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xisten innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: “¿Esto está bajo control?”

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un “¿cómo va todo?” aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: “Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas.”

2. Orientación: “¿Cómo debería enfocar esto?”

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: “¿Qué le dice su instinto sobre esto?”

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: “Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes.”

3. Acción: “¿Qué necesito hacer?”

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: “¿Qué necesita para poder seguir adelante?” Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: “Bien, ¿cuál es el siguiente paso?”

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: “Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio.”

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

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a IA agéntica (sistemas autónomos, orientados a objetivos, conscientes del contexto, capaces de llamar a otras herramientas de software, tomar decisiones complejas y ejecutar acciones) está generando una disputa por el control en la alta dirección. La cuestión de quién controla la IA es el tema crítico en el organigrama al inicio de la era de la IA, e influirá en la estrategia de una empresa, en sus niveles de inversión y en la distribución del poder y la influencia entre sus líderes.

Esta lucha por la influencia no es un problema nuevo. Uno de los marcos más reveladores para comprenderla fue desarrollado por el sociólogo Andrew Abbott en “The System of Professions”. Él observó que las profesiones ganan las disputas jurisdiccionales al plantear los problemas de tal manera que su experiencia se vuelve indispensable. Eso es lo que está ocurriendo hoy en día en la alta dirección.

El argumento del director de sistemas de información (CIO) se basa en la infraestructura. Es necesario desarrollar agentes de IA, integrarlos en los sistemas existentes, protegerlos frente a nuevas vulnerabilidades y mantenerlos a gran escala. La creación y el funcionamiento de estos sistemas requieren competencia técnica y una gestión responsable.

El director de operaciones (COO) considera que la IA agéntica forma parte de las operaciones centrales de la empresa. Los agentes se integrarán en los flujos de trabajo, y los flujos de trabajo son operaciones. El COO sostiene que los agentes existen para ejecutar procesos empresariales y que la optimización de dichos procesos es la razón de ser de esa función.

La afirmación del director de recursos humanos (CHRO) resulta conceptualmente provocadora. En la práctica, los agentes constituyen una nueva categoría de trabajadores. Es necesario entrenarlos con conocimientos específicos de la empresa, integrarlos en la cultura corporativa, supervisarlos durante su implementación, evaluar su rendimiento y emparejarlos con colegas humanos, de modo que se preserve la moral, la cultura y el conocimiento institucional. Además, complicarán muchos aspectos de la gestión del personal humano, creando obstáculos que el departamento de recursos humanos tendrá que gestionar.

El argumento del director financiero (CFO) se basa en la responsabilidad económica. Los agentes acabarán modificando las aprobaciones, los precios, la utilización de los activos y el gasto de la empresa de formas que afecten a las cifras. Los agentes que están autorizados a comprometer a la empresa en un pago, un contrato, una decisión crediticia o un reembolso deben rendir cuentas desde el punto de vista financiero.

Los responsables de riesgos y asuntos jurídicos consideran que los sistemas autónomos suponen una nueva forma de riesgo de fallo, responsabilidad civil y exposición regulatoria. Cuando los agentes de IA niegan una solicitud de préstamo o de empleo, rechazan una reclamación de seguro o se ven implicados en un accidente automovilístico, pueden derivarse litigios y un escrutinio regulatorio.

Por último, el director de datos (CDO) señala que todas las demás funciones dependen de los datos. Dado que los agentes procesan la información, la fiabilidad de sus resultados depende de la de sus datos de entrada. El hecho de quién tiene acceso a qué datos y bajo qué normas de gobernanza determinará si un agente funciona, y si lo hace de forma segura.

Cada una de estas reclamaciones es razonable.

Cuando múltiples líderes tienen reclamaciones legítimas sobre la misma jurisdicción, las organizaciones suelen recurrir a una de cuatro respuestas:

— Asignarlo al líder más capacitado.

— Cederlo a quien ejerce más presión.

— Delegarlo a un comité.

— Transferirlo a quien ya cuenta con presupuesto.

Sin embargo, ninguna de estas opciones funcionará para la IA agéntica. Es necesario cambiar la discusión de la propiedad total hacia la creación de derechos de decisión granulares y explícitos. Una cosa es que el CIO diga “yo soy responsable del stack tecnológico”. Otra muy distinta es especificar que el CIO es el responsable de la selección del modelo base, por ejemplo.

Para lograr este cambio de propiedad a derechos de decisión, las empresas deberán implementar un mapa de decisiones y rendición de cuentas. Esto implica identificar las decisiones críticas y asignar cada una a un ejecutivo específico. Reducir las fricciones jurisdiccionales requerirá derechos de decisión claros y una asignación inequívoca de responsabilidades. Pero un mapa es tan bueno como el proceso que lo mantiene, lo que significa que alguien debe ser responsable de la capa de coordinación en sí misma.

E

stos deseos revelan lo que sus colaboradores pueden necesitar más allá de sus solicitudes, y lo que sus reacciones pueden revelar sobre lo que aún le falta por resolver.

— Seguridad: ¿Me siento seguro para hablar y actuar sin estar a la defensiva y sin sufrir consecuencias desproporcionadas?

Las solicitudes de los colaboradores suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación de conflictos, críticas sobre el funcionamiento de las cosas o solicitudes de ajustes. Suenan como: “¿Podemos reconsiderar esta decisión?”, “Cometí un error, ¿puede ayudarme?” o “No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo otra vez?”

Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, tienden a endurecer el control. Cuando se sienten seguros, pueden tolerar el desacuerdo y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva.

— Cuidado: ¿Me cuidan más allá de mi utilidad o mi rendimiento?

Las solicitudes pueden incluir: “Necesito más apoyo”, “¿Puede orientarme en esto?” o “Esa retroalimentación no fue justa”.

Cuando los líderes tienen carencias en este aspecto, tienden a asumir demasiadas responsabilidades o a resentirse ante la dependencia. Cuando tienen un fuerte sentido interno del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio.

— Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y mantenerme conectado?

Las solicitudes pueden sonar como: “¿Puedo participar en esa reunión?” o “Siento que mi opinión no ha sido escuchada”.

Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a quienes lideran para mantener la armonía y perciben la franqueza o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, aceptan el desacuerdo y lo asimilan sin rechazarlo.

— Significado: ¿Importo? ¿Mi contribución tiene relevancia?

Esto se refleja en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes.

Cuando un líder se obsesiona con el control o persigue constantemente la validación, las solicitudes de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de significado. Sin embargo, cuando se sienten seguros, comparten la autoridad y buscan activamente desarrollar a otros.

Responder con amabilidad y convicción hacia uno mismo y hacia los demás

Cuando alguien le pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, observe si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, recuerde: “El desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado”. Después, responda. Agradezca a su colaborador por expresar lo que necesita y aclare qué es lo que puede ofrecer.

— Cuidado: Ofrezca su apoyo sin asumir demasiado.

Cuando alguien le pida orientación o tranquilidad, observe si surge en usted resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el cuidado debe ganarse. Recuérdese: “Su necesidad no me resta fuerza.” Luego delimite su apoyo. Dígale en qué está dispuesto a ayudar y qué sigue siendo su responsabilidad. Cuidar no significa rescatar, sino empoderar.

— Pertenencia: Manténgase conectado sin exigir armonía.

Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como rechazo. Si es así, recupere su equilibrio: Discrepar no equivale a desconectarse. Sintonice con lo que hay debajo de la solicitud. Pregunte cómo se vería la inclusión para esa persona. Conecte primero y, si es necesario, redirija la conversación. La pertenencia se fortalece cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse.

— Significado: Aclare el camino sin acaparar el poder.

Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, observe si su ambición le hace sentir comparaciones o amenazas. Recuérdese: “Su avance no disminuye mi valor”. Reconozca su deseo de contribuir. Invítelo a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no, explique cómo se ve el desarrollo en este momento. El significado crece cuando la autoridad se comparte sin escasez.

E

l agotamiento laboral suele abordarse como si fuera una sola condición con una única solución: menos horas, mejores límites, más resiliencia. Ese enfoque es incompleto y puede resultar engañoso.

El agotamiento adopta distintas formas según el lugar que una persona ocupa en la organización, aquello de lo que es responsable y el nivel de claridad, control y alineación moral que tiene.

Los líderes que buscan prevenir el agotamiento (en lugar de reaccionar ante él), deben comprender cómo se manifiesta en las distintas etapas de responsabilidad e influencia. A continuación, se presenta un marco práctico para que los líderes identifiquen el agotamiento de forma proactiva en diferentes roles y atiendan la fuente de presión antes de que el agotamiento se convierta en el resultado.

Inicio de carrera

— Estar constantemente tratando de adivinar qué significa “hacerlo bien”.

— Dedicar más tiempo a descifrar expectativas que a realizar el trabajo.

— Ansiedad por ser reemplazable.

— Una sensación silenciosa de vergüenza por no ir al ritmo de los demás.

¿Por qué sucede?

En mi trabajo con profesionales en etapas iniciales de su carrera profesional (especialmente en entornos dinámicos y de alta exigencia), el agotamiento suele estar menos relacionado con la carga de trabajo y más con la falta de claridad, combinada con un bajo nivel de control.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Limitar las prioridades semanales a tres o menos para reducir la carga cognitiva y mejorar la ejecución.

— Hacer explícitos los flujos de trabajo, los derechos de decisión y las normas del equipo.

— Demostrar que los colaboradores tienen libertad para hacer preguntas sin que ello les suponga ningún perjuicio.

— Asignar líderes que normalicen la incertidumbre.

— Líderes: brindar retroalimentación clara y en tiempo real, no solo evaluaciones en los ciclos formales de revisión.

Media carrera y gerencias

— Absorber la presión de los superiores mientras se protege al equipo a su cargo.

— Trabajar fuera del horario laboral para “ponerse al día”, compensando así la falta de claridad en las decisiones.

— Asumir el peso emocional del equipo sin contar con un apoyo estructural.

— Normalizar la ansiedad de los domingos.

¿Por qué sucede?

Entre los gerentes de media carrera con los que he trabajado, el agotamiento suele pasar del exceso de trabajo a la sobrecarga. Esta etapa implica un aumento significativo en la responsabilidad sin un incremento proporcional en la autoridad o el apoyo, lo que también se conoce como “responsabilidad sin autoridad”.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Reducir la carga de reuniones y clarificar los derechos de decisión desde la alta dirección.

— Establecer un lenguaje compartido que legitime las concesiones y las limitaciones operativas.

— Mantener reuniones periódicas con los equipos individuales y la dirección, centradas en los obstáculos y las carencias de recursos, no solo en actualizaciones de estatus.

— Definir normas claras sobre la comunicación fuera del horario laboral y las expectativas de respuesta.

Los gerentes no necesitan más motivación. Necesitan liberarse de cargas innecesarias.

Alta dirección

— Vigilancia constante, alta exposición y fatiga por la toma de decisiones.

— Aislamiento en la alta dirección.

— Conflictos de valores disfrazados de “decisiones estratégicas”.

— Sensación de cargar con las consecuencias en solitario.

¿Por qué sucede?

Lo que en etapas iniciales puede parecer desconexión, en niveles ejecutivos suele manifestarse como fatiga moral.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Crear espacios de confianza entre pares para analizar la situación de forma confidencial.

— Establecer una cadencia y alcance claros para la toma de decisiones, de modo que los ejecutivos no se vean envueltos repetidamente en decisiones reactivas y de bajo impacto.

— Utilizar un lenguaje que haga explícitas las restricciones y las concesiones.

— Incorporar un tiempo de reflexión estructurado antes de tomar decisiones clave.

Fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro

— Incapacidad de descansar sin culpa.

— Valor personal ligado a la supervivencia de la organización.

— Permanecer en un estado constante de crisis.

— Miedo a dar un paso atrás.

Para fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro, el agotamiento suele sentirse tanto estructural como existencial.

¿Por qué sucede?

Entre fundadores (especialmente aquellos al frente de organizaciones financiadas por capital de riesgo, sin fines de lucro o impulsadas por una misión) el agotamiento suele aparecer cuando la misión y la identidad personal se fusionan. El trabajo deja de ser algo que lideran y se convierte en algo que son.

¿Qué ayuda?

— Diseñar la estructura organizacional de tal forma que la misión no dependa del exceso de trabajo de una sola persona.

— Crear listas periódicas y explícitas de “cosas que hay que dejar de hacer” para reducir el ajetreo superficial y mantener la concentración.

— Construir estructuras de gobernanza y asesoramiento que planteen retos al fundador, en lugar de reforzarlo.

A

diferencia del software tradicional, los agentes de IA están diseñados para razonar, planificar y ejecutar acciones a través de distintos sistemas. En el momento en que un agente puede modificar un sistema de registro (actualizar un precio, enviar un pago o modificar los datos de un cliente) deja de ser una herramienta de productividad y se convierte en parte del modelo operativo de la organización.

Lo más importante es que esto introduce nuevas categorías de riesgo. Una herramienta de IA generativa limitada (como ChatGPT para redactar correos electrónicos) genera un riesgo de contenido: puede decir algo incorrecto. La IA agéntica genera un riesgo de ejecución: puede hacer algo incorrecto.

Para superar ese umbral e integrar eficazmente agentes de IA a gran escala, usted debe tratarlos como una nueva clase de fuerza laboral que requiere gestión.

Mientras no se establezcan estas bases organizacionales, escalar la IA agéntica será difícil. Cuatro fricciones recurrentes, en particular, tienden a ralentizar o descarrilar el progreso. Entenderlas es el primer paso para gestionarlas.

1. Identidad: ¿Quién está actuando?

Las organizaciones deben tratar a cada agente de IA como un trabajador digital distinto, con su propia identidad, credenciales y rol. En lugar de depender de cuentas de servicio compartidas, las empresas deben asignar permisos a los agentes con un alcance limitado que reflejen las tareas específicas para las que están diseñadas. Los mismos principios utilizados para gestionar a los colaboradores humanos (como el acceso al mínimo privilegio y los límites basados en funciones) deben aplicarse también a los agentes.

2. Contexto: Cuando los datos erróneos llevan a malas acciones

Los agentes también introducen un nuevo desafío de seguridad: la manipulación del contexto. Si un agente lee correos electrónicos, formularios o tickets de soporte y luego ejecuta tareas basadas en esa información, los atacantes pueden incrustar instrucciones ocultas diseñadas para influir en su comportamiento.

Para hacer frente a estas fricciones contextuales, las organizaciones deben establecer estándares claros sobre qué información pueden considerar confiable sus agentes. Esto implicará definir fuentes autorizadas para políticas, precios y datos operativos, de modo que los agentes puedan apoyarse de forma consistente en la versión correcta de la verdad.

3. Control: Los sistemas probabilísticos necesitan límites claros

Los métodos de prueba tradicionales parten de la base de que el comportamiento es estable. Un sistema que hoy supera una serie de pruebas puede comportarse de forma diferente mañana si se actualiza el modelo, cambia el prompt o se añaden nuevos datos. Y los riesgos aumentan en entornos con múltiples agentes donde estos se transfieren tareas entre sí.

Sin límites claros, los errores (o ataques) pueden propagarse a lo largo de un sistema automatizado. Para gestionar ese riesgo, las organizaciones deben construir controles deterministas en torno a los sistemas de IA probabilísticos. En lugar de permitir que los agentes ejecuten acciones directamente, las empresas deben implementar capas de validación entre el modelo de IA y los sistemas operativos. En este enfoque, el agente propone una acción (como emitir un reembolso) y, antes de ejecutarse, un software determinista verifica que cumpla con las reglas establecidas.

4. Responsabilidad: Cuando nadie puede explicar lo que ocurrió

Las empresas deben diseñar sus sistemas de IA pensando en la responsabilidad desde el principio. Esto comienza con mantener registros completos de cómo operan los agentes, incluyendo a qué fuentes de datos accedieron, qué instrucciones recibieron y qué herramientas utilizaron para completar una tarea. Estos registros deben permitir reconstruir la cadena de razonamiento que llevó a cualquier acción.

Las empresas no son entornos listos para usar; son sistemas complejos moldeados por tecnología heredada, políticas y el juicio humano. Las organizaciones que tengan éxito con la IA agéntica no serán simplemente las que implementen más agentes, sino aquellas que construyan las estructuras que permitan confiar en ellos.

R

egresar de unas vacaciones prolongadas puede resultar desalentador para cualquiera, pero si sufre del síndrome del impostor, puede ser especialmente estresante. Su tiempo libre puede hacerlo sentir ansioso por las tareas pendientes o desencadenar inseguridades preexistentes en torno a su propia competencia.

Entonces, ¿cómo puede evitar que estos sentimientos evaporen instantáneamente su zen vacacional? He aquí algunas formas de combatir los pensamientos impostores y volver a un flujo de trabajo cómodo.

Evite sobrecargarse

El síndrome del impostor es un caso de pensamiento distorsionado con una fuerte dosis de presión emocional. Si desea minimizar el impacto de esos pensamientos y sentimientos negativos en su salud y productividad, puede comenzar por minimizar otras fuentes de carga cognitiva y emocional.

Una forma de hacerlo es crear un día de reserva después de que terminen sus vacaciones, pero antes de regresar al trabajo. Puede aprovechar el tiempo para ocuparse de las tareas inmediatas de su lista de pendientes sin la presión de las reuniones, llamadas y entregas. Esto le ayudará a sentirse menos desconcertado por lo que le espera en sus primeros días de trabajo.

Establezca objetivos medibles con anticipación

Las personas que luchan contra el síndrome del impostor tienden a centrarse en lo negativo y pasan por alto las pruebas evidentes de sus éxitos. Puede minimizar sus pensamientos negativos documentando algunos objetivos y resultados deseados que quiera alcanzar en las próximas semanas. Tener un objetivo claro al que aspirar le dará una mayor sensación de control sobre sus días de trabajo y le ayudará a volver a retomarlo con más confianza.

Como nota al margen, es importante establecer objetivos realistas. En lugar de aplicar sus exigentes estándares a todo, categorice su lista de tareas pendientes. ¿Cuáles son una o dos cosas en las que invertirá energía para alcanzar un alto nivel de calidad? ¿Cuándo es lo suficientemente bueno? ¿Y qué tareas pueden esperar hasta que pase el ajetreo postvacacional?

Esta es una gran conversación para tener con su gerente el primer día de regreso. Pueden ayudarlo a alinear sus objetivos con las tareas o proyectos que son de alta prioridad. Y si tiene una relación sólida y segura con su jefe, incluso puede decidir ser sincero acerca de su tendencia a restar importancia a sus éxitos y amplificar sus errores.

Incorpore el cuidado personal en su plan

Por último, trate de evitar crear una dinámica poco saludable reaccionando de forma exagerada al tomarse un descanso. Cuando acaba de regresar de unas vacaciones prolongadas, es posible que se sienta tentado a recuperar el tiempo que estuvo fuera. En primer lugar, esa no es una forma particularmente saludable de pensar en las vacaciones: no es algo por lo que deba sentirse culpable o que deba compensar. En segundo lugar, la investigación demuestra que se es más productivo cuando se incorpora descanso y reflexión.

En lugar de trabajar sin descanso hasta sus próximas vacaciones dentro de seis meses, establezca un cronograma regular para invertir en su salud física y mental, y así mantener a raya los sentimientos de insuficiencia. ¿Qué actividad energizante podría incluir en su agenda semanal? ¿Con qué personas podría rodearse para reforzar lo talentoso, valioso y respetado que es? ¿Cómo puede incorporar pequeños descansos para mantener a raya sus pensamientos y sentimientos negativos?

E

l agobio es un punto de inflexión agotador (y a menudo invisible) que aparece cuando los factores de estrés a los que se enfrenta comienzan a superar su capacidad percibida para manejarlos. En un estado de agobio, incluso las tareas simples que antes parecían manejables pueden empezar a sentirse de repente como imposibles. El agobio puede aparecer de forma súbita e impredecible. Cuando se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al desgaste. Y es mucho más común de lo que la mayoría de los líderes cree.

Realizamos una investigación con 94 profesionales en activo para comprender a fondo la experiencia del agobio en el trabajo. Descubrimos que casi 9 de cada 10 dijeron haberse sentido agobiados durante el último mes. Lo describieron como un punto de quiebre marcado por una pérdida repentina de control y una disminución de la confianza y de la capacidad para completar tareas laborales que antes eran manejables.

Si no se controla, el agobio erosiona de manera sistemática la productividad, la confianza y el bienestar. Reconocer ese punto de ruptura (ese momento en el que personas capaces pierden silenciosamente el equilibrio) es hoy una habilidad de liderazgo fundamental.

Reconocer el agobio en su equipo

¿Cómo puede reconocer el agobio cuando se esconde detrás de la compostura? Las señales suelen ser sutiles y contradictorias. Los profesionales que participaron en nuestro estudio describieron experiencias paradójicas que hacen que el agobio sea fácil de pasar por alto, especialmente entre empleados diligentes que se mantienen firmes en apariencia para cumplir con las expectativas.

En nuestra muestra, más de la mitad de los participantes reportó una pérdida de concentración, con el fallo de sus estrategias habituales para resolver problemas. Casi un tercio vio caer su desempeño de manera directa, mientras que otro tercio dijo haber mantenido la productividad únicamente postergando la recuperación: reduciendo horas de sueño, saltándose comidas o aislándose socialmente. Casi la mitad describió una pérdida de motivación y de confianza en sí mismos durante un periodo de agobio.

Descubrimos que las experiencias vividas detrás de estas cifras eran sorprendentemente consistentes. Emergieron tres síntomas comunes (aunque paradójicos) del agobio:

1. En estado de alerta, pero exhaustos.

Las personas se sienten activadas por las hormonas del estrés, pero físicamente agotadas. En otras palabras, están desesperadas por descansar, pero no logran desconectarse. “Tenía todo tipo de energía acumulada que impulsaba la sensación de ‘tengo que hacer algo ahora mismo’, mientras mi cerebro estaba exhausto e incapaz de sostener un solo pensamiento”.

2. Mentalmente paralizados, pero con ganas de escapar.

Existe un impulso fuerte y, en ocasiones, muy trascendental de huir de una situación abrumadora, mientras que el procesamiento cognitivo racional se detiene simultáneamente, dejándolo con una sensación de estancamiento. La idea de escapar se idealiza y se vuelve imposible pensar de forma organizada.

3. Se derrumba internamente tras una apariencia de calma.

Muchos ocultan su angustia para mantener la compostura. “Por fuera estaba tranquilo y sereno, pero por dentro gritaba”.

Las condiciones que causan el agobio

El 60% de los episodios de agobio capturados en nuestra investigación provenían directamente del lugar de trabajo, a menudo vinculados a cargas laborales excesivas, roles en conflicto, falta de autonomía o presión directa por parte de los jefes. Los propios líderes son figuras clave en el origen del agobio. De hecho, el 56% de los participantes señaló a su gerente como una fuente principal de agobio. Los participantes restantes identificaron puntos de inflexión fuera del trabajo, como la proximidad de eventos importantes o conflictos entre las responsabilidades laborales y familiares.

En todos estos contextos, encontramos que el agobio surge cuando comienzan a fracturarse los tres pilares fundamentales que sostienen la productividad:

1. Control (previsibilidad).

El agobio aumentó cuando las personas se sentían incapaces de influir en su situación o no veían venir los desafíos. Un participante lo describió como “un juego acelerado de supervivencia por un tiempo indeterminado: no sabe cuánto va a durar ni qué más viene en camino”.

2. Estándares y expectativas de trabajo (normas y equidad).

Muchos participantes se sintieron aplastados por expectativas poco realistas o injustas, ya fueran autoimpuestas o externas. Hablaron de un diálogo interno muy duro: “Se supone que debo ser capaz de hacerlo. La gente lo espera de mí… quizá simplemente no soy lo suficientemente bueno”.

3. Recursos (recuperación).

El agobio aparecía con frecuencia cuando las personas ya estaban agotadas por la falta de tiempo, personal, apoyo o energía. Un tercio de los participantes citó la presión del tiempo como el detonante central.

Cuando estos tres cimientos (control, estándares justos y recursos adecuados) comienzan a desmoronarse, incluso los empleados más capaces pueden llegar al límite.

Gestionar el agobio: Qué funciona (y qué no)

Descubrimos que, cuando se sienten agobiados, los participantes tienden a redoblar esfuerzos trabajando más horas, saltándose descansos e intentando seguir adelante. Esta estrategia suele ser contraproducente. Cuando usted o su gerente establecen objetivos poco realistas en cuanto al rendimiento y las demandas siguen acumulándose, esto puede erosionar sus recursos y aislarle de colegas, amigos o familiares que podrían brindarle apoyo.

Los líderes pueden ser el detonante o la solución. Prevenir el agobio comienza con la forma en que se diseñan las condiciones de trabajo. He aquí cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir el agobio y construir entornos laborales más saludables:

1. Detecte tanto el silencio como la tensión.

Los líderes pueden detectar los primeros indicios observando cambios en el comportamiento o la energía, por ejemplo, retraimiento o parálisis en la toma de decisiones durante las reuniones, o inquietud y trabajo frenético sin pausas. Al ayudar a los demás a identificar y percibir esos cambios en sí mismos y al entablar una conversación abierta, los líderes invitan a los empleados a compartir lo que podría estar contribuyendo a su agobio o erosionando su capacidad para hacer frente a las exigencias.

2. Controle los detalles en un mundo lleno de incertidumbres.

La imprevisibilidad es uno de los principales factores que provocan agobio. Cuando se sienten agobiadas, las personas suelen tener dificultades para establecer prioridades. Hemos observado que apoyar a los empleados con pequeñas dosis de previsibilidad (saber qué sigue, qué es lo más importante y qué puede esperar) reduce drásticamente la percepción de sobrecarga de trabajo. Los líderes no pueden eliminar la volatilidad, pero sí pueden devolver la sensación de control ayudando a los empleados a dividir el “exceso” en prioridades pequeñas y claras para la siguiente semana, y acordando plazos razonables en conjunto.

3. Recalibre los estándares, empezando por los suyos.

El agobio prospera en culturas perfeccionistas y con expectativas invisibles, por lo que los líderes deben dar ejemplo de lo que significa “suficientemente bien”. Sustituya los ideales de rendimiento tácitos por estándares explícitos y compartidos. Al hablar de proyectos y objetivos, hacer preguntas como “¿Qué significa haber completado el 80%?” o “¿En qué aspectos podemos ceder?” es una forma sencilla de replantear las expectativas, reduciendo la presión colectiva sin disminuir la ambición.

4. Cree un permiso psicológico para decir: “Estoy al límite”.

El amortiguador más eficaz contra el agobio no es una táctica de afrontamiento individual, sino social. Haga que sea psicológicamente seguro para las personas establecer límites sin estigmas ni riesgo de represalias. Por ejemplo, sustituya “¿Puede encargarse de esto?” por “¿Qué necesitaría para que esto sea manejable?”. Reconozca públicamente a quienes alzan la voz. Con el tiempo, esto transforma la cultura de una de resistencia silenciosa a una de desempeño sostenible.

5. Diseñe el trabajo pensando en la recuperación, no en la resistencia.

El agobio surge cuando los recursos se agotan bajo una demanda sostenida. Los líderes deberían normalizar los microdescansos regulares, la desconexión mental, el ejercicio y el descanso como prácticas legítimas de desempeño. Fomente el ritmo, es decir, la alternancia entre esfuerzo y recuperación.

En conjunto, estos cinco cambios pueden transformar la forma en que los líderes y las organizaciones responden a la creciente marea de agobio, moviendo a los equipos de la gestión de crisis hacia la prevención y el fortalecimiento de la resiliencia.

M

uchos líderes que destacan al principio de su carrera profesional acaban convirtiéndose en la causa del estancamiento de sus organizaciones. Los rasgos individualistas que alguna vez impulsaron su éxito (como resolver problemas mediante el esfuerzo personal, tomar decisiones rápidas basadas en el instinto y generar resultados por pura fuerza de voluntad) suelen convertirse en desventajas en entornos más complejos que requieren escala.

Una de las trampas más persistentes en las que he visto caer a los líderes es seguir tomando por sí mismos la mayor parte de las decisiones estratégicas importantes, en lugar de distribuir esa responsabilidad. Cuando la organización finalmente supera las gestas individuales, deben sustituirlas sistemas escalables que permitan la toma de decisiones compartida. Pero los líderes que equiparan el valor con la toma de decisiones tienen dificultades para delegar, convirtiéndose en cuellos de botella de su propia visión.

He aquí por qué los enfoques típicos para la toma de decisiones se quedan cortos en el entorno actual, que cambia rápidamente, y cómo crear un sistema más resiliente que permita a otros tomar decisiones estratégicas con confianza (sin usted).

Los sistemas recompensan las gestas individuales

Desde la escuela hasta la alta dirección, se nos enseña que el valor proviene de tener la respuesta correcta y producir resultados individuales. Recompensamos a quienes resuelven problemas, no a quienes construyen sistemas que los previenen. Con el tiempo, los líderes interiorizan una creencia peligrosa: que su valor radica en lo que hacen solos, no en lo que permiten que otros logren.

Esa identidad se vuelve especialmente frágil en entornos caóticos e impredecibles, donde los patrones de éxito del pasado no aplican. Las mismas fortalezas del reconocimiento de patrones, la acción decisiva y la responsabilidad personal que ayudaron a los líderes a ascender pueden convertirse en desventajas a medida que aumenta la complejidad. El verdadero cambio es pasar de héroe a arquitecto: aclarar la intención, codificar los principios y construir sistemas de toma de decisiones que otros puedan usar sin usted.

Consideremos dos ejemplos contrastantes de líderes a los que he asesorado. David, un fundador carismático e incansable, que construyó su empresa desde cero. Él tomaba cada decisión importante, resolvía todos los problemas críticos y motivaba personalmente al equipo en los momentos difíciles. Su fórmula de esfuerzo, instinto y voluntad funcionó en los primeros días. Pero no escaló. A medida que la empresa creció, ese mismo enfoque se convirtió en un obstáculo. El crecimiento se estancó. El talento se fue. Las entrevistas de salida revelaron un patrón: las personas no se estaban yendo por la misión, sino por falta de autonomía y control sobre su trabajo. David estaba atrapado en un patrón común de intentar hacerlo todo, en lugar de enfocarse en las pocas cosas que realmente importaban.

Ahora pensemos en Sarah, quien dirige una organización con una misión social dedicada a ayudar a personas con discapacidad. Cuando asumió su cargo, la organización se encontraba en una encrucijada estratégica. La financiación pública se estaba volviendo impredecible. La filantropía se estaba estancando. La misión era urgente, pero el modelo era frágil.

En lugar de presionar más, Sarah tomó una decisión más difícil. Vio que lo que la organización necesitaba no era más esfuerzo, sino claridad estratégica. Redirigió el enfoque de la organización hacia las transiciones vitales financiadas por fondos privados y trabajó con su equipo de liderazgo para rediseñar el ecosistema en torno a ello. Profundizaron las relaciones con los clientes, se asociaron con empleadores para obtener resultados a largo plazo, dotaron al personal de prioridades claras y atrajeron a donantes alineados con el nuevo enfoque.

A diferencia de David, Sarah no solo cambió su mentalidad. Construyó un sistema que su equipo podía usar para tomar decisiones estratégicas sólidas sin ella. Ese cambio la liberó de este comportamiento predeterminado y permitió a su equipo alcanzar nuevos niveles de rendimiento.

Cómo compartir la responsabilidad estratégica

Cuando comencé a trabajar con Sarah, ella seguía tomando todas las decisiones estratégicas (no porque quisiera, sino porque no existía un sistema que permitiera a su equipo hacerlo bien sin ella). He aquí cómo le ayudé a cambiar eso.

Paso 1: Elaborar un informe mensual de inteligencia del cliente (CI).

En mi experiencia, la mayoría de los líderes se basan demasiado en su instinto y en anécdotas puntuales a la hora de tomar decisiones estratégicas. Cuando la inteligencia del mercado recae en una sola persona o equipo, suceden dos cosas: las áreas interpretan lo que ven a través de su propio lente y un solo líder asume la responsabilidad de atar cabos. Difundir la información entre los altos directivos reduce los sesgos, fomenta la coordinación y crea un sentido de responsabilidad compartida sobre el camino a seguir.

Para contrarrestar esto, pedí a cada ejecutivo que llamara mensualmente a uno o dos clientes, no para vender, sino para aprender. Preguntaban qué estaban tratando de lograr, dónde tenían dificultades y por qué nos elegían. Cada departamento aportaba un hallazgo, que recopilábamos en una sesión de 30 minutos de intercambio entre áreas y revisábamos durante la reunión mensual de liderazgo. Esto cambió la estrategia del instinto a una visión compartida y accionable.

Paso 2: Utilizar una matriz de decisión estratégica.

Después, introduje un marco para ayudar al equipo a priorizar las iniciativas estratégicas de manera consistente. Comenzamos mapeando todos los criterios que importaban para las decisiones estratégicas: adecuación del cliente, aprovechamiento de capacidades, eficiencia de recursos, diferenciación competitiva y otros. Destilamos estos criterios en tres preguntas esenciales: ¿Esto nos ayuda a atender mejor a nuestros clientes principales? ¿Podemos ejecutarlo con excelencia? ¿Nos acerca a la independencia financiera?

Cada oportunidad se califica según estos criterios en una escala simple. Las iniciativas que no alcanzan el umbral mínimo se suspenden o se reestructuran. Las que lo superan siguen adelante.

Paso 3: Construir un ritmo de aprendizaje.

La perspectiva estratégica no solo proviene del análisis, sino también de la conversación, la curiosidad y la exploración continua. Ayudé al equipo de Sarah a introducir una forma más amplia de aprendizaje liderado por el equipo en sus reuniones mensuales de liderazgo. Un componente clave fue la realización de revisiones posteriores a la acción (AAR), dirigidas por quienes tomaron las decisiones. Se preguntaron: ¿Qué esperábamos? ¿Qué sucedió? ¿Por qué? ¿Qué haremos de manera diferente la próxima vez?

Pero no nos detuvimos allí. Rotamos la responsabilidad de aportar nuevos conocimientos cada mes entre los miembros del equipo ejecutivo.

Con el tiempo, el aprendizaje dejó de ser episódico y se volvió parte de la cultura. El equipo no solo revisaba acciones pasadas: estaba evolucionando activamente su forma de pensar.

Cuando los líderes construyen este tipo de ritmo de aprendizaje impulsado entre pares, transforman la identidad del equipo de ejecutores a generadores de sentido. La información fluye más rápido. Las suposiciones se ponen a prueba en tiempo real. Y en lugar de depender de respuestas de arriba hacia abajo, la organización comienza a generar inteligencia emergente. El resultado es un equipo que se vuelve más adaptable.

Paso 4: Asegurar la independencia en la toma de decisiones.

Por último, le di al equipo de Sarah una forma de seguir y aprender de sus decisiones a lo largo del tiempo. Crearon un diario simple de decisiones estratégicas para registrar las iniciativas más importantes. Para cada una, anotaban la pregunta inicial, las suposiciones clave, los criterios de evaluación, el resultado y lo que habían aprendido.

En las reuniones mensuales de liderazgo, además del informe sobre los clientes principales, el equipo revisaba las decisiones importantes tomadas desde la última sesión, analizando qué funcionó, qué no y qué debía ajustarse. Esto creó un ritmo regular de reflexión que agudizó el pensamiento estratégico.

También comenzaron a revisar las últimas cinco decisiones importantes durante la incorporación de nuevos líderes. Esto daba a los recién llegados una ventana clara hacia cómo piensa el equipo directivo de la empresa y cómo está evolucionando ese pensamiento.

Cuando los líderes comienzan a dar seguimiento a las decisiones, construyen un ciclo de retroalimentación dentro de su pensamiento. Surgen patrones, afloran suposiciones y la responsabilidad pasa de defender el pasado a mejorar el futuro. Con el tiempo, esta disciplina no solo mejora la calidad y velocidad de las decisiones: se convierte en una herramienta poderosa para la integración, la alineación y el aprendizaje estratégico.

C

omo coach de gestión del tiempo, he visto a líderes sénior luchar por soltar el control cuando llega alguien nuevo. Si usted siente que por fin tiene el personal y los recursos que tanto necesitaba, pero sin más espacio en su agenda, he aquí dos pasos que puede seguir para recuperar su tiempo.

1. Desinvítese de las reuniones lo antes posible

El vicepresidente de ventas de Jill presentó su renuncia justo cuando más lo necesitaban. A su equipo le habían asignado la tarea de lograr un crecimiento agresivo mes a mes para sostener los objetivos de ingresos de toda la compañía. Durante esa vacante, Jill asumió ese puesto sénior de manera temporal hasta que pudiera cubrirse, sacrificando su rutina de ejercicio matutina para poder añadir más horas de trabajo.

Jill sabía que, después de haberse acostumbrado a involucrarse directamente en ventas, sería tentador seguir participando incluso cuando contrataran a un nuevo vicepresidente. Ella había estado tomando decisiones, construyendo una buena relación con el equipo y generando resultados. Pero también sabía que, si no soltaba el control, tendría el puesto de vicepresidente de ventas ocupado solo en el nombre, pero no en la práctica. Y ella realmente quería liberar algo de tiempo en su agenda para dar un respiro.

La animé a que reevaluara todas las reuniones de su agenda (incluidas las reuniones de equipo, las reuniones informativas, las reuniones de proyectos y las reuniones individuales) desde la perspectiva de si era absolutamente necesario que asistiera ahora que el nuevo empleado estaba empezando. Tras la transición inicial de presentar al nuevo líder y ponerlo al día, decidió que dejaría de asistir a casi todas las reuniones relacionadas con las ventas, excepto a la reunión semanal del equipo los lunes por la mañana. Tenía que confiar en que el vicepresidente haría su trabajo y le informaría de las novedades y decisiones importantes.

Esto le permitió liberar muchas horas en su agenda y convirtió al nuevo empleado en la persona de referencia para esa área.

2. Delegue lo que ya no le corresponde

Jim atravesó un periodo extremadamente difícil en el que estaba gestionando actualizaciones estratégicas directamente con el CEO de su organización que cotiza en bolsa y, al mismo tiempo, tenía que encargarse de la gestión de proyectos en algunas iniciativas clave debido a la falta de gerentes de proyecto (PM, por sus siglas en inglés). El volumen de tareas era abrumador.

Una vez que Jim consiguió a los nuevos PM, sabía que debía delegar lo más rápido posible para poder ofrecer resultados a un nivel más estratégico para su equipo y recuperar el control de su tiempo, de modo que pudiera dedicar su tiempo en casa haciendo lo que quería: ejercitarse por la mañana y pasar tiempo con sus hijos por la tarde.

Además de revisar su agenda de reuniones en busca de oportunidades para retirarse, Jim también revisó toda su lista de proyectos y tareas pendientes para identificar lo que podía delegar. Esto incluía tareas continuas, seguimiento con el equipo y proyectos especiales como preparar presentaciones para la alta dirección. Hizo una lista de las tareas que ya no haría y de los proyectos que no iniciaría. Luego comenzó a transferirlos a los nuevos contratados.

Durante este proceso, Jim experimentó algunas decepciones e incomodidad cuando su equipo no cumplió con sus estándares. Pero en lugar de retomar el control, Jim hizo una pausa y lo usó como una oportunidad para implementar mejores sistemas, incluyendo el establecimiento de plazos de entrega más cortos para tener tiempo de revisar el trabajo y enviarlo de vuelta para que se realizaran los cambios necesarios antes de que se compartiera más ampliamente. También estandarizó las reuniones internas de revisión con el equipo antes de las presentaciones externas. Estos procesos aseguraron que el trabajo se hiciera bien sin que Jim tuviera que hacerlo.

E

n algún momento, muchos profesionales se han sentido frustrados en su puesto de trabajo o en su organización. Aunque a veces la solución adecuada es renunciar, hay circunstancias ajenas a su control que pueden hacer que quedarse sea la mejor (o la única) opción. Si usted está entre quienes tienen que permanecer en un puesto que no les resulta satisfactorio, es importante reconocer que tiene otras opciones.

En nuestro trabajo con profesionales y líderes de alto nivel, hemos identificado cuatro estrategias para transformar este período desafiante en una fase valiosa de su carrera.

1. Haga que sea su elección quedarse

Cuando enfrenta experiencias negativas persistentes en el trabajo, su cerebro puede pasar a un estado innato de indefensión aprendida, lo que resulta en una menor sensación de control y agotamiento. En lugar de verse atrapado, recupere el control tomando la decisión activa de quedarse porque, en este momento, los beneficios superan los costos para usted. Por ejemplo, en lugar de enmarcar su trabajo como “algo que tengo que hacer”, puede ser útil cambiar su mantra interno a “vengo a trabajar en mis propios términos”, o ver la empresa (y su salario) como “el financiamiento de su eventual transición”.

Para mantener su sentido de agencia, establezca controles trimestrales consigo mismo para reevaluar si vale la pena quedarse.

2. Identifique oportunidades antes ocultas

Ser dueño de su decisión de quedarse reduce el estrés de tratar constantemente de sobrevivir o cambiar su situación, y le permite acceder a un pensamiento más creativo. Intente adoptar una mentalidad de principiante para ver su rol con otros ojos. Incluso si su puesto ya no le motiva, puede encontrar un nuevo sentido explorando conexiones interfuncionales, aprendiendo sobre el impacto en los clientes o retomando ideas prometedoras que se dejaron de lado en períodos anteriores. También puede optar por enfocarse más en el desarrollo personal o en practicar una presencia más profunda con sus colegas para mejorar la calidad de sus interacciones.

3. Asuma su responsabilidad

En lugar de culpar a factores externos por su insatisfacción, identifique qué es con lo que usted podría estar contribuyendo a la situación. Su grado de agencia suele ser mayor de lo que cree y determinará su capacidad para generar mejores oportunidades.

Es útil comenzar por clasificar los aspectos de su situación actual que están bajo su control o influencia, así como aquellos que no lo están. Elija entre una y tres formas específicas en las que usted puede mejorar su situación actual mediante sus propios esfuerzos, sin necesidad de que nadie más cambie.

4. Aproveche este momento para transformarse, no solo para sobrellevar la situación

También puede ser útil ver su puesto actual como parte de una trayectoria profesional más amplia, y no como un estancamiento. Aproveche este período de forma estratégica para desarrollar habilidades para su próximo rol o para identificar su siguiente movimiento.

Puede esforzarse por identificar al menos una capacidad que lo haga más atractivo en el mercado, y luego encontrar oportunidades para desarrollarla en su puesto actual al remodelar su rol o expandir los límites de su descripción de trabajo. Por ejemplo, si el conocimiento de inteligencia artificial beneficiaría sus perspectivas futuras, ofrézcase como voluntario para unirse o liderar el grupo de trabajo de IA de su empresa.

Cuando renunciar no es una opción, aún es posible transformar una situación laboral desafiante en una oportunidad de crecimiento. Al seguir estos pasos, usted puede recuperar su sentido de agencia, reducir el estrés y prepararse para futuras oportunidades, en lugar de simplemente sobrevivir.