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i tiene que hacerlo, sea transparente al respecto.

Dada la eficacia con la que la IA puede imitar la escritura humana, no debería sorprender que los CEOs estén experimentando con su uso para redactar mensajes personales. Según un estudio de la Harvard Business School realizado en 2018, el 24% de la jornada laboral de un ejecutivo promedio se destina a la comunicación electrónica. Pero ¿qué pasaría si los CEOs comenzaran a redactar las comunicaciones dirigidas a los empleados utilizando IA generativa?

El año pasado, un grupo de investigadores estudió esta cuestión en Zapier, una empresa estadounidense de software con más de 700 empleados. El profesor Prithwiraj Choudhury, de la Harvard Business School, junto con sus colegas Bart Vanneste (University College London), Xi Kang (Vanderbilt) y Amirhossein Zohrehvand (Leiden University), querían determinar si los empleados podían distinguir entre mensajes escritos por IA y aquellos redactados por el CEO de Zapier, Wade Foster. Utilizando un LLM desarrollado por empleados de la compañía, Choudhury y sus colegas entrenaron un chatbot con mensajes de Slack y correos electrónicos de Foster, declaraciones públicas y otras comunicaciones. El “Wade Bot”, como comenzaron a llamarlo los investigadores, fue diseñado específicamente para escribir como Foster.

“La IA y la automatización están teniendo un gran impacto en cómo y dónde trabajamos”, afirma Choudhury. “Pero cuando pensamos en la próxima frontera de la IA generativa, una de las posibilidades es que los bots personales se comuniquen, asistan a reuniones, escuchen conversaciones y hablen en nuestro nombre. Queríamos determinar hasta qué punto esto podría ser posible hoy en día”.

Los investigadores recopilaron preguntas de 105 empleados para que Foster las respondiera. Tanto el CEO como el Wade Bot dieron sus respuestas, y luego los empleados intentaron identificar cuáles pertenecían a cada uno. Lograron identificar correctamente las respuestas escritas por IA el 59% de las veces.

Hubo otro hallazgo sorprendente. Cuando se pidió a los empleados que evaluaran si las respuestas eran útiles, aquellas que creían que habían sido generadas por IA recibieron calificaciones más bajas, incluso cuando en realidad las había escrito Foster.

Posteriormente, los investigadores realizaron un segundo estudio para determinar si los resultados serían diferentes cuando los evaluadores no tuvieran familiaridad con quien escribía. Reclutaron a 218 personas en Estados Unidos y les pidieron leer respuestas que los participantes creían que habían dado los CEOs durante las conferencias sobre resultados financieros de sus empresas. Mientras que algunas respuestas provenían de conferencias reales, otras fueron generadas por una herramienta de IA que imitaba el estilo de esos CEOs. El estudio encontró que, cuando las personas pensaban que una respuesta había sido creada por IA, la calificaban como menos útil, incluso si provenía de un ser humano. Por el contrario, cuando creían que la respuesta había sido dada por un CEO, la consideraban más útil, incluso si había sido generada por una IA.

En pocas palabras, las personas confían más y valoran más las declaraciones que creen que provienen de un ser humano que en aquellas que atribuyen a la tecnología. Esto sugiere que, aunque la IA puede producir información útil, la percepción de las personas desempeña un papel muy importante en cómo se recibe dicha información.

Aun así, la mayoría de los líderes utilizarán IA generativa de una forma u otra. Según una encuesta de Deloitte realizada en 2024, el 50% de los CEOs en Estados Unidos afirma que sus empresas ya han automatizado la creación de contenido mediante esta tecnología. El 75% dice haber utilizado o estar utilizando personalmente la IA generativa. Si decide hacer lo mismo, Choudhury recomienda seguir tres lineamientos:

1. Sea transparente.

Si sus empleados descubren que ha delegado sus comunicaciones a una herramienta sin informarles, podrían comenzar a creer que cada mensaje que envía ha sido redactado por un bot. La transparencia es fundamental para generar confianza y reducir la aversión que muchas personas sienten hacia la IA generativa. Comunique con claridad cuál es la función de la herramienta y cuáles son sus ventajas. Explique a los empleados qué considera un uso aceptable de esta tecnología, cuáles son sus directrices para utilizar el texto y los datos que generan sus respuestas, y qué tipos de datos utiliza o evita al crear instrucciones y entrenar a los bots.

Su empresa debería contar con reglas que definan hasta qué punto se permite (e incluso se espera) que los empleados utilicen la IA. Evidentemente, usted mismo debe seguir esas reglas, pero también debe informar a los demás sobre cómo está utilizando la tecnología dentro de esos parámetros. Esto ayudará a fomentar un uso constructivo y a responder las dudas que otros puedan tener al respecto.

2. Utilice la IA para mensajes impersonales.

Según la investigación de Choudhury, esta tecnología es más eficaz para comunicaciones formales, como cartas a accionistas o memorandos estratégicos. Evite utilizarla para comunicaciones personales, especialmente con personas que lo conocen bien.

En el experimento de Zapier, los empleados con más antigüedad tuvieron una mayor probabilidad de detectar las respuestas generadas por IA. Por ejemplo, quienes llevaban tres años o más en la empresa tuvieron una tasa de acierto más alta en sus identificaciones (62%) que los empleados más nuevos (58%). Choudhury cree que la familiaridad de estos trabajadores con el estilo de comunicación de Foster limitó la capacidad del bot para imitarlo con éxito. Sin embargo, el estilo personal de un CEO es mucho menos perceptible en una comunicación formal que en un correo electrónico dirigido a un colaborador o en una publicación de LinkedIn.

“Actualmente, el uso previsto debería centrarse realmente en comunicarse con desconocidos o automatizar las partes más rutinarias y tediosas de la escritura”, señala Choudhury. “Podría utilizar IA para responder preguntas sobre su estrategia de precios o sobre lo que espera que ocurra con las tasas de interés durante el próximo año. Pero yo no la utilizaría para redactar un correo electrónico dirigido a un miembro de la junta directiva sobre sus últimas vacaciones”.

3. Revise su trabajo tres veces.

No confíe en la IA generativa para producir respuestas de manera autónoma. La tecnología se equivoca con frecuencia y tiende a depender en exceso de jerga y palabras de moda. Estos desafíos representan riesgos importantes para los CEOs, cuyos mensajes pueden tener un impacto significativo en empleados, accionistas y clientes. En lugar de limitarse a copiar y pegar las respuestas generadas por la IA en un documento, revise y verifique cada palabra, especialmente cuando se trate de mensajes importantes o delicados. También debería pedir a un editor que revise las comunicaciones generadas con ayuda de la tecnología (o, en realidad, cualquier comunicación) para asegurarse de que su significado, tono y personalidad coincidan con lo que usted pretende transmitir.

“Nunca presione ‘enviar’ sin leer y verificar la información del mensaje”, afirma Choudhury. “La IA generativa es una herramienta extraordinaria que ahorrará mucho tiempo a los CEOs, pero no creo que pueda dejar que funcione por completo de forma autónoma. Incluso si responde incorrectamente una sola pregunta, podría enfrentarse a enormes consecuencias no deseadas”.

A

ntes de que la IA generativa irrumpiera en escena a finales de 2022, las empresas seguían un enfoque más o menos estándar para gestionar los riesgos que planteaba la IA: desarrollaban programas de riesgo ético en materia de IA (también llamados programas de IA responsable o de gobernanza de la IA).

Estos programas eran diseñados por ejecutivos y se enfocaban principalmente en redactar e implementar políticas de IA a nivel empresarial, destinadas a explicar cómo la organización cumpliría con sus valores éticos en materia de IA (o principios o pilares, como también se les conoce). Cuando apareció la IA generativa, las organizaciones actualizaron sus programas para adaptarse a la nueva tecnología. Ahora que los agentes de IA están ganando terreno, es probable que la mayoría intente actualizarlos de nuevo.

Eso sería un error. El enfoque estándar de la IA responsable está fundamentalmente roto.

No llego a esta conclusión a la ligera. Es el resultado de observar cómo ha evolucionado el panorama de la IA de tal forma que se ha creado un escenario de riesgos realmente complejo.

El enfoque estándar es demasiado lento, ambiguo y difícil de comunicar. En lugar de centrarse en valores y políticas, las empresas estarían mejor si se enfocaran en sus peores escenarios posibles: sus problemas éticos relacionados con la IA. Esto se debe a que este enfoque les permite aplicar una metodología novedosa y de rápida implementación que funciona para todo, desde IA limitada hasta la gestión de agentes de IA.

Durante el último año, he desarrollado un marco de trabajo que puede ponerse a prueba y escalarse rápidamente, y que además puede integrarse con programas existentes de gestión de riesgos de IA. He aquí cómo funciona.

El marco de trabajo

El “Ethical Nightmare Challenge” (ENC) plantea tres preguntas:

— ¿Cuáles son los problemas éticos de su organización en relación con la IA?

— ¿Qué recursos desarrollará para evitar esos problemas?

— ¿Cómo capacitará a su gente para utilizar esos recursos de manera efectiva?

Implementación del marco de trabajo

Una vez identificados sus problemas, es momento de pasar a la acción. Esto se logra creando equipos de Ethical Nightmare Challenge. Estos equipos pueden crearse en cualquier nivel de la organización y en cualquier momento, y son pequeños (por ejemplo, de cinco a ocho personas) y multifuncionales (con al menos un perfil tecnológico). Lo más importante es que deben ser ágiles.

La misión central de cada equipo ENC es trabajar en torno a estas tres preguntas. Estos equipos participan en la resolución colaborativa de problemas relacionados con los posibles problemas en materia de IA que han identificado. Cuando las tres preguntas se repiten de manera consistente en todos los niveles de una organización (juntas directivas, alta dirección, departamentos, equipos de proyecto y colaboradores individuales), se crea un lenguaje compartido que hace posible la comunicación y la colaboración entre todos esos niveles.

La naturaleza multifuncional de estos equipos es esencial para su éxito. Un científico de datos puede identificar fuentes técnicas de posibles problemas que un especialista en marketing jamás vería. Un profesional de marketing entiende el comportamiento del consumidor de maneras que permiten identificar ciertos riesgos técnicos que los ingenieros podrían pasar por alto. Un diseñador de producto puede detectar formas en que las cosas podrían salir mal y que resultarían invisibles para el área legal.

Integración del marco de trabajo

Las políticas existentes, los comités de riesgo y los marcos de gobernanza no desaparecen bajo el enfoque ENC: se convierten en recursos de los que los equipos ENC pueden apoyarse.

Un comité de riesgos de IA ya existente, en lugar de ser la primera línea de defensa para cada caso de uso de IA de alto riesgo, se convierte en una instancia excepcional, convocada cuando un equipo ENC a nivel de proyecto ha identificado un problema que no puede mitigar adecuadamente, o cuando el nivel de riesgo es lo suficientemente alto como para justificar una revisión de alto nivel. Esto es operativamente crucial: a medida que aumenta la adopción de IA, también aumentan los casos de alto riesgo, convirtiendo al comité de riesgo en un cuello de botella para la innovación mientras los equipos esperan ser evaluados y recibir dirección. La solución es crear una primera línea de defensa más capaz mediante la capacitación ENC.

E

n el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y “FOBO” (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

1. Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

2. La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente “sean más productivos”, los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

1. Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada “potenciación” (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la “justicia procesal” en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

2. Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este “nivel intermedio” a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como “gimnasios de empatía”) para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

3. Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto “IA para la interdependencia”, y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

C

uando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas con los medios de comunicación se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora después de que varios socios sénior se marcharan para fundar una boutique rival. Estas salidas sacudieron a la empresa: los clientes se preguntaban si debían quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi clienta era demostrar que la firma tenía un rumbo claro hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio a los clientes ni el impulso de la organización.

Nos enfocamos en tres pasos:

1. Reconozca lo que sienten las partes interesadas.

La confianza comienza por nombrar lo que las personas están sintiendo antes de intentar redirigir la conversación. Identifique los vacíos emocionales e informativos que puedan tener las partes interesadas haciéndose algunas preguntas:

— ¿Qué es lo que más preocupa a las personas?

— ¿En qué puntos están surgiendo rumores?

— ¿Qué diría una parte interesada escéptica que aún no ha abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio transmite tranquilidad a empleados, clientes, socios y miembros de la junta directiva, porque les demuestra que el liderazgo está atento y conectado con la realidad en la que viven.

En el caso de mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una comprensión más profunda: el cambio es tolerable y puede gestionarse, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que más necesitaban las partes interesadas: una explicación coherente y creíble sobre el cambio, así como una comprensión compartida de lo que ocurriría después.

2. Aclare los hechos y mantenga la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, el trabajo del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Eso significa pasar del “control de la narrativa” a la “disciplina narrativa”. Comience alineándose con su equipo directivo o con los responsables de comunicación en torno a una base clara de hechos: qué ocurrió y qué es apropiado comunicar públicamente. Después, comprométase a expresar esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la mesura transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre los motivos.

Antes de su entrevista, mi clienta trabajó con los equipos legales, de recursos humanos y con un comité directivo para desarrollar una versión compartida y factual de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que describía el cambio de manera directa. Esa combinación le ayudó a responder preguntas con precisión y coherencia, y marcó el tono para los demás dentro de la firma. A pesar de que surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su actitud serena contribuyó a reducir las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y señale los próximos pasos.

Cuando cualquier tipo de cambio altera el funcionamiento de una organización, la continuidad aporta estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, porque les confirma que el negocio se mantiene estable, incluso mientras se adapta. Al mismo tiempo, las personas estarán muy atentas a lo que viene después. Usted puede generar confianza al explicar los logros actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que orientan sus decisiones, sin prometer de más ni anticipar resultados que todavía no puede controlar.

Mi clienta preparó mensajes clave que destacaban las relaciones a largo plazo con los clientes, la continuidad en la prestación de los servicios y el respeto por los líderes que se marchaban. También se comprometió con un pequeño conjunto de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales transmitieron tanto firmeza como avance: la organización estaba bien anclada y avanzaba con propósito.

L

as juntas directivas están actuando más que nunca como operadores. En un entorno volátil marcado por la incertidumbre económica, la competencia disruptiva y las crecientes expectativas en torno a la inteligencia artificial, muchos directores sienten una responsabilidad cada vez mayor de mantener a sus empresas en el rumbo correcto. Esa presión está transformando la forma en que las juntas directivas se involucran. El porcentaje de miembros con experiencia como CEOs y en la gestión operativa está aumentando, y la línea divisoria entre la gobernanza corporativa y la gestión se está difuminando a medida que se generaliza la adopción de prácticas de supervisión e intervención propias del capital privado.

En nuestro trabajo con líderes sénior, hemos observado este patrón en distintas industrias y estructuras de propiedad. Si su junta directiva está actuando como un equipo operativo, usted enfrenta un doble reto: recuperar la confianza de su equipo de liderazgo ejecutivo (ELT, por sus siglas en inglés), mientras realinea la forma en que trabaja con su junta. He aquí tres formas de lograr ambos objetivos, sin escalar la tensión ni ralentizar aún más la ejecución.

1. Diagnostique qué está tratando de resolver la junta directiva, no solo lo que está haciendo

Cuando las juntas directivas pierden la confianza en la gestión de la empresa, tienden a compensarlo acercándose más al trabajo operativo. Según la encuesta de PwC sobre la eficacia de las juntas directivas en 2025, los ejecutivos señalan que ahora la participación de la junta en temas de nivel operativo es aproximadamente el doble que hace algunos años.

Cuando los miembros de la junta directiva se acercan a la ejecución, los CEOs suelen querer abordar ese comportamiento de manera directa. Pero la verdadera ventaja viene de comprender qué está impulsando ese comportamiento. Con mayor frecuencia, estas acciones reflejan presión, incertidumbre o falta de información, más que un deseo de microgestionar. En nuestra experiencia, existen tres factores que aparecen más a menudo:

— Falta de claridad: La junta no está segura de tener una visión precisa de los riesgos, las prioridades o los avances.

— Confusión de roles: Los antiguos operadores tienden a “ayudar” por inercia, incluso cuando esa intervención genera disrupciones.

— Brechas de comunicación: Las actualizaciones irregulares o una secuencia de decisiones poco clara llevan a los ejecutivos a buscar claridad por otros medios.

Antes de abordar el comportamiento, haga una pausa para identificar la presión que lo está generando:

— Reflexione individualmente. Cuando la junta directiva entra en los detalles, ¿qué es lo que está tratando de proteger?

— Identifique los puntos de presión de la junta. Detecte las fuerzas externas en juego (como cambios de mercado, expectativas en torno a la IA, modificaciones regulatorias o amenazas competitivas) y cómo estas presiones pueden estar impactando de manera distinta a la junta directiva y a su equipo de liderazgo ejecutivo.

— Audite su ritmo de comunicación. Busque vacíos que puedan dar lugar a extralimitaciones (como actualizaciones irregulares, secuencias de decisión poco claras o falta de contexto sobre las concesiones).

Una vez que comprenda qué está impulsando el comportamiento de su junta, estará en mejor posición para realinear la comprensión compartida de su equipo de liderazgo ejecutivo antes de interactuar directamente con la junta directiva.

2. Redefina cómo se toman las decisiones al alinear primero a su equipo de liderazgo

Cuando no se resuelven las dinámicas de la junta directiva, el efecto inmediato es la duda y una toma de decisiones más lenta. Los líderes se sienten cuestionados, sin claridad sobre qué decisiones realmente están facultados para tomar.

Dado que estas dinámicas suelen revelar ambigüedades internas en el equipo de liderazgo ejecutivo, la realineación debe comenzar ahí. La incertidumbre puede diluir la rendición de cuentas y frenar la ejecución, incluso antes de que la junta directiva tome cualquier decisión formal.

Para restablecer la relación con la junta directiva primero se debe restaurar la claridad dentro del equipo de liderazgo ejecutivo.

Para diseñar junto con su equipo la forma en que se toman las decisiones y sentar las bases de un reajuste productivo con la junta directiva:

— Reconozca el impacto. Si el enfoque actual no está funcionando, dígalo abiertamente. Explique cómo se llegó a la dinámica actual con la junta directiva, incluyendo las presiones, los supuestos o las concesiones que la moldearon. Luego reconozca los costos (en confianza, claridad o velocidad) e invite al equipo a redefinir el rumbo. Puede decir: “Nuestro enfoque anterior no tuvo el resultado que esperaba. Revisemos cómo estamos tomando decisiones para que esto no vuelva a suceder.” Este tipo de transparencia transmite respeto, reduce la defensividad y ayuda a que las personas se vuelvan a involucrar.

— Aclare los límites de decisión. Colabore con su equipo de liderazgo ejecutivo para aclarar en qué casos la autoridad para tomar decisiones resulta ambigua y qué aspectos deben alinearse con la junta directiva. El objetivo no es reclamar autoridad, sino identificar aquellos casos en los que la incertidumbre ralentiza las decisiones o genera dudas. Pregunte: ¿Qué decisiones deben recaer íntegramente en el equipo de liderazgo ejecutivo? ¿En qué casos se requiere la opinión o aprobación de la junta directiva? Después, cree una matriz simple en la que se reflejen los casos en los que la competencia para tomar decisiones clave resulta ambigua.

— Haga visibles los compromisos. A medida que el equipo discute qué debe cambiar, utilice la repetición para reiterar lo que está escuchando y reforzar la alineación. Las personas se comprometen más fácilmente cuando se sienten escuchadas, incluso si no todas sus preferencias se adoptan. La claridad, más que el consenso, es lo que reconstruye la confianza.

3. Construya una estructura de comunicación que mantenga a la junta directiva en el nivel adecuado

Incluso cuando los límites de las decisiones están claramente definidos, las juntas directivas pueden acabar metiéndose en detalles operativos si no confían en cómo se identifican y gestionan los riesgos entre una reunión y otra. La investigación de la Corporate Directors Survey de PwC realizada en 2024 confirma que el 74% de los directores quiere más tiempo para la estrategia. Sin embargo, cuando no tienen visibilidad clara sobre cómo se están gestionando los riesgos, muchos lo compensan llevando las conversaciones al detalle operativo.

Las juntas directivas necesitan visibilidad; los equipos de liderazgo necesitan espacio para la ejecución. Una estructura de comunicación diseñada cuidadosamente (que abarque cómo preparar, llevar a cabo y hacer un seguimiento de las reuniones de la junta directiva) proporciona ambas cosas. Una estructura de comunicación efectiva debe cumplir tres funciones:

— Separar las señales de gobernanza del “ruido” operativo. Acuerde qué asuntos necesitan visibilidad temprana por parte de la junta directiva, cuáles deben escalarse y cuáles deben quedar exclusivamente en manos del equipo de liderazgo ejecutivo. Solo los temas con impacto material en el negocio, reputación u organización deben llevarse a la junta directiva, reforzando que el equipo de liderazgo ejecutivo gestiona activamente el negocio.

— Aclarar cómo fluye la información en el sistema. En lugar de una comunicación de muchos a muchos, es mejor que un grupo reducido de ejecutivos se encargue de coordinar las actualizaciones para la junta directiva (por ejemplo, recopilando datos, priorizando lo relevante y cerrando el ciclo con el resto del equipo de liderazgo), de modo que las decisiones sigan adelante en lugar de volver a plantearse en conversaciones de seguimiento.

— Establecer un ritmo de gobernanza predecible. Comparta temas, implicaciones y concesiones con la junta directiva, en lugar de hacer un reporte operativo paso a paso. Ese ritmo apoya la supervisión sin involucrar a los directores en la gestión diaria.

Deje claro que los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo deben señalar de inmediato cualquier cruce de límites, para que los problemas recurrentes puedan abordarse a nivel de junta directiva y no queden únicamente en manos de los ejecutivos.

El exceso de intervención de la junta directiva rara vez es intencional; suele ser una respuesta a la presión, la incertidumbre o la falta de información. Los líderes que identifican las causas de este comportamiento (reconstruyen la claridad con sus equipos y establecen estructuras de comunicación simples) pueden frenar esta deriva antes de que se convierta en disfunción. Cuando todos tienen claro su rol, la junta directiva deja de ser un cuello de botella y se convierte en un socio estratégico, permitiendo que el equipo de liderazgo lidere con confianza, enfoque y rapidez.

C

reo que, en toda comunicación interpersonal, los líderes deben errar por el lado de la amabilidad. Esta declaración es aparentemente simple, pero requiere valor para llevarla a la práctica, especialmente ahora.

Tras cuatro décadas trabajando en el ámbito gubernamental, empresarial y político, he descubierto que un buen liderazgo consiste en conectar con las personas haciéndolas sentir vistas y escuchadas. Eso significa practicar lo que yo denomino «comunicación amable».

Esto implica pequeños gestos y un comportamiento general que permita la conexión. Para un líder sénior, así como para cualquier aspirante a líder, este tipo de comunicación es importante en las interacciones diarias, así como en las conversaciones importantes y difíciles. He aquí tres formas de hacerlo.

1. Romper la actitud defensiva con amabilidad

Cuando me encuentro en una situación conflictiva, es cuando muestro mi lado más amable.

Para que quede claro, no estoy diciendo que no haya lugar para mostrar ira hacia alguien. Si lo lastiman a usted o a su familia, por ejemplo, la ira es una respuesta adecuada. Pero no es la herramienta más efectiva para abrir mentes y mover corazones. La ira bloquea a la otra persona, la amabilidad la abre.

2. Dar crédito a quien se lo merece

A la gente le gusta ser vista y apreciada. Reconocer a quien lo merece genera entusiasmo, trabajo duro, confianza y lealtad. Recuerdo las tarjetas de agradecimiento que recibí de mis jefes, incluso años después, y desde entonces tengo la práctica de escribirlas para mi equipo y brindarles momentos de reconocimiento.

Practicar la gratitud también estimula mi creatividad. Reflexionar sobre mi interacción con alguien después del hecho a menudo me da una idea para otra oportunidad con esa persona u otra forma de continuar la conversación. Me ayuda a reducir el ritmo lo suficiente como para que esas ideas surjan.

3. Brindar espacio y claridad a la otra parte

No importa qué conversación quiera tener con alguien, no lo tome por sorpresa. Ya sea que se trate de una pregunta rápida e inocua o de una mala noticia seria, siempre pregunte si es un buen momento y trate de darle una idea de lo que quiere discutir. Eso le da a su contraparte la oportunidad de prepararse para cualquier sorpresa o noticia difícil que necesite compartir, y deja en claro que usted está interesado en escuchar su respuesta. También puede tranquilizarlo.

Esto puede ser tan simple como acercarse a un colega y decirle: «¿Es un buen momento para hablar sobre nuestra campaña de otoño?» (en lugar de simplemente llamarlo a cualquier hora, como yo solía hacer). Podría estar dando un contexto emocional a una noticia que, de otro modo, podría percibirse de diferentes maneras.

No siempre tendrá tiempo para prepararse, pero aun así hay formas de darle espacio a la otra persona.

Independientemente de las tácticas que elija, la idea es no agobiar a la otra parte en su conversación. En su lugar, trate de enfocarse en el exterior, en la otra persona, no en sí mismo. Por difícil que sea, especialmente en el mundo polarizado y acelerado de hoy, aporta grandes dividendos a sus relaciones, liderazgo y bienestar.

H

e aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para comunicarse como un líder:

Practicar una comunicación amable

La mayoría de nosotros queremos comunicarnos con amabilidad, pero puede ser difícil transmitir calidez y compasión en circunstancias frustrantes, estresantes o desesperantes. Existen tres prácticas que pueden ayudarle en sus interacciones cotidianas, así como en conversaciones importantes y difíciles.

— Acepte la confrontación con gracia. Esto significa mostrar una sonrisa y transmitir paciencia y cortesía cuando un colaborador le trae malas noticias o cuestiona su toma de decisiones. Un tono abierto indicará que usted está ahí para escuchar, procesar y resolver problemas, no para reprender ni imponer su autoridad.

— Dé crédito siempre que pueda. Reconocer a sus colaboradores y mostrarles gratitud fomentará entusiasmo, esfuerzo, confianza y lealtad.

— Brinde espacio y claridad a las personas para no tomarlas por sorpresa. Programe las conversaciones con anticipación o pregúnteles si es un buen momento para hablar, y ofrézcales un breve adelanto de lo que le gustaría tratar. Estos gestos sencillos y amables le darán a su contraparte la oportunidad de prepararse y dejarán claro que usted está interesado en escuchar su respuesta.

(Este consejo es una adaptación de “The Simple Power of Communicating with Kindness”, de Sally Susman).

Comunicarse con su equipo en momentos difíciles

Cuando los desafíos del negocio se acumulan, su equipo no necesita adornos ni discursos vacíos: necesita claridad. He aquí cómo ser transparente, firme y constructivo, incluso cuando no tiene todas las respuestas.

— Reconozca lo que está funcionando. Al abordar la incertidumbre, señale las áreas de avance. Utilice un enfoque de “sí, y”: sí, las cosas son complicadas, y estamos haciendo un buen trabajo. Sea honesto respecto a los desafíos sin caer en la culpa ni en un optimismo falso.

— Cree espacio para preguntas reales. No redirija ni minimice las preocupaciones. Pregunte a su equipo qué les preocupa y cómo se manifiesta en su trabajo diario. Si nadie habla, converse en privado con miembros de confianza del equipo para obtener una visión más completa.

— Responda con cuidado. Cuando no tenga las respuestas, explique qué factores podrían influir en el resultado. Comparta los detalles solo si afectan la realidad del equipo, ya que revelar información irrelevante o incierta genera confusión.

— Céntrese en los hechos. Evite la especulación. Utilice datos y avances observables para dar sustento a su mensaje. Refuerce cómo el trabajo del equipo respalda los objetivos clave del negocio (como los ingresos o la eficiencia).

— Modele resiliencia. Preséntese con calma y claridad. En momentos difíciles, la consistencia genera confianza y ayuda a su equipo a enfocarse en lo que sí puede controlar.

(Este consejo es una adaptación de “How to Communicate with Your Team When Business Is Bad”, de Rebecca Knight).

Transmitir un mensaje que perdure

Ya sea que esté dando una presentación, escribiendo un correo electrónico o liderando una reunión, es importante comunicar su mensaje de una manera que sea memorable. Al dominar algunas estrategias basadas en la ciencia de la memoria, puede crear mensajes que permanezcan en la mente de su audiencia y dejen un impacto duradero. He aquí cómo hacerlo.

— Divida la información en bloques. Su audiencia solo puede manejar de tres a cuatro piezas de información a la vez. Organizar sus puntos clave bajo una idea central les ayudará a retener los detalles y a conectar los puntos.

— Hágalo concreto. Las ideas abstractas son difíciles de recordar. Utilice ejemplos vívidos y cercanos que evoquen detalles sensoriales para crear una imagen mental que su audiencia no olvide.

— Incorpore recordatorios. Retome puntos mencionados anteriormente para fortalecer el recuerdo de su audiencia. Los recordatorios sutiles de contenido previo ayudan a reforzar la memoria y a vincular la información nueva con el conocimiento existente.

— Despierte la curiosidad. No se limite a dar respuestas: plantee preguntas intrigantes que pongan de manifiesto las lagunas de conocimiento. La curiosidad alimenta la memoria y hace que su mensaje perdure.

(Este consejo es una adaptación de “How to Craft a Memorable Message, According to Science”, de Charan Ranganath).

Comunicarse de forma directa (sin caer en la rudeza)

La comunicación directa es una habilidad laboral importante, especialmente para un gerente. Ser claro sobre lo que usted quiere y necesita de las personas (y por qué) hace que todo sea más eficiente. Pero si es demasiado duro, puede terminar haciendo más daño que bien. He aquí cómo mantener el equilibrio entre ser directo y caer en la rudeza.

— Al dar retroalimentación, céntrese en los hechos. Elimine las emociones de la conversación y, en su lugar, proporcione evidencia honesta y concreta sobre el desempeño de la persona. Su objetivo es ayudarle a crecer, no desahogarse.

— Al expresar una opinión, utilice mensajes en primera persona (“yo”). Evite hacer acusaciones o señalar culpables, ya que eso pondrá a su colaborador a la defensiva. En lugar de confrontarlo y señalarlo, invítelo a reflexionar expresando su experiencia respecto a su comportamiento.

— Convierta un “no” rotundo en un “no” suave. Como persona directa, su instinto puede ser rechazar de manera tajante una solicitud laboral no esencial cuando simplemente no tiene la capacidad para asumirla. Pero si es demasiado contundente, corre el riesgo de ser percibido como alguien que no quiere colaborar o ayudar. En su lugar, encuentre la compasión necesaria para ofrecer una alternativa que funcione mejor para usted o explique con amabilidad por qué le es imposible asumirla.

— Al hacer una solicitud, sea considerado, no autoritario. No hay nada de malo en dar instrucciones y asignaciones claras y directas. Solo recuerde ser razonable, expresar gratitud y ofrecer apoyo si su colaborador lo necesita.

(Este consejo es una adaptación de “How to Be Direct Without Being Rude”, de Yasmina Khelifi e Irina Cozma).

Comunicar las decisiones difíciles cuando no se puede ser completamente transparente

Cuando tiene que comunicar una decisión organizacional difícil, resulta complicado saber cuánta información proporcionar, en particular cuando todavía no puede ser completamente transparente. No decir nada puede socavar la confianza de las personas, y decir demasiado puede hacer que se sientan abrumadas. Puede encontrar el equilibrio siendo franco (hasta cierto punto).

Explique con claridad el contexto de la situación para que las personas entiendan por qué la organización está considerando cambios importantes. Aclare que será lo más transparente posible, utilice un lenguaje sencillo (no jerga corporativa) y responda a las preguntas. Las personas valoran la honestidad, incluso si el mensaje está incompleto o no es lo que desean escuchar. Sea preciso sobre lo que puede decir ahora y cuándo podrá compartir más información, proporcionando un cronograma general del proceso. Sin embargo, evite hacer comentarios a medida que se desarrollen los acontecimientos, ya que esto puede generar distracciones innecesarias y consumir una cantidad considerable de tiempo de gestión.

Si es posible, comparta con sus colaboradores las opciones que está considerando, mostrando la lógica detrás de las acciones que vendrán. Esto genera confianza y ayuda a mitigar la ansiedad que pueden sentir al imaginar todas las combinaciones posibles de escenarios futuros (incluidos los catastróficos). También evita que se sientan tomados por sorpresa cuando usted anuncie el conjunto definitivo de cambios.

(Este consejo es una adaptación de “Talking About a Difficult Decision — When You Can’t Share All the Details”, de David Lancefield).

C

ada año, justo antes de nuestras vacaciones anuales de invierno, empiezo a pensar en mi mensaje “fuera de la oficina”. Para mantener la motivación y estar a la altura de la tarea, contacté a algunos de mis colegas que son conocidos por escribir mensajes de “fuera de la oficina” muy bien pensados. Si usted también tiene dificultades con los mensajes “fuera de la oficina”, deje que su creatividad lo guíe:

Consejo n.º 1: Diviértase con su mensaje.

Ellen Desmarais, copresidenta De Harvard Business Publishing

Utilizo mi mensaje de “fuera de la oficina” para darle un giro creativo al contacto con mi administrador e inyectar un poco de humanidad en lo que suele ser una comunicación estéril. Como alguien que lidera un equipo, también soy consciente de que mi mensaje es una forma de reforzar mi creencia en la protección del tiempo de vacaciones:

Estaré fuera de la oficina hasta el 10 de septiembre y me tomaré unas vacaciones. Mientras intento desconectarme, estoy viajando deliberadamente a lugares con poca cobertura móvil, pero estaré conectándome de forma intermitente cuando tenga acceso a Wi-Fi.

Si necesita algo urgente, comuníquese con mi administrador, [correo electrónico], que tiene acceso a Internet de forma más constante (siempre y cuando el gran estado de Maine no sufra cortes relacionados con el clima).

Volveré y responderé a los mensajes el 11 de septiembre. A menos que para entonces la IA me haya quitado el trabajo.

— Ellen

Consejo n.º 2: Utilice su mensaje para establecer límites (de una forma amable).

Kelsey Alpaio, editora asociada sénior de HBR

A nadie le gusta volver de vacaciones y encontrarse con una montaña de correos electrónicos sin leer. Entonces, ¿por qué no borrarlos todos al regresar? Uno de mis consejos favoritos para cuando no está en la oficina, de Daniel Sieberg, autor de “The Digital Diet”, anima a la gente a escribir que no leerán ni responderán a ningún correo electrónico que reciban mientras estén de vacaciones, y que cualquiera que tenga un mensaje importante debe hacer un seguimiento a su regreso.

Cada año me siento tentada a probarlo. Pero la idea de establecer un límite tan estricto me aterra: me da miedo causar molestias a alguien o perderme algo importante. Al mismo tiempo, si el mensaje de alguien es realmente tan importante, hará un seguimiento, ¿no? Este es el mensaje que estoy considerando usar este año:

¡Hola!

Gracias por su mensaje. Estoy fuera de la oficina y no tengo acceso a mi correo electrónico. A mi regreso, no responderé ningún correo electrónico recibido mientras esté fuera. Si es importante que reciba su correo electrónico, le pido que lo reenvíe cuando regrese a la oficina el 5 de enero.

¡Gracias!

— Kelsey

Consejo n.º 3: Haga su mejor esfuerzo para sonar como un ser humano, no como un robot.

John Korpics, vicepresidente ejecutivo y director creativo de HBR

Me gusta recordarle a la gente que hay un ser humano al otro lado de su pantalla. Normalmente incluyo algo específico sobre por qué estoy fuera. Esto le da a la gente algo a lo que reaccionar y fomenta las conexiones. También creo que es bueno intentar que la gente sonría:

Estoy fuera de la oficina asistiendo a la graduación de mi hija en UCSB (¡Vamos Gauchos!). Dos hijas y ocho años de universidad han hecho un poco de mella en la vieja cuenta de ahorros, así que sin duda volveré a la oficina el lunes.

— John