Cómo soltar el control cuando una nueva persona asume sus antiguas responsabilidades
C
omo coach de gestión del tiempo, he visto a líderes sénior luchar por soltar el control cuando llega alguien nuevo. Si usted siente que por fin tiene el personal y los recursos que tanto necesitaba, pero sin más espacio en su agenda, he aquí dos pasos que puede seguir para recuperar su tiempo.
- Desinvítese de las reuniones lo antes posible
El vicepresidente de ventas de Jill presentó su renuncia justo cuando más lo necesitaban. A su equipo le habían asignado la tarea de lograr un crecimiento agresivo mes a mes para sostener los objetivos de ingresos de toda la compañía. Durante esa vacante, Jill asumió ese puesto sénior de manera temporal hasta que pudiera cubrirse, sacrificando su rutina de ejercicio matutina para poder añadir más horas de trabajo.
Jill sabía que, después de haberse acostumbrado a involucrarse directamente en ventas, sería tentador seguir participando incluso cuando contrataran a un nuevo vicepresidente. Ella había estado tomando decisiones, construyendo una buena relación con el equipo y generando resultados. Pero también sabía que, si no soltaba el control, tendría el puesto de vicepresidente de ventas ocupado solo en el nombre, pero no en la práctica. Y ella realmente quería liberar algo de tiempo en su agenda para dar un respiro.
La animé a que reevaluara todas las reuniones de su agenda (incluidas las reuniones de equipo, las reuniones informativas, las reuniones de proyectos y las reuniones individuales) desde la perspectiva de si era absolutamente necesario que asistiera ahora que el nuevo empleado estaba empezando. Tras la transición inicial de presentar al nuevo líder y ponerlo al día, decidió que dejaría de asistir a casi todas las reuniones relacionadas con las ventas, excepto a la reunión semanal del equipo los lunes por la mañana. Tenía que confiar en que el vicepresidente haría su trabajo y le informaría de las novedades y decisiones importantes.
Esto le permitió liberar muchas horas en su agenda y convirtió al nuevo empleado en la persona de referencia para esa área.
- Delegue lo que ya no le corresponde
Jim atravesó un periodo extremadamente difícil en el que estaba gestionando actualizaciones estratégicas directamente con el CEO de su organización que cotiza en bolsa y, al mismo tiempo, tenía que encargarse de la gestión de proyectos en algunas iniciativas clave debido a la falta de gerentes de proyecto (PM, por sus siglas en inglés). El volumen de tareas era abrumador.
Una vez que Jim consiguió a los nuevos PM, sabía que debía delegar lo más rápido posible para poder ofrecer resultados a un nivel más estratégico para su equipo y recuperar el control de su tiempo, de modo que pudiera dedicar su tiempo en casa haciendo lo que quería: ejercitarse por la mañana y pasar tiempo con sus hijos por la tarde.
Además de revisar su agenda de reuniones en busca de oportunidades para retirarse, Jim también revisó toda su lista de proyectos y tareas pendientes para identificar lo que podía delegar. Esto incluía tareas continuas, seguimiento con el equipo y proyectos especiales como preparar presentaciones para la alta dirección. Hizo una lista de las tareas que ya no haría y de los proyectos que no iniciaría. Luego comenzó a transferirlos a los nuevos contratados.
Durante este proceso, Jim experimentó algunas decepciones e incomodidad cuando su equipo no cumplió con sus estándares. Pero en lugar de retomar el control, Jim hizo una pausa y lo usó como una oportunidad para implementar mejores sistemas, incluyendo el establecimiento de plazos de entrega más cortos para tener tiempo de revisar el trabajo y enviarlo de vuelta para que se realizaran los cambios necesarios antes de que se compartiera más ampliamente. También estandarizó las reuniones internas de revisión con el equipo antes de las presentaciones externas. Estos procesos aseguraron que el trabajo se hiciera bien sin que Jim tuviera que hacerlo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
As a time management coach, I’ve seen senior leaders struggle to let go of control when someone new is on board. If you find yourself feeling like you finally have the people and resources you desperately needed, without more room in your schedule, here are two steps you can take to reclaim your time.
UNINVITE YOURSELF TO MEETINGS ASAP
Jill’s VP of sales submitted his resignation just when they needed him the most: Her group had been tasked to deliver aggressive month-over-month growth to fuel the revenue goals of the entire company. During this vacancy, she essentially took on the additional senior role until it could be filled, sacrificing her workout every morning to squeeze in extra work hours.
Jill knew after she had gotten used to direct involvement in sales that it would be tempting to stay hands-on even once a VP was hired. She had been making decisions, built rapport with the team and was producing results. But she also knew that if she didn’t let go, she would have the VP of sales position filled in name, but not in practice. And she really, really wanted to open up some time in her schedule to breathe.
I encouraged her to reevaluate every meeting on her calendar, including team meetings, stand-ups, project meetings and one-on-ones through the lens of whether she absolutely needed to attend now that the new employee was starting. She decided after the initial transition of introducing the new leader and getting him up-to-speed that she would let go of almost all of the sales-related meetings except for the weekly team meeting on Monday mornings. She needed to trust the VP to do his job and to report back to her on critical updates and decisions.
This opened up hours of time in her calendar and established the new hire as the go-to person for the area.
DELEGATE WHAT IS NO LONGER YOURS
Jim had an extremely difficult period where he was juggling strategic updates all the way up to the CEO of his publicly traded organization, while at the same time having to do project management on some key initiatives because of open project manager (PM) positions. The volume of tasks was crushing.
Once Jim secured the new PMs, he knew that he had to delegate as quickly as possible to deliver on a more strategic level for his team and regain control of his time, so he could spend his time at home doing what he wanted: exercising in the morning and spending time with his kids in the evening.
In addition to combing through his meeting schedule for opportunities to uninvite himself, Jim also reviewed his entire project and to-do list for items to hand off. This included ongoing tasks, following up with the team and special projects such as preparing presentations for upper management. He made a list of which tasks he would no longer do and which projects he wouldn’t start. Then he began to transition them over to the new hires.
During this process, Jim experienced some disappointments and discomfort when his team didn’t deliver up to his standards. But instead of seizing back control, Jim paused and used this as an opportunity to put better systems in place, including establishing earlier deadlines so he had time to review work and send it back for changes before it was shared more broadly. He also standardized internal review meetings with the team before external presentations. These processes ensured the work was done well without Jim having to do it.
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