Cómo trabajar con alguien que crea conflictos innecesarios
E
l conflicto laboral asume muchas formas. El buen conflicto, el sano, nos empuja a ser mejores como personas y comunidades. Sin embargo, a veces el conflicto puede volverse maligno. Secuestra precioso tiempo, confianza y energía, enfrentando a los aliados y distorsionando la realidad. Esto es lo que se conoce como alto conflicto, el tipo de conflicto que adquiere vida propia y eventualmente deja a casi todos en una peor situación.
Pasé cuatro años investigando las causas de los altos conflictos, y una característica común que he encontrado es la presencia de empresarios del conflicto. Se trata de personas que influyen activamente en el conflicto para su propio beneficio. A veces lo hacen para obtener beneficios, pero más a menudo buscan llamar la atención u obtener poder.
Una respuesta obvia es distanciarse de los empresarios del conflicto en su oficina (o en su Facebook). Pero, ¿y si no puede distanciarse de un empresario del conflicto? En lugar de ignorar al agresor, utilice cuidadosamente estas acciones específicas para ayudar a resolver cualquier problema:
— Identifique rápidamente a los empresarios del conflicto: En primer lugar, aprenda a identificar a los empresarios del conflicto. Recuerde que la gente puede criticar, estar en desacuerdo y hacer circular una petición sin ser un empresario del conflicto. Los verdaderos empresarios del conflicto muestran un patrón recurrente de disfunción, comportamiento extremo y culpa perpetua. Una vez que haya identificado a un posible empresario del conflicto, resista el impulso de demonizar a esa persona ante los demás (o incluso en su propia mente). Tenga en cuenta que los empresarios del conflicto pueden tener traumas no resueltos en su historial, incluyendo experiencias de abandono, abuso y violencia, así que al mismo tiempo intente cultivar la compasión.
— Pase más tiempo con ellos: Escuche y trate de entender a los empresarios del conflicto, no para siempre, pero sí lo suficiente como para establecer una conexión. Los líderes deberían concertar una reunión individual con el empresario del conflicto en un lugar fuera de la empresa, como un restaurante. Esta reunión permitirá a ambas partes identificar con calma los valores comunes para ayudar a impulsar futuras interacciones y crear un protocolo de resolución para cuando haya un problema.
— Redireccione su energía: Quizá un empleado está provocando un conflicto porque se siente aburrido o no sabe cómo canalizar adecuadamente su energía. Los líderes deben redirigir al empresario del conflicto hacia algo productivo que ayude a la empresa, como un nuevo proyecto. Dele a la persona una opción en lugar de un mandato.
— Construya protecciones: La mejor defensa es una cultura del buen conflicto, donde se hagan preguntas, se fomente el desacuerdo honesto y todo el mundo se comporte con un nivel básico de decencia. Un buen conflicto requiere rituales y límites, formas de apoyarse en la tensión, en lugar de evitarla (o consumirse por ella). Esto significa crear, junto con sus empleados, reglas que funcionen para todos. Por ejemplo, establezcan un plan para que la resolución de conflictos se lleve a cabo en persona o por teléfono, en lugar de utilizar la comunicación escrita como el correo electrónico o Slack.
En última instancia, el objetivo no es la ausencia de conflictos; es un buen conflicto. Puede ser un reto, pero no evite la oportunidad de un intercambio productivo. En lugar de ello, gestione los conflictos de los empleados de forma saludable y trabaje activamente para crear rituales de resolución de conflictos.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Conflict at work comes in many forms. Good conflict, the healthy kind, pushes us to be better as people and communities. But sometimes, conflict can become malignant. It hijacks precious time, trust and energy, turning allies against each other and distorting reality. This is what’s known as high conflict, the kind that takes on a life of its own, and eventually, leaves almost everyone worse off.
I spent four years investigating what causes high conflict, and one commonality I’ve found is the presence of conflict entrepreneurs. These are people who actively inflame conflict for their own benefit. Sometimes they do this for profit, but more often for attention or power.
One obvious response is to distance yourself from the conflict entrepreneurs in your office (or on your Facebook feed). But what if you can’t distance yourself from a conflict entrepreneur? Instead of ignoring the aggressor, carefully use these specific actions to help resolve any issues:
— IDENTIFY CONFLICT ENTREPRENEURS — QUICKLY: First, learn to identify conflict entrepreneurs. Remember that people can criticize, disagree and circulate a petition without being a conflict entrepreneur. True conflict entrepreneurs display a recurring pattern of dysfunction, extreme behavior and perpetual blame. Once you’ve identified a possible conflict entrepreneur, resist the urge to demonize that person to others (or even in your own mind). Keep in mind that conflict entrepreneurs may have unresolved trauma in their background, including experiences of neglect, abuse and violence, so try to cultivate compassion at the same time.
— SPEND MORE TIME WITH THEM: Listen and try to understand conflict entrepreneurs — not forever, but long enough to make a connection. Leaders should set up a one-on-one meeting with the conflict entrepreneur in an off-site location, such as a restaurant. This meeting will allow both parties to calmly identify common values to help drive future interactions and create a resolution protocol for when there is a problem.
— REDIRECT THEIR ENERGY: Perhaps an employee is stirring up conflict because he is bored or doesn’t know how to properly channel his energy. Leaders should redirect the conflict entrepreneur toward something productive that helps the company, such as a new project. Give the person a choice rather than a mandate.
— BUILD GUARDRAILS: The best defense is a culture of good conflict — where questions get asked, honest disagreement is encouraged, and everyone behaves with a baseline level of decency. Good conflict requires rituals and boundaries, ways to lean into the tension, not avoid it (or get consumed by it). This means creating, together with your employees, rules of engagement that work for everyone. For example, set up a plan that conflict resolution should be handled in person or on the phone, instead of using written communication like email or Slack.
Ultimately, the goal is not an absence of conflict; it’s good conflict. It may be challenging, but don’t avoid the opportunity for a productive exchange. Instead, manage employee conflict in healthy ways and actively work to create conflict resolution rituals.
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