica del general sin cabeza.

Próximos pasos

Las habilidades de liderazgo se fortalecen a través de la práctica. Esa práctica puede llevarse a cabo durante ejercicios simulados de fracaso. (Dos ejercicios al año es un ritmo efectivo para la mayoría de las organizaciones). Pero también puede ser algo orgánico durante la jornada laboral.

I

nvestigaciones recientes revelan una fuerte disminución en la confianza de las personas en la capacidad de sus equipos ejecutivos para ejecutar, alinearse y resistir la volatilidad de las disrupciones económicas, geopolíticas y tecnológicas. Estas opiniones se mantienen en todas las organizaciones: desde los consejos de administración hasta la alta dirección y los empleados, todos creen que sus equipos de liderazgo no son capaces de soportar las exigencias de las partes interesadas con intereses contrapuestos y de anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios.

He aquí seis acciones que su equipo de liderazgo puede llevar a cabo para mantener y fortalecer la confianza en su capacidad de liderar en medio de la turbulencia.

1. Alinee las decisiones con los valores de su organización y comuníquelos de ese modo.

En tiempos de incertidumbre volátil, la tentación de retroceder para reforzar su necesidad de supervivencia es comprensible. Sin embargo, para el resto de la organización, la fragmentación resultante se percibe como una condonación del interés propio por encima del bien común. Mantenerse cohesionado y alineado en torno a decisiones difíciles es un componente vital para mantener la credibilidad como equipo de liderazgo. En el entorno actual, la autoprotección y el arraigo son señales de fisuras en el compromiso del equipo con modelar los valores y, por lo tanto, motivos para retirar la confianza.

Para asegurarse de que la toma de decisiones de su equipo esté alineada con sus valores:

— Comience cada discusión estratégica identificando explícitamente qué valores organizacionales están más en juego y utilícelos como criterio de evaluación.

— Al comunicar las decisiones, comience con “Este es el valor que priorizamos al tomar esta decisión”, seguido de la justificación. Vincular la acción con los principios genera credibilidad.

2. Modele un aprendizaje rápido.

No es ningún secreto que usted se está enfrentando a situaciones por primera vez, así que no intente ocultarlo. Un equipo que evoluciona visiblemente en respuesta al cambio transmite confianza de que se mantendrá adaptable, no a la defensiva, cuando las circunstancias vuelvan a cambiar.

Comunique a las personas lo que está aprendiendo, cómo lo está aprendiendo y qué está haciendo con ese nuevo conocimiento. Manténgase al tanto de los cambios en la industria, los riesgos geopolíticos y las tecnologías emergentes en la medida de lo posible. Aquellos que invierten en el aprendizaje continuo y en el desarrollo de habilidades mantienen la confianza en su capacidad para navegar por la complejidad. Los ciclos rápidos de aprendizaje y desaprendizaje demuestran relevancia y humildad: dos cualidades de liderazgo esenciales en la turbulencia actual.

Para modelar un aprendizaje rápido:

— Inicie las reuniones del equipo de liderazgo con una ronda de “lo que estoy aprendiendo en este momento”, alentando a los miembros a compartir algo nuevo que estén explorando o les cueste entender.

— Cree un “tablero de aprendizaje del liderazgo” compartido (físico o digital), donde los ejecutivos puedan publicar artículos, herramientas o experiencias relacionadas con los desafíos actuales, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y visible.

3. Fomente la seguridad psicológica.

Fomentar las opiniones disidentes y el diálogo abierto dentro de los equipos fortalece la toma de decisiones. Por ello, cree espacios para perspectivas diversas con el fin de evitar cámaras de eco, “campos” ideológicos y pensamiento grupal. Los equipos que normalizan el desacuerdo y la curiosidad demuestran madurez emocional y apertura: dos características que otros a menudo interpretan como fortaleza. Sin esta seguridad, las personas se refugian en el silencio o muestran resistencia pasiva, lo cual erosiona la confianza más rápido que cualquier desacuerdo.

Para fomentar la seguridad psicológica:

— Dedique tiempo regular en equipo (por ejemplo, de manera mensual o trimestral) a sesiones de “práctica de conflictos”, explorando deliberadamente temas difíciles para normalizar el desacuerdo y practicar respuestas no defensivas.

— Use una norma del equipo como “estar en desacuerdo y luego comprometerse” para fomentar la plena expresión de las opiniones y reforzar la ejecución unificada después de la decisión.

4. Desahóguense libremente y presenten un fuerte unificado.

Además de normalizar la disidencia constructiva en su equipo de liderazgo, conviértalo en el lugar más seguro para sentirse frustrado, ansioso o fuera de su zona de confort. Otros miembros de la organización intentarán crear divisiones para imponer su versión de la verdad o proteger sus propios intereses. No caiga en la trampa. Los equipos más saludables suelen ser aquellos que más discuten internamente, pero lo hacen con respeto, objetivos compartidos y disciplina.

Alinee el mensaje clave en cada conversación, y asegúrese de que no haya discrepancia entre el mensaje acordado y la forma en que cada uno lo representa ante el mundo exterior. Una vez que un mensaje sale de la sala, el equipo lo hace suyo. Cualquier otra cosa invita a la especulación, la división y la erosión de la confianza en la unidad del liderazgo.

Para asegurarse de presentar un frente unificado:

— Utilice una plantilla de mensaje compartido después de cada discusión importante del liderazgo para alinear el lenguaje y los puntos clave antes de iniciar la comunicación descendente.

— Acuerde un “estacionamiento privado” donde puedan retomarse internamente frustraciones o desacuerdos persistentes sin arriesgarse a una desalineación pública.

5. Fortalezca la colaboración interfuncional.

La intensificación de las fuerzas externas hará que los líderes se arraiguen más en sus propios mundos/departamentos/regiones. Un liderazgo aislado genera ineficiencia y erosiona la confianza en toda la organización.

Los equipos de alto rendimiento derriban barreras y alinean esfuerzos entre funciones, fomentando la unidad en tiempos de discordia externa. Cuando los equipos operan como una sola unidad en lugar de feudos vagamente afiliados, modelan la alineación que quieren que otros en la organización sigan. Especialmente bajo presión, una colaboración fluida transmite propósito compartido y ejecución coordinada: dos cosas en las que las personas desean creer desesperadamente.

Para fortalecer la colaboración interfuncional:

— Empareje a ejecutivos de distintas funciones para codirigir iniciativas, compartiendo la propiedad de los resultados y el mensaje.

— Al inicio de cada reunión del liderazgo, pida a una función que describa brevemente cómo les está afectando un problema actual a nivel organizacional. De este modo, las interdependencias se mantienen visibles y relevantes.

6. Lidere en voz alta, con contexto.

Dejar que las personas conozcan su propio proceso de pensamiento les permite aprender de usted y también sobre usted; viéndolo como alguien humano, vulnerable y, por lo tanto, más digno de confianza. “Liderar en voz alta” significa decir cosas como: “Esto es lo que todavía estoy tratando de resolver, pero esto es lo que sé”, “Demos un paso atrás y tengamos en cuenta que…”, o “Sé que puede sentir la tentación de interpretar esto de tal forma, pero le animo a considerar esto otro…”

La contextualización puede ayudarle a adelantarse a las historias que otros inventan para llenar los vacíos de información. Cuando las personas entienden no solo lo que ha decidido, sino cómo y por qué lo hizo, su confianza se profundiza, incluso si no están de acuerdo. Ante la falta de transparencia, las narrativas inventadas surgen rápidamente y, a menudo, de forma injusta. “Liderar en voz alta” es la forma de prevenir la desinformación y los rumores con claridad y conexión.

Para involucrar a los empleados en su propio proceso de pensamiento:

— Incorpore “frases de encuadre” en las reuniones y los correos, por ejemplo: “Esto es lo que estábamos considerando,” “Esto es lo que aún no sabemos,” o “Así fue como llegamos a esta decisión.”

— Anime a los líderes a narrar su pensamiento en tiempo real utilizando frases como: “Estoy procesando esto mientras avanzo, pero esto es lo que pienso en este momento”, especialmente en conversaciones en vivo o sesiones de preguntas y respuestas.

La confianza en los equipos de liderazgo no proviene de la perfección, sino de la coherencia, la convicción y el esfuerzo visible. En una época en la que todo parece estar fuera de control, los equipos de liderazgo que se comprometen a mostrarse con transparencia, humildad y unidad brindan a sus organizaciones algo poco común: una mano firme. Puede que el mundo no sea más fácil de dirigir, pero los equipos que adopten estas prácticas harán que sea más fácil para los demás creer en su liderazgo y, en última instancia, seguirlo.

E

n 2020, Microsoft anunció su iniciativa “Planetary Computer”, un proyecto monumental destinado a recopilar datos ambientales a escala mundial y hacerlos accesibles para soluciones de sostenibilidad. Al asociarse con organizaciones medioambientalistas y aprovechar algoritmos de inteligencia artificial de vanguardia, Microsoft pretende abordar algunos de los problemas ambientales más apremiantes del planeta, desde la pérdida de biodiversidad hasta el cambio climático. Este proyecto con visión de futuro sirve como algo más que un simple ejemplo de responsabilidad corporativa. Se trata de un hito importante, que indica un cambio de paradigma más amplio para hacer de la IA y la sostenibilidad la columna vertebral de la gestión moderna de proyectos.

En la actual economía de proyectos, donde los proyectos son la principal unidad de trabajo y la creación de valor, los paradigmas tradicionales de gestión de proyectos están experimentando una transformación radical. La sostenibilidad ya no es algo que “es bueno tener”, sino un criterio esencial para el éxito, tanto en la fase inicial de los proyectos como cuando los resultados del proyecto siguen generando beneficios a lo largo de su vida útil. Como lo demuestran empresas como Microsoft, existe una oportunidad sin precedentes en la intersección de la IA, la gestión de proyectos y la sostenibilidad (en los ámbitos social y financiero, así como en el ámbito medioambiental).

Desafortunadamente, sin una ejecución adecuada, la integración de IA y la gestión de proyectos para lograr objetivos de sostenibilidad, puede contribuir a la misma huella de carbono que pretendemos reducir. ¿Cómo podemos aprovechar simultáneamente los poderes computacionales de la IA y cumplir los objetivos de sostenibilidad sin inclinar la balanza desfavorablemente en términos de costo e impacto ambiental? Aquí es donde entran en escena los “algoritmos ecológicos” (construcciones especializadas de IA diseñadas para mejorar la eficiencia operativa y priorizar la sostenibilidad).

Complejidad, costo y carbono

La gestión de proyectos siempre ha requerido un delicado equilibrio entre alcance, tiempo, presupuesto y beneficios. Medir el impacto ambiental, social y humano de los proyectos añade más complejidades. Las herramientas de IA para la gestión de proyectos tienen el potencial de ayudar a abordar estas preocupaciones, pero a medida que la implementación de la IA pasa de la teoría a la realidad, surge otra capa de tres desafíos clave: la complejidad, el costo y el carbono de la implementación de la IA.

Complejidad

— Demandas interdisciplinarias. La fusión de la IA y la gestión de proyectos exige un grupo de expertos de diversos ámbitos. La complejidad se multiplica cuando se reúnen especialistas en aprendizaje automático, científicos de datos, científicos medioambientales y responsables de cumplimiento de políticas, solo por nombrar algunos.

— Entorno normativo dinámico. Los objetivos de sostenibilidad no son estáticos; evolucionan bajo la influencia de leyes, culturas y tradiciones locales, estatales e internacionales.

— Sobrecarga de datos. La IA se basa en datos, y gestionar e interpretar conjuntos de datos multidimensionales, que van desde el uso de energía hasta la producción de residuos, introduce aún más complejidad.

Costo

— Costos directos de los requerimientos interdisciplinarios. Los recursos humanos interdisciplinarios descritos anteriormente tienen un precio. La experiencia en múltiples áreas se suma.

— Costo del ciclo de vida. Los modelos de IA son entidades vivas que necesitan un cuidado continuo. Esto incluye actualizaciones periódicas, ajustes para adaptarse a nuevos datos o condiciones, e incluso revisiones completas para incorporar nuevos estándares.

Carbono

— Impacto de carbono de los requerimientos interdisciplinarios. Se deben tener en cuenta los desplazamientos para reuniones de las partes interesadas, el transporte de hardware, e incluso la energía consumida en los espacios de oficina donde trabajan los equipos del proyecto.

— Emisiones de carbono relacionadas con la IA. Los algoritmos de aprendizaje automático requieren una cantidad de energía considerable, lo que eleva el impacto ambiental del proyecto debido a su amplia potencia computacional. El ciclo de vida del hardware necesario para estos complejos algoritmos (desde la fabricación hasta la eliminación) también conlleva un costo medioambiental. El hardware especializado (GPU y TPU), además de acelerar los procesos algorítmicos, aumenta la huella de carbono general del proyecto. Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Massachusetts Amherst, encontró que las emisiones derivadas del entrenamiento de un solo modelo de IA pueden generar hasta 626,000 libras de CO2 equivalente, aproximadamente cinco veces las emisiones de un automóvil estadounidense promedio durante su vida útil.

Introduciendo los algoritmos ecológicos

Aquí es donde entran en juego los algoritmos ecológicos. Se integran a la perfección con una serie de metodologías de IA, desde el aprendizaje automático que permite el mantenimiento predictivo hasta el procesamiento del lenguaje natural para el análisis de los sentimientos de las partes interesadas, e incluso el aprendizaje reforzado para la asignación dinámica de recursos. El resultado final son herramientas de IA que no sólo son inteligentes en su ejecución, sino también sostenibles en su impacto en los proyectos. Los algoritmos ecológicos ayudan a abordar los desafíos de complejidad, costo y carbono:

— Gestión de la complejidad. Las herramientas y metodologías modernas de gestión de proyectos están cada vez más orientadas a aliviar la complejidad y facilitar la integración. Muchas plataformas, como Notion y Forecast, ofrecen ahora funciones que simplifican la gestión de algoritmos y conjuntos de datos complejos, convirtiéndolos en información procesable para una mejor toma de decisiones. También ofrecen servicios especializados de formación y consultoría para ayudar a los gestores de proyectos a adquirir las habilidades necesarias para implementar los algoritmos ecológicos de manera efectiva.

— Gestión de costos. Implementar las soluciones de IA requiere un precio financiero inicial y habilidades especializadas, que podrían considerarse barreras para su adopción. Sin embargo, es esencial considerar estas tecnologías como inversiones con beneficios a largo plazo, y no como un mero gasto. Los ahorros de energía de los centros de datos eficientes se traducen en reducciones significativas de los gastos operativos y menores costos de cumplimiento. La adopción de algoritmos ecológicos también puede ir acompañada de beneficios intangibles, como la reducción del riesgo y el incremento del valor de la marca.

— Gestión del carbono. Con los algoritmos ecológicos, se obtiene la eficiencia operativa comprobada que ofrecen las soluciones automatizadas y ahorros significativos mediante la optimización del uso recursos, la reducción de residuos y el cumplimiento de las regulaciones de sostenibilidad. Cambiar de un centro de datos promedio a uno más eficiente puede reducir la huella de carbono hasta en un 30%, y en el horizonte se vislumbran nuevas mejoras.

GE Research es un ejemplo de ello. En colaboración con GE Renewable Energy, han desarrollado una herramienta de aprendizaje automático de vanguardia diseñada para optimizar la logística de las turbinas eólicas, lo que podría ahorrarle a la industria miles de millones de dólares durante la próxima década. La solución algorítmica se centra en optimizar diversos aspectos de las operaciones de los parques eólicos, desde el envío y la instalación hasta el mantenimiento continuo. El costo, la complejidad y las emisiones de carbono se gestionaron o redujeron.

Con historias de éxito como ésta cada vez más frecuentes, el mensaje para los gestores de proyectos de todo el mundo es claro: Es hora de aprender a implementar algoritmos ecológicos.

Los gestores de proyectos están aprendiendo que la integración de algoritmos ecológicos en sus proyectos cataliza la eficiencia operativa y fortalece su compromiso con la sostenibilidad. Al mismo tiempo, los líderes organizacionales están viendo que la convergencia de IA y la conciencia ecológica ofrece una hoja de ruta para lograr resultados comerciales. Con una planificación meticulosa y un compromiso con la sostenibilidad, los algoritmos ecológicos pueden ayudar a los gestores y patrocinadores de proyectos a convertir los desafíos en oportunidades para lograr un impacto significativo. A medida que los proyectos se convierten cada vez más en la columna vertebral del valor organizacional, los algoritmos ecológicos ofrecen una forma tangible y efectiva de lograr tanto la sostenibilidad como la IA.

E

sta nueva era de la IA puede resultar intimidante para las limitadas y torpes formas de vida que la crearon. Ahora debemos analizar con más atención dónde sigue residiendo nuestro valor único.

Áreas en las que los seres humanos aún tienen ventaja sobre la IA

Al hablar con cientos de expertos, consumidores y escépticos de la IA en los últimos años, han surgido cuatro fortalezas para los humanos:

— Emoción: Comprender, conectar y responder con sensibilidad a los sentimientos humanos.

— Complejidad: Afrontar desafíos ambiguos y de amplio contexto con una resolución de problemas holística.

— Fisicalidad: Tareas que requieren destreza e interacción con el mundo físico, en particular donde la presencia y la capacidad de respuesta humanas son importantes.

— Creatividad: La capacidad de generar ideas y soluciones originales y novedosas.

Veamos cada una de ellas por separado.

1. Emoción

Los humanos siguen siendo los expertos mundiales cuando se trata de habilidades blandas. La IA generativa puede imitar de manera convincente y útil parte de lo que hemos pensado, sentido y dicho sobre empatía, ética, negociación, etc. Incluso algunas personas están empezando a utilizar la IA como terapia y compañía. Pero un experto, amigo o colega humano también es más propenso a dar opiniones sin filtros, contrarias, sorprendentes o incluso controvertidas, y en muchas situaciones, esto será mucho más útil que el resultado seguro, genérico y clínico de una máquina.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: persuasión, autoconciencia, ética, escucha, narración de historias y ventas.

2. Complejidad

El mundo sigue siendo demasiado complejo para la IA.

La IA ha dominado a los humanos en ámbitos bien definidos, limitados y controlados, como los tableros de damas, ajedrez y Go.

Pero el mundo está lleno de problemas mucho más difíciles que estos. El cambio climático, la pobreza, la justicia social, la estrategia empresarial (descritos como “problemas perversos” por los profesores Horst Rittel y Melvin Webber en un artículo de 1973 en la revista Policy Sciences) requieren una comprensión de los datos extraídos de una variedad de contextos. La IA aún no puede leer en dominios tan dispares.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: resolución de problemas complejos, interpretación, gestión de riesgos, estrategia, visión e intuición.

3. Fisicalidad

La IA generativa no interactúa directamente con el mundo físico.

Y hay algunas interacciones profesionales para las que el contacto físico humano es un requisito indispensable. Los trabajadores de la salud, cocineros, deportistas, enfermeras, recolectores de basura, peluqueros y artesanos tienen que estar en algún lugar, haciendo algo en el mundo real.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: destreza, lenguaje corporal, fuerza física, equilibrio, sensibilidad táctil, porte y coordinación.

4. Creatividad

Si entrenamos a nuestra IA con datos que el mundo ya ha visto, ¿no es difícil que la tecnología genere algo verdaderamente novedoso?

Por supuesto, la IA generativa puede producir una frase, un párrafo o una imagen que el mundo nunca haya visto antes, pero ¿puede generar creatividad auténtica, es decir, un resultado que sea nuevo de una manera que nos conmueva y nos parezca relevante?

A pesar de la fanfarria que rodea el lanzamiento de nuevas tecnologías de generación de medios de IA, a los consumidores no nos importan mucho. Spotify ahora incluye música generada por IA en su catálogo, pero todos los grandes éxitos son de músicos de carne y hueso.

La escritura de alta calidad también está a salvo (por ahora). La IA generativa, entrenada sustancialmente con un par de décadas de contenido de marketing en la web, no puede evitar producir una prosa poco distinguida.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: imaginación, ideación, juicio estético, pensamiento lateral, expresión artística y curiosidad.

Mucho trabajo y muchas habilidades siguen estando en nuestro ámbito. Haremos un mejor trabajo en los próximos años si somos más conscientes de qué habilidades siguen siendo difíciles para la IA mientras alimentamos nuestra propia curiosidad.

¿

Qué pasaría si pudiéramos formular una propuesta de valor para la diversidad que enfatice el retorno de la inversión para la organización, beneficie a cada individuo y equipo, y esté fundamentada en la ciencia y respaldada por investigaciones empíricas? Afortunadamente, podemos hacerlo.

La diversidad es complejidad.

Primero, reformulemos el concepto de diversidad como “complejidad”. (No complicada, aclaro, sino compleja).

Según los psicólogos organizacionales, la diversidad puede entenderse como una combinación de rasgos inherentes y adquiridos. Los rasgos inherentes están fuera de nuestro control, (incluyen, por ejemplo, el lugar de nacimiento, la lengua materna, el hecho de ser diestro o zurdo, o la situación económica durante la primera infancia). Por otro lado, los rasgos adquiridos pueden variar a lo largo de nuestra vida, (como los idiomas que aprendemos, los roles que tenemos como cuidadores de adultos mayores o niños, o nuestra situación económica actual). Tanto los rasgos inherentes como los adquiridos tienen una poderosa influencia en la forma en que usted se entiende a sí mismo, a los demás y al mundo que lo rodea.

Al expandir nuestra definición de diversidad más allá de categorías estrechas y legalmente protegidas, como la raza y el género, a una comprensión más integral de los rasgos inherentes y adquiridos, desbloqueamos el poder de una nueva idea: Cada persona es una red de complejidad debido a sus rasgos inherentes y adquiridos. Esta complejidad influye considerablemente en la forma en que cada uno de nosotros se percibe a sí mismo, se relaciona con los demás y entiende el mundo. Si buscamos una mezcla verdaderamente diversa de empleados en nuestras organizaciones y equipos, aumentaremos la complejidad en estos últimos.

Pero, ¿por qué es útil la complejidad?

Complejidad = Alto desempeño.

La mayoría de las organizaciones existen para crear valor mediante el desarrollo de productos, procesos, ideas, personas o soluciones. Cuando las personas trabajan en equipos colaborativos para impulsar los resultados de una organización, se espera que produzcan soluciones innovadoras ante problemas complejos.

La complejidad actúa como una fricción y, en la ciencia de la innovación, la fricción puede ser una fuerza productiva. Los equipos complejos, cargados de rasgos diversos inherentes y adquiridos, tienen fricciones incorporadas que contribuyen a obtener mejores resultados. La diversidad de estos equipos puede ser una ventaja, ya que ofrece muchas oportunidades para cuestionar suposiciones, pensar de manera diferente y aprovechar los puntos de vista atípicos.

Por el contrario, los equipos más homogéneos tienen menos fricciones que los impulsen a innovar. Estos equipos corren el riesgo de caer en el pensamiento grupal, perjudicando la innovación. Los productos, ideas o servicios que crean carecen de la fuerza productiva de la fricción, y tienen un mayor riesgo de no cumplir con las expectativas.

La complejidad es un ingrediente clave para los líderes organizacionales que buscan optimizar el desempeño de sus equipos. Al formar equipos complejos, se aprovecha el poder de la fricción al servicio de los objetivos y resultados competitivos de la organización. Promover activamente la diversidad, más allá de la raza y el género, es una forma poderosa de acelerar la incorporación de las diferencias inherentes y adquiridas en nuestros equipos, sentando las bases para equipos que sobresalgan de manera constante.

La complejidad ofrece una forma clara de vincular la inversión en diversidad con la innovación y los equipos de alto rendimiento. Esta propuesta de valor permite a los líderes generar impulso para el cambio y lograr que cada miembro del equipo vea la diversidad como la inversión ganadora que es.