Cómo tener éxito en su próxima entrevista con los medios de comunicación
C
uando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas con los medios de comunicación se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.
Una de mis clientas, líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora después de que varios socios sénior se marcharan para fundar una boutique rival. Estas salidas sacudieron a la empresa: los clientes se preguntaban si debían quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.
El objetivo de mi clienta era demostrar que la firma tenía un rumbo claro hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio a los clientes ni el impulso de la organización.
Nos enfocamos en tres pasos:
- Reconozca lo que sienten las partes interesadas.
La confianza comienza por nombrar lo que las personas están sintiendo antes de intentar redirigir la conversación. Identifique los vacíos emocionales e informativos que puedan tener las partes interesadas haciéndose algunas preguntas:
— ¿Qué es lo que más preocupa a las personas?
— ¿En qué puntos están surgiendo rumores?
— ¿Qué diría una parte interesada escéptica que aún no ha abordado?
Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio transmite tranquilidad a empleados, clientes, socios y miembros de la junta directiva, porque les demuestra que el liderazgo está atento y conectado con la realidad en la que viven.
En el caso de mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una comprensión más profunda: el cambio es tolerable y puede gestionarse, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que más necesitaban las partes interesadas: una explicación coherente y creíble sobre el cambio, así como una comprensión compartida de lo que ocurriría después.
- Aclare los hechos y mantenga la disciplina.
Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, el trabajo del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Eso significa pasar del “control de la narrativa” a la “disciplina narrativa”. Comience alineándose con su equipo directivo o con los responsables de comunicación en torno a una base clara de hechos: qué ocurrió y qué es apropiado comunicar públicamente. Después, comprométase a expresar esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la mesura transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre los motivos.
Antes de su entrevista, mi clienta trabajó con los equipos legales, de recursos humanos y con un comité directivo para desarrollar una versión compartida y factual de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que describía el cambio de manera directa. Esa combinación le ayudó a responder preguntas con precisión y coherencia, y marcó el tono para los demás dentro de la firma. A pesar de que surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su actitud serena contribuyó a reducir las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.
- Refuerce la continuidad y señale los próximos pasos.
Cuando cualquier tipo de cambio altera el funcionamiento de una organización, la continuidad aporta estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, porque les confirma que el negocio se mantiene estable, incluso mientras se adapta. Al mismo tiempo, las personas estarán muy atentas a lo que viene después. Usted puede generar confianza al explicar los logros actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que orientan sus decisiones, sin prometer de más ni anticipar resultados que todavía no puede controlar.
Mi clienta preparó mensajes clave que destacaban las relaciones a largo plazo con los clientes, la continuidad en la prestación de los servicios y el respeto por los líderes que se marchaban. También se comprometió con un pequeño conjunto de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales transmitieron tanto firmeza como avance: la organización estaba bien anclada y avanzaba con propósito.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When confidence in an organization or leadership is fragile, media interviews become a test of steadiness — not brilliance. Leaders can use them to project stability, maintain a clear and consistent narrative and reassure stakeholders without adding fuel to speculation.
One of my clients, a leader at a professional services firm, stepped in as managing partner after several senior partners left to launch a rival boutique. The departures rattled the firm: clients wondered whether to stay, associates worried about the future and trade publications questioned the organization’s stability. Her first interview with a major business publication would set the tone.
My client’s aim was to demonstrate that the firm had a steady path forward — and that the leadership transition wouldn’t disrupt client service or organizational momentum.
We focused on three steps:
1. Acknowledge stakeholder sentiments.
Trust begins with naming what people are feeling before trying to redirect the conversation. Identify the emotional and informational gaps stakeholders might be carrying by asking yourself a few questions:
— What are people most worried about?
— Where are rumors forming?
— What would a skeptical stakeholder say you still haven’t addressed?
Acknowledging uncertainty, confusion or fatigue reassures employees, clients, partners and board members that leadership is attentive and grounded in the realities of their experience.
For my client, this meant doing some focused listening before the interview. Those conversations revealed a pattern that led her to a deeper realization: Change is tolerable and can be managed, but confusion destabilizes organizations. This clarity allowed her to speak with authority and focus on what stakeholders needed most — a consistent, credible explanation about the change and a shared understanding of what would happen next.
2. Get the facts straight and stay disciplined.
If confusion destabilizes organizations, the leader’s job in a crisis is to remove as much ambiguity as possible. That means shifting from “narrative control” to “narrative discipline.” Start by aligning with your executive team or communications leads on a clear spine of facts — what happened and what is appropriate to discuss publicly. Then commit to stating those facts in precise, neutral language. In this scenario, precision and restraint communicate more confidence than elaborate messaging: say what changed without interpreting it, defending it or guessing at motives.
Before her interview, my client worked with legal, HR and a steering committee to develop a shared factual account of the leadership transition. She also prepared a short, plain statement that named the change directly. That combination helped her answer questions accurately and consistently and set the tone for others inside the firm. Even as competing narratives emerged elsewhere, her calm demeanor lowered speculation. More importantly, it reassured stakeholders.
3. Reinforce continuity and name next steps.
When change of any kind disrupts an organization, continuity provides stability. Pointing to ongoing commitments, team accomplishments and shared values reassures stakeholders that the business remains steady, even as it adapts. At the same time, people will be listening closely for what comes next. You can build confidence by outlining current wins, near-term priorities or the criteria guiding your decisions, without overpromising or predicting outcomes you can’t yet control.
My client developed talking points that highlighted long-standing client relationships, continuity in service delivery and respect for departing leaders. She also committed to a small set of immediate actions — speaking directly with key clients and keeping active projects moving. Together, these signals showed both steadiness and forward motion: the organization was anchored and moving with purpose.
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