E

l conflicto laboral asume muchas formas. El buen conflicto, el sano, nos empuja a ser mejores como personas y comunidades. Sin embargo, a veces el conflicto puede volverse maligno. Secuestra precioso tiempo, confianza y energía, enfrentando a los aliados y distorsionando la realidad. Esto es lo que se conoce como alto conflicto, el tipo de conflicto que adquiere vida propia y eventualmente deja a casi todos en una peor situación.

Pasé cuatro años investigando las causas de los altos conflictos, y una característica común que he encontrado es la presencia de empresarios del conflicto. Se trata de personas que influyen activamente en el conflicto para su propio beneficio. A veces lo hacen para obtener beneficios, pero más a menudo buscan llamar la atención u obtener poder.

Una respuesta obvia es distanciarse de los empresarios del conflicto en su oficina (o en su Facebook). Pero, ¿y si no puede distanciarse de un empresario del conflicto? En lugar de ignorar al agresor, utilice cuidadosamente estas acciones específicas para ayudar a resolver cualquier problema:

— Identifique rápidamente a los empresarios del conflicto: En primer lugar, aprenda a identificar a los empresarios del conflicto. Recuerde que la gente puede criticar, estar en desacuerdo y hacer circular una petición sin ser un empresario del conflicto. Los verdaderos empresarios del conflicto muestran un patrón recurrente de disfunción, comportamiento extremo y culpa perpetua. Una vez que haya identificado a un posible empresario del conflicto, resista el impulso de demonizar a esa persona ante los demás (o incluso en su propia mente). Tenga en cuenta que los empresarios del conflicto pueden tener traumas no resueltos en su historial, incluyendo experiencias de abandono, abuso y violencia, así que al mismo tiempo intente cultivar la compasión.

— Pase más tiempo con ellos: Escuche y trate de entender a los empresarios del conflicto, no para siempre, pero sí lo suficiente como para establecer una conexión. Los líderes deberían concertar una reunión individual con el empresario del conflicto en un lugar fuera de la empresa, como un restaurante. Esta reunión permitirá a ambas partes identificar con calma los valores comunes para ayudar a impulsar futuras interacciones y crear un protocolo de resolución para cuando haya un problema.

— Redireccione su energía: Quizá un empleado está provocando un conflicto porque se siente aburrido o no sabe cómo canalizar adecuadamente su energía. Los líderes deben redirigir al empresario del conflicto hacia algo productivo que ayude a la empresa, como un nuevo proyecto. Dele a la persona una opción en lugar de un mandato.

— Construya protecciones: La mejor defensa es una cultura del buen conflicto, donde se hagan preguntas, se fomente el desacuerdo honesto y todo el mundo se comporte con un nivel básico de decencia. Un buen conflicto requiere rituales y límites, formas de apoyarse en la tensión, en lugar de evitarla (o consumirse por ella). Esto significa crear, junto con sus empleados, reglas que funcionen para todos. Por ejemplo, establezcan un plan para que la resolución de conflictos se lleve a cabo en persona o por teléfono, en lugar de utilizar la comunicación escrita como el correo electrónico o Slack.

En última instancia, el objetivo no es la ausencia de conflictos; es un buen conflicto. Puede ser un reto, pero no evite la oportunidad de un intercambio productivo. En lugar de ello, gestione los conflictos de los empleados de forma saludable y trabaje activamente para crear rituales de resolución de conflictos.

L

as entrevistas de trabajo son un proceso bidireccional: Está entrevistando a su posible jefe y empleador, y ellos a usted. Después de todo, no busca cualquier trabajo, sino el adecuado. Según una encuesta de CareerBuilder, dos tercios de los trabajadores dicen que han aceptado un trabajo sólo para darse cuenta de que no era el correcto, y la mitad renunció en los primeros seis meses.

En la entrevista, busque estas señales de advertencia.

1. Reprogramación y desorganización constantes

Si su entrevista se reprograma varias veces, algo está mal. “Su tiempo es tan valioso como el de ellos”, dijo Susan Peppercorn, ejecutiva y entrenadora de carrera. “Y [reprogramar constantemente] está enviando un mensaje que dice que usted no es tan importante”.

2. Faltas de respeto a los demás

¿Los entrevistadores son capaces de hablar de retos o tensiones con otros departamentos de manera constructiva, o lo hacen de manera despectiva o irrespetuosa? Esto último indica que la organización podría estar muy fragmentada.

3. Conflicto de valores

Antes de su entrevista, pregúntese cuáles son sus valores más importantes y prepare preguntas que le ayude a evaluar si la empresa los comparte. Si usted valora la inclusión, y la compañía dice que está comprometida con este principio, ¿qué están haciendo para asegurar que el lugar de trabajo sea inclusivo? ¿Cómo lo están midiendo?

4. Falta de claridad o coherencia en las respuestas a sus preguntas

¿Qué tan claras o precisas son las respuestas a sus preguntas? Tenga un conjunto de preguntas que le haga a cada entrevistador, para entender su perspectiva y darse cuenta de dónde hay y no hay acuerdo.

5. Gato por liebre

Cuando el trabajo para el que está entrevistando comienza a sonar diferente de la descripción que lo llevó a solicitar el empleo, este es un foco rojo. Y si el gerente de contratación no señala explícitamente el cambio, esta puede ser una indicación de que la empresa no comunica o gestiona bien el cambio.

6. Preguntas o comentarios inapropiados

Si un entrevistador hace una pregunta que es edadista, sexista, racista u ofensiva de alguna otra forma, ello revela que la organización no solo tiene una formación deficiente, sino que también es probable que tolere el mal comportamiento.

7. Falta de conexión

Una buena entrevista es una conversación bidireccional que deja a ambas partes sintiéndose energizadas y emocionadas por la posibilidad de trabajar juntas. Si hay falta de energía o de conexión y el entrevistador parece desconectado, es una mala señal.

8. Resistencia al cambio

Escuche las respuestas y busque lenguaje corporal que sugiera cómo sus colegas potenciales manejan puntos de vista conflictivos. Algunos gerentes de contratación “simplemente no tienen una mentalidad de mejora”, dijo Caroline Stokes, entrenadora ejecutiva y estratega de liderazgo. “Pueden ser tan anticuados que solo quieren mantener las cosas como están”.

9. Un proceso de entrevista extenso

¿Es excesivo el número de entrevistas o el proceso se está alargando demasiado? Cualquiera de los dos puede significar que el equipo está excesivamente enfocado al consenso o es indeciso.

10. Ofertas explosivas

Las ofertas explosivas son ofertas de trabajo que se dan con un plazo ajustado más allá del cual la oferta vence. Es probable que las empresas que las emiten sean inflexibles, intimidatorias y autocráticas.

Aunque nadie puede predecir perfectamente cómo resultará un nuevo empleo, mantenerse alerta ante posibles señales de alarma durante el proceso de entrevistas puede ayudar a eliminar las opciones laborales que no son óptimas. Al estar atento, puede ayudar a mitigar las posibilidades de tomar una mala decisión.

E

n el trabajo, la misma diversidad de perspectivas que impulsa la innovación puede fácilmente descarrilar la colaboración o provocar conflictos. Bajo la presión de los plazos y las métricas de desempeño, nos esforzamos por convencer a nuestros colegas de nuestro punto de vista y dejamos de lado cualquier cosa que amenace lo que nos sentimos obligados a defender.

Debajo de estos patrones predecibles hay una oportunidad más prometedora para aprender de las intuiciones, los valores y las experiencias formativas de los demás. Esto es lo que nos perdemos cuando nos enfocamos en ganar en lugar de entender.

Vale la pena considerar un cambio en la forma en que abordamos las negociaciones en la oficina. Un enfoque simple comienza centrándose en una palabra: “pero”. Es difícil pensar en una palabra que desencadene más reactividad. Observe con qué frecuencia lo escucha (y lo dice) cuando está negociando o discutiendo, y cómo esta palabra cambia la temperatura y el tono en el momento.

Para evitar el daño que inflige el “pero”, pruebe estos movimientos.

1. Enfóquese en lo que se dijo antes del “pero”. En cualquier discusión o negociación, es probable que la otra parte haga ofertas positivas de acuerdo o alineación. Estas a menudo se hacen espontáneamente, y generalmente van seguidos de un “pero”. (“Me gustan partes de su plan, pero no va a funcionar”).

Por lo general, nos enfocamos reflexivamente en lo que viene después del “pero”. ¿Y si en cambio nos involucráramos con lo que ofrecían antes?

Cuando intente cerrar un trato, esté atento a cada apertura que ofrezca la contraparte. Priorizar la oferta positiva reorganiza la conversación.

2. Reemplace el “pero” con curiosidad. En el argumento típico, su oponente dice su parte y usted responde con un “pero” e inserta su contraargumento.

¿Qué pasaría si su próximo movimiento fuera una curiosidad genuina? ¿Qué pasa si reemplaza el “pero” con una pregunta o una invitación? “Habla más sobre eso. Quiero asegurarme de que entiendo cómo te parece esto”. O, “¿Por qué crees que nos ponemos tan tensos hablando de este tema?”

Tratar de comprender los valores debajo del punto de vista de la otra persona demuestra vulnerabilidad y receptividad. Evita el antagonismo, en parte al ofrecerle a su colega tiempo aire, que es la moneda del debate. Si usted honra los valores no expresados de la otra persona, probablemente tendrán una conversación más profunda.

3. Deténgase antes del “pero”. Reconozca el acuerdo cuando lo vea y haga de su reconocimiento un turno completo en la conversación. Señalar que ha entendido suspende el antagonismo por un momento.

A menudo tenemos miedo de que, si expresamos nuestro acuerdo, la otra parte aprovechará su ventaja. Pero, de hecho, el acuerdo es un movimiento mágico que puede generar confianza, lo que puede transformar un intercambio.

Una oferta como, “Parece que a ambos nos importa mucho esto”, lo coloca temporalmente en el mismo lado, dejando entrar un poco de aire y posibilidad. Incluso si la pelea se reanuda de inmediato, esa pequeña dosis de confianza probablemente dará frutos más adelante.

Defender su posición se siente natural cuando “necesita” ganar una discusión. Eliminar el “pero” de sus discusiones involucra las posibilidades creativas que subyacen al conflicto verbal y genera el respeto y la confianza necesarios para una colaboración más fructífera con los compañeros de trabajo.

A

menudo, los empleados obtienen un propósito moral de su trabajo, lo cual suele ser beneficioso. Las investigaciones han demostrado que los empleados con un propósito moral sólido experimentan un mayor sentido de significado en el trabajo y dedican mayor esfuerzo a sus puestos. Así mismo, los empleados tienden a sentirse atraídos por carreras y trabajos que consideran moralmente significativos.

Sin embargo, en el polarizado panorama político actual, los empleados descubren que cada vez tienen más actitudes y creencias morales que entran en conflicto con las leyes y regulaciones a las que están sujetos en el trabajo. En términos más generales, estas situaciones (en las que las actitudes morales de los empleados entran en conflicto con las regulaciones de su trabajo) son cada vez más frecuentes. En un mundo en el que la legislación laboral “cambia constantemente”, y donde los estadounidenses de izquierda y derecha discrepan drásticamente sobre lo que es moralmente correcto, cada vez hay más oportunidades de que la moral de los empleados entre en conflicto con su trabajo.

Decidimos comprobar si los empleados que experimentan conflictos morales y legales sufren consecuencias negativas en el trabajo. Para ello, colaboramos con una organización en una industria altamente regulada y encuestamos a 259 empleados estadounidenses y a sus respectivos supervisores. Nuestros resultados, publicados en Organization Science, revelaron que los empleados que experimentaban conflictos morales y legales sentían una motivación intrínseca significativamente menor en el trabajo que sus colegas que no sentían este conflicto. Estos empleados eran menos propensos a tomar la iniciativa para resolver problemas, plantear sugerencias para mejorar los procedimientos laborales o promover nuevas ideas. En resumen, la normativa legal hacía que el propósito moral de los empleados pasara de ser un beneficio a una obligación.

Qué pueden hacer los empleados

En un estudio de seguimiento, preguntamos a 109 empleados estadounidenses de diversos sectores cómo gestionan las situaciones en las que la ley restringe sus creencias morales. Un subconjunto de empleados indicó que gestionaban el conflicto replanteando la ley como un «mal necesario». Aunque mantenían sus creencias morales, sorteaban el obstáculo considerando la ley como una solución imperfecta a un problema difícil de valores morales en conflicto. Estos empleados sugirieron que eran más capaces de gestionar las restricciones legales manteniendo intacta su motivación.

Probamos si esta forma de pensar podría utilizarse para ayudar a otros a manejar los compromisos entre moral y ley, preservando su motivación. Contratamos a 288 trabajadores estadounidenses de plataformas digitales para investigar si incentivar a los empleados a reflexionar sobre las regulaciones como un «mal necesario» podría preservar su motivación intrínseca. En un experimento, se les asignó a los participantes la tarea de castigar un error honesto de un compañero debido a una regulación. Asignamos aleatoriamente a la mitad de los trabajadores a una intervención en la que reflexionaron sobre cómo esta regulación podría ser un mal necesario, una solución imperfecta a un problema difícil. Los resultados fueron prometedores. Aquellos que fueron asignados a esta breve intervención experimentaron un menor impacto en su motivación intrínseca que sus pares en el grupo de control.

Estos conflictos son complejos y complicados, lo que significa que puede que no existan soluciones infalibles. Aun así, todo apunta a que el panorama legal seguirá cambiando y que el contexto político polarizado seguirá fortaleciéndose. Nuestra investigación sugiere que los empleados pueden (y deben) enfrentarse a situaciones en las que la ley inhibe sus convicciones morales.