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a nueva investigación puede transformar la forma en que usted piensa sobre el liderazgo, la dinámica de los equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra edición de la revista mayo – junio, destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.

Capacitar a los empleados libera a sus gerentes para el trabajo más estratégico

Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados “vale la pena” al aumentar la productividad. Nueva investigación sugiere que, cuando las empresas dan seguimiento a los resultados de estos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.

Los investigadores analizaron una agencia gubernamental en Colombia que había asignado aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a participar en un programa de 120 horas sobre análisis legal, redacción, gestión del tiempo y habilidades básicas de TI. Utilizando puntuaciones semanales de cumplimiento de objetivos antes y después del programa, encontraron que, entre cuatro y seis meses más tarde, el rendimiento de los trabajadores que participaron había aumentado alrededor de un 10%. En contraste, sus colegas que no recibieron capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.

Los investigadores consideran que su estudio aporta evidencia de que los programas de upskilling no deben evaluarse únicamente en función de la rapidez o la calidad con que los participantes realizan su propio trabajo, sino también en función de la menor necesidad de asistencia que requieren posteriormente de sus superiores.

Las metas demasiado específicas pueden salir mal

Establecer una meta explícita, como correr una carrera de 5 kilómetros o bajar 5 kilos, puede ayudarle a medir su progreso y mantener el rumbo. Pero también puede hacer que usted pase por alto formas más efectivas de conseguir resultados.

En 13 estudios con personas de habla inglesa en todo el mundo, los investigadores analizaron si las metas explícitas hacían que las personas se aferraran a su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor.

A lo largo de los experimentos, establecer una meta numérica (y avanzar parcialmente hacia ella) tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y el alternativo como menos. Sin embargo, cuando se les pedía reflexionar sobre los beneficios tanto del método inicial como del alternativo, ese sesgo desaparecía.

Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de limitarse a dar seguimiento al progreso con base en un plan inicial, deberían fomentar que los empleados combinen sus metas con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque.

Simplifique sus argumentos para ganar apoyo

Cuando usted intenta obtener respaldo para una idea, es tentador acumular justificaciones y responder a todas las posibles objeciones. Sin embargo, una nueva investigación muestra que este enfoque no es tan efectivo como podría pensar.

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as empresas que se apoyan en clientes estratégicos obtienen resultados. La mayoría de los CEOs reconoce que la gestión estratégica de cuentas (SAM, por sus siglas en inglés), que alinea la estrategia, los equipos y los recursos en torno a asociaciones con clientes grandes y complejos, es fundamental para el crecimiento de sus empresas.

Sin embargo, la nueva evidencia sugiere que muchas organizaciones están perdiendo impulso en la gestión estratégica de cuentas. Un estudio interno de la Strategic Account Management Association concluye que la falta de apoyo por parte de la alta dirección es ahora la principal razón por la que los programas de gestión estratégica de cuentas se recortan o se estancan.

En este artículo, describimos cómo las empresas pueden hacer un mejor trabajo al relacionarse con clientes de cuentas estratégicas.

1. Creer en la gestión estratégica de cuentas como una estrategia, no solo como un equipo de ventas

Con demasiada frecuencia, las empresas consideran la gestión estratégica de cuentas como una función de ventas: una versión más personalizada de la cobertura de cuentas, un equipo de ventas “glorificado” o un título más elegante para los representantes sénior. Cuando eso ocurre, se pierde el verdadero propósito de la gestión estratégica de cuentas. En cambio, cuando se concibe como una estrategia, el enfoque se amplía hacia la definición de cómo la empresa crea y sostiene una ventaja basada en el cliente y cómo impulsa un crecimiento sostenido a nivel organizacional.

Las empresas más efectivas no tratan la gestión estratégica de cuentas como un equipo de ventas, sino como una plataforma estratégica de crecimiento. Definen una justificación clara para la gestión estratégica de cuentas y explican por qué es relevante ahora. Identifican qué cuentas realmente merecen un involucramiento estratégico, utilizando criterios como concentración de ingresos, influencia, disposición a asociarse, valor de vida del cliente y riesgo. Además, coordinan recursos, datos e inversiones interfuncionales para alinearlos con esas prioridades. Esto cambia el enfoque de las transacciones a la transformación, de perseguir cifras trimestrales a construir valor estratégico a largo plazo.

2. Un horizonte temporal de años, no de trimestres

Quizás el cambio más difícil sea el temporal. Los mercados recompensan el rendimiento trimestral, los mandatos de los CEOs son cada vez más cortos y la disrupción digital acelera los ciclos económicos. El resultado es una disminución de la paciencia organizacional. Esta presión por entregar resultados de corto plazo afecta directamente a los programas de gestión estratégica de cuentas. Con demasiada frecuencia, las empresas celebran la “orientación al cliente” a través de campañas visibles en redes sociales, pero invierten poco en la infraestructura necesaria para sostenerla. Se privilegia el simbolismo sobre los sistemas.

Cuando se trata de cuentas estratégicas, las empresas más disciplinadas resisten esa tentación. Saben que el valor de la gestión estratégica de cuentas se acumula con el tiempo: la confianza se profundiza, la innovación crece y el riesgo compartido se transforma en crecimiento compartido.

3. Compromiso con crear las condiciones para un alto desempeño, no solo con contratar talento estrella

Las empresas con visión de futuro tratan el soporte y la habilitación de la gestión estratégica de cuentas como capacidades organizacionales centrales, no como servicios compartidos. Los financian de manera explícita, miden su influencia y elevan la participación de los ejecutivos en la gestión estratégica de cuentas como un privilegio de liderazgo, no como una tarea administrativa.

4. Ejecutivos que se mantienen involucrados con las cuentas estratégicas, no aislados en la cima

A medida que las organizaciones crecen, los ejecutivos suelen alejarse de los clientes, perdiendo de vista cómo toman decisiones las cuentas estratégicas y cómo las prioridades en competencia generan fricción. Las capas de comunicación filtran las verdades incómodas y las convierten en reportes digeribles. Los ejecutivos hacen las preguntas equivocadas, los equipos dudan en corregirlos y todos terminan gestionando la imagen en lugar de centrarse en los clientes. Como resultado, los programas de gestión estratégica de cuentas pierden energía y dirección.

En cambio, los CEOs que permanecen anclados en el propósito de la gestión estratégica de cuentas buscan activamente la incomodidad. Recompensan la disidencia, invitan a los equipos de cuentas a cuestionar los supuestos y reciben con apertura las malas noticias desde el principio.

Los ejecutivos que encarnan la administración responsable consideran que la gestión estratégica de cuentas no es una función de ventas, sino una estrategia de crecimiento. Invierten en alinear funciones y habilitar la ejecución para cultivar relaciones con los clientes más distintivos y desproporcionadamente importantes de la empresa, creando un valor mutuo que se acumula con el tiempo. El centro de gravedad de la organización pasa de perseguir acuerdos y celebrar transacciones a generar confianza, forjar alianzas duraderas e impulsar el crecimiento empresarial.

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medida que las empresas maduran, su crecimiento tiende a desacelerarse. La investigación ha demostrado que el estancamiento es una parte normal del ciclo de vida corporativo, pero no es el destino. Algunas empresas desafían esta tendencia y logran mantener lo que llamamos “crecimiento disruptivo”, donde aumentan sus ventas al menos dos veces más rápido que sus competidores durante cinco años, y luego mantienen un crecimiento superior al de la industria durante los cinco años posteriores.

En un estudio global de 848 empresas que experimentaron estancamiento (definido como cinco años de crecimiento de ingresos por debajo del promedio de la industria), identificamos 99 empresas que superaron las probabilidades durante los siguientes diez años.

Por otro lado, también identificamos 144 empresas que intentaron un crecimiento disruptivo y lograron un éxito inicial, superando a sus pares durante los primeros cinco años, pero que no pudieron mantener esta trayectoria durante los cinco años posteriores. Estas empresas experimentaron un TSR (Total Shareholder Return) inferior al 2% durante sus primeros cinco años de crecimiento reactivado, es decir, menos que las empresas estancadas que nunca intentaron salir del estancamiento. En otras palabras: las recompensas potenciales del crecimiento disruptivo son altas, pero también lo son los riesgos.

El crecimiento disruptivo es difícil, pero no imposible. Los líderes que actúan con audacia pueden escapar del estancamiento, reavivar el impulso y escribir su próximo capítulo. He aquí tres pasos para comenzar:

1. Elija la estrategia adecuada para su situación

No existe un camino único hacia el crecimiento disruptivo. La mejor estrategia depende de la posición actual de su empresa y de lo que sea capaz de ejecutar. Para determinar la mejor ruta a seguir, los líderes deben empezar haciéndose algunas preguntas fundamentales tanto sobre su entorno externo como sobre sus fortalezas internas: ¿Cuán atractivo es hoy su negocio principal? ¿Qué tan confiado está en su futuro? ¿Qué competidores admira? ¿Qué están haciendo de manera diferente? ¿Qué lo detiene (un producto que ya no conecta con el mercado, un espacio limitado dentro de su industria, falta de convicción respecto a fusiones y adquisiciones, o brechas en innovación e I+D)?

Si su empresa está bien posicionada en un sector en crecimiento, el enfoque debe centrarse en ampliar esa ventaja, ya sea consolidando la industria, expandiendo la capacidad, entrando en nuevos canales o cambiando su modelo de negocio. Por otro lado, si su mercado principal está siendo interrumpido o se encuentra en declive, la prioridad puede ser reconfigurar su portafolio o desarrollar una nueva oferta que se ajuste mejor a los nuevos valores.

Un error común de las empresas que fallaron en lograr un crecimiento disruptivo fue alejarse demasiado de su negocio principal. Muchas de ellas persiguieron mercados desconocidos mediante adquisiciones o el lanzamiento de nuevos negocios. Cabe destacar que esta no fue una estrategia utilizada por ninguna de las empresas que lograron crecer con éxito.

2. Enfóquese en algo más que el crecimiento

Implementar una estrategia de crecimiento es solo una parte del proceso. Las empresas que lograron un crecimiento disruptivo también sentaron las bases para la ejecución, ajustando su estructura de costos para liberar flujo de efectivo con el fin de financiar iniciativas de crecimiento; reestructuraron sus organizaciones y procesos para aumentar la velocidad y la rendición de cuentas; y fomentaron en los empleados la toma de riesgos y la innovación. Para lograrlo, a menudo lanzaron iniciativas formales: las empresas con crecimiento disruptivo tenían 61% más probabilidades que sus pares de emprender un programa de transformación importante diseñado para cerrar la brecha entre aspiración y capacidad.

3. No desperdicie una crisis

Aunque es fácil para los líderes quedar atrapados en las presiones diarias de una crisis, es fundamental estar atentos a las oportunidades. Como hemos observado, la mayoría de las empresas con crecimiento disruptivo reavivaron su impulso en medio de la disrupción y la incertidumbre. De manera alternativa, en ausencia de disrupciones visibles, la urgencia debe crearse internamente para impulsar un cambio radical.

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a inteligencia artificial está generando avances impresionantes para muchas empresas: automatiza el servicio al cliente, optimiza las cadenas de suministro y potencia el marketing. Sin embargo, aunque este progreso incremental es valioso, no prepara a las empresas para las grandes olas de disrupción impulsadas por la IA que se avecinan.

Los riesgos y costos de oportunidad de centrarse únicamente en el incrementalismo están bien documentados. La revolución digital que cobró impulso a finales de la década de 1990 es un ejemplo de advertencia. Las cadenas hoteleras digitalizaron sus operaciones e interfaces con los clientes, pero cedieron valor a nuevos competidores con modelos de negocio que daban prioridad a lo digital, como las agencias de viajes en línea y las plataformas de alojamiento y experiencias entre particulares. Las empresas de medios tradicionales digitalizaron su contenido, pero perdieron audiencia e ingresos publicitarios frente a las redes sociales, que transformaron la forma de crear, compartir, interactuar y monetizar los contenidos.

Con la IA avanzando más rápido que cualquier otro cambio tecnológico anterior, hoy en día los riesgos son aún mayores. Las empresas que se limiten a un enfoque incremental de la IA caso por caso corren el riesgo de quedarse rezagadas a medida que sus competidores redefinen rápidamente las industrias.

Un enfoque estratégico que combine dos caminos paralelos ofrece una solución viable. La «transformación A» aprovecha la IA para optimizar el modelo de negocio actual, refinando procesos, reduciendo costos y mejorando la experiencia del cliente. La «transformación B» crea nuevos modelos de negocio impulsados por IA, desbloqueando oportunidades y redefiniendo los mercados. Cada una de estas transformaciones sigue una estructura diferente. La transformación A se implementa dentro de la organización existente, aprovechando las capacidades establecidas y siguiendo los procesos tradicionales de presupuestación anual diseñados para ejecutar y mejorar continuamente un modelo de negocio predecible. La transformación B, en cambio, se beneficia de una estructura separada, similar a una empresa emergente, con talento emprendedor y una cultura diferenciada, además de métricas de éxito y financiamiento enfocados en el descubrimiento y desarrollo de nuevos motores de crecimiento.

Existen pasos prácticos que los líderes pueden seguir para superar los obstáculos y llevar a cabo una transformación dual de manera efectiva. A continuación, exploraremos cómo las empresas líderes están aprovechando tres enfoques clave para impulsar sus propias transformaciones con IA.

1. Llevar a cabo la planificación de escenarios para anticipar cambios disruptivos

La IA avanza a una velocidad sin precedentes, lo que significa que las organizaciones que no logren anticiparse a las disrupciones corren el riesgo de ser sorprendidas por la competencia. La planificación de escenarios permite a los líderes explorar múltiples futuros posibles, poner a prueba sus estrategias actuales e identificar oportunidades emergentes antes de que se conviertan en tendencias dominantes.

Una importante aerolínea llevó a cabo un extenso ejercicio de planificación de escenarios para explorar cómo las tecnologías emergentes (como el aprendizaje automático, la IA generativa, la visión por computadora y la robótica avanzada) podrían transformar su modelo de negocio y la industria de viajes en general. Al analizar diversos escenarios futuros, la aerolínea buscaba anticiparse a las necesidades de los clientes, identificar oportunidades operativas y detectar posibles disrupciones en los próximos años.

El proceso comenzó con un análisis de las partes interesadas y del ecosistema, identificando las necesidades de clientes, reguladores y socios, como aeropuertos y control del tráfico aéreo, al tiempo que se consideraban las restricciones que estos grupos podrían imponer a la adopción de la IA. Las evaluaciones tecnológicas analizaron la madurez y escalabilidad de las soluciones de IA para definir qué aplicaciones estaban listas para implementarse a corto plazo y cuáles requerían inversiones a largo plazo. El equipo también analizó las innovaciones en industrias adyacentes y no relacionadas para detectar señales tempranas de cambio.

Esto se complementó con un proceso de ideación centrado en la «posibilidad», en el que la aerolínea imaginó cómo la IA podría redefinir la productividad, la eficiencia operativa y la experiencia del cliente, desde la optimización de rutas hasta la personalización de servicios.

Los hallazgos revelaron dos caminos claros de transformación. Para el negocio principal (transformación A), la aerolínea priorizó los casos de uso de IA con impacto inmediato, respaldados por tecnologías como el mantenimiento predictivo, los chatbots de IA generativa y la visión por computadora para mejorar los servicios de asistencia en tierra. Al mismo tiempo, la aerolínea desarrolló una innovación en su modelo de negocio (transformación B) mediante el desarrollo de agentes de viaje inteligentes impulsados por IA, capaces de planificar y reservar itinerarios personalizados en vuelos, hoteles y experiencias, lo que le permitió generar ingresos a través de comisiones en todo el ecosistema de viajes.

2. Alinear el liderazgo con el potencial transformador de la IA

Establecer una visión compartida en el liderazgo es fundamental para la transformación de la IA. Sin ella, las empresas corren el riesgo de fragmentarse: algunos líderes avanzan, otros dudan y el impulso se ralentiza. Aunque la verdadera alineación es un proceso que consta de varias etapas, realizar un ejercicio de alineación del liderazgo puede acelerar el proceso al revelar diferentes puntos de vista, fortalecer la convicción y definir una dirección clara.

En una empresa de tecnología industrial de la lista Fortune 500, el equipo directivo tenía perspectivas muy diferentes sobre la IA. Algunos la consideraban transformadora y vislumbraban un futuro en el que las cámaras con IA sustituirían a los costosos y sofisticados sensores de sus productos de medición. Otros se mostraban escépticos, tachando a la IA como una «moda pasajera» que distraía la atención de las prioridades del negocio. Un tercer grupo se mostraba curioso pero inseguro, luchando por comprender su verdadero potencial y sus implicaciones.

Estas diferencias plantearon cuestiones críticas sobre el verdadero potencial de la IA, la rapidez con la que la empresa debería actuar y las áreas en las que debía enfocarse. Para alinear las perspectivas y fortalecer la convicción, los 50 principales ejecutivos de la empresa se reunieron en una sesión estratégica de medio día dedicada a la IA.

La reunión dejó en claro la necesidad de actuar con urgencia tanto en las operaciones centrales como en las nuevas áreas de crecimiento. Al finalizar la sesión, los ejecutivos se alinearon en una serie de proyectos piloto «faro» diseñados como prototipos para una adopción más amplia, marcando un punto de inflexión significativo en la estrategia de IA de la compañía. También crearon un centro de capacidades para proporcionar los procesos, recursos y gobernanza necesarios para ampliar la IA. Este centro apoya el desarrollo de estrategias y casos de uso, al tiempo que colabora con los grupos de productos para dotar de recursos y avanzar en los proyectos piloto de transformación (A y B).

Para la transformación A, el liderazgo se comprometió a implementar soluciones impulsadas por IA en su centro de contacto para mejorar la eficiencia de las ventas y la interacción con los clientes. Para la transformación B, priorizaron el desarrollo de sensores definidos por software impulsados por IA, lo que cambiaría el modelo de negocio de la empresa de la venta de hardware a la venta de software.

3. Convertir las capacidades internas en oportunidades de mercado

Construir nuevos modelos de negocio impulsados por IA es un reto, pero las empresas no tienen que empezar desde cero. Al aprovechar su experiencia, datos e infraestructura interna, pueden expandir la IA más allá de sus propias operaciones, convirtiendo las capacidades internas en ventajas competitivas en nuevos mercados.

Para Shell, la IA no era solo una herramienta de eficiencia, sino una prioridad estratégica. El liderazgo se comprometió a integrarla en todas sus operaciones globales, centralizando recursos, infraestructura y talento para coordinar más de 100 aplicaciones desarrolladas y destinar sus inversiones en las oportunidades de mayor impacto dentro de su transformación A.

Más allá del ahorro de costos, cada implementación amplió el alcance y la profundidad de sus datos, mejoró la capacidad predictiva de la IA y fortaleció su base para futuras aplicaciones. Por ejemplo, cada solución de mantenimiento predictivo recién implementada generó flujos continuos de datos sobre el rendimiento de los equipos, lo que permitió ampliar los conocimientos y potenciar nuevas aplicaciones basadas en IA.

Sobre esta base, Shell colaboró con C3 AI, Microsoft y Baker Hughes para lanzar la Open AI Energy Initiative, una plataforma diseñada para establecer estándares en la industria y comercializar soluciones impulsadas por IA. Este esfuerzo fue un elemento clave en la transformación B, ya que la empresa buscó aprovechar las capacidades internas de IA para obtener una ventaja competitiva en nuevos mercados.

La IA está reescribiendo las reglas de la competencia, presentando tanto oportunidades extraordinarias como desafíos existenciales. Para las empresas establecidas, el camino a seguir no siempre es claro, pero al adoptar una transformación dual, pueden fortalecer sus operaciones actuales mientras dan pasos audaces para prosperar en esta nueva era.

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uchos CEOs del índice S&P 500 ascienden a la cima de la jerarquía corporativa tras adquirir experiencia en roles de liderazgo en áreas funcionales como finanzas, estrategia y tecnología. Sin embargo, en los últimos años, un pequeño (pero creciente) grupo de CEOs ha logrado llegar a la cima después de ocupar puestos de alto nivel en la gestión de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés).

En un contexto de conversaciones sobre digitalización y la inminente obsolescencia de la función de la cadena de suministro, no es de extrañar que este tipo de experiencia sea la excepción y no la regla.

Sin embargo, los recientes acontecimientos mundiales han obligado a todos los CEOs a enfrentarse directamente a los problemas relacionados con la cadena de suministro. La pandemia de COVID-19, la invasión rusa de Ucrania, y las disrupciones en Medio Oriente y el Canal de Panamá han puesto de relieve el valor de los CEOs con experiencia en la cadena de suministro, quienes pueden gestionar de manera proactiva los acontecimientos de baja probabilidad y alto impacto (conocidos como «cisnes negros»).

Las repercusiones negativas de estos acontecimientos globales han llevado a algunos CEOs a adoptar un enfoque más práctico para salvaguardar y reestructurar las cadenas de suministro de sus empresas. Las discusiones detalladas sobre abastecimiento, producción y logística, que anteriormente recaían exclusivamente en el ámbito de quienes trabajaban en la función de la cadena de suministro, ahora están teniendo lugar en las oficinas de los CEOs. A medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas e interconectadas a nivel mundial, los CEOs han identificado la resiliencia de la cadena de suministro como un determinante clave para el crecimiento empresarial en los próximos tres años.

De la gestión de la cadena de suministro a la cima de la jerarquía

En el pasado, la conciencia y el compromiso con la función de la cadena de suministro eran la principal expectativa para los CEOs. Pero ¿ha llegado el momento de que los CEOs se conviertan en expertos en SCM? Un examen detallado de las trayectorias profesionales de los CEOs del S&P 500 sugiere que aquellos con experiencia previa en funciones de alto nivel en SCM podrían ser la clave para construir cadenas de suministro más resilientes y superar disrupciones imprevistas.

También queríamos saber si los CEOs con experiencia en gestión de la cadena de suministro de alto nivel tienen prioridades diferentes en comparación con aquellos que carecen de este tipo de experiencia profesional. Descubrimos que las empresas lideradas por CEOs con experiencia en SCM mencionan con más frecuencia en sus informes la terminología relacionada con la cadena de suministro. También observamos que estos líderes adoptan un enfoque más proactivo para abordar los posibles desafíos de la cadena de suministro y aprovechar su función para generar nuevas oportunidades comerciales.

Implicaciones para los resultados financieros

Teníamos curiosidad por comprobar si las empresas dirigidas por expertos en gestión de la cadena de suministro tenían alguna ventaja a la hora de sortear la pandemia. ¿Les fue mejor en la gestión del impacto financiero de las interrupciones de la cadena de suministro durante la pandemia de COVID-19?

Para analizar el rendimiento financiero durante el inicio de la pandemia, recopilamos datos sobre tres métricas (rendimiento de los activos, índice de rotación de activos y relación costo/ventas) para todas las empresas del S&P 500 en 2019 y 2021. Utilizamos un proceso de emparejamiento para crear dos grupos de empresas similares dentro de las mismas industrias, algunas de las cuales estaban lideradas por CEOs con experiencia en SCM y otras que estaban lideradas por CEOs sin dicha experiencia. Luego, calculamos la diferencia en el desempeño financiero promedio de cada grupo durante el período de dos años comprendido entre 2019 y 2021.

Descubrimos que las empresas lideradas por CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro fueron más eficaces para mantener los niveles de rentabilidad, al tiempo que aumentaban las ventas y mantenían los costos bajos durante el pico de la crisis. Aunque sus homólogas (lideradas por CEOs sin experiencia en SCM) también lograron mantener niveles de rentabilidad estables, en muchos casos lo hicieron a expensas de costos más altos (como el aumento de las existencias de productos) o de una disminución de las ventas totales.

Creemos que el mejor desempeño de las empresas lideradas por CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro se puede atribuir a las múltiples ventajas de haber desempeñado funciones de alto nivel en SCM por las siguientes razones:

1. Detección temprana y respuesta rápida ante las interrupciones en la cadena de suministro.

Tener experiencia en la gestión de la cadena de suministro permite a los CEOs reconocer los problemas emergentes en las cadenas de suministro globales y reaccionar con rapidez para evitar interrupciones mayores. Por ejemplo, Hanes Brands, empresa multinacional de ropa, fue liderada durante la pandemia por Gerald Evans, Jr., quien anteriormente había sido presidente de la división de la cadena de suministro global. Bajo su liderazgo, la empresa cambió ágilmente sus operaciones para “pivotar rápidamente hacia la producción a gran escala de equipos de protección personal (EPP)” para gobiernos, organizaciones y consumidores.

2. Mayor enfoque en las cuestiones relacionadas con la cadena de suministro.

Cada día, innumerables tareas compiten por la atención de un CEO. Aquellos con experiencia en SCM son más propensos a apreciar inherentemente la importancia crítica de la función de la cadena de suministro y priorizarla en consecuencia. Durante la pandemia, estos CEOs tenían más probabilidades de reservar el tiempo necesario para abordar los problemas de la cadena de suministro y permitir que se tomaran decisiones oportunas.

3. Comprensión integral de las operaciones comerciales subyacentes.

Como señaló Sascha Menges, CEO del fabricante alemán de herramientas y hardware industriales Festool/TTS Tooltechnic, los roles en la cadena de suministro permiten a las personas ser testigos de «cambios constantes en las operaciones diarias» y les brindan las capacidades para «comprender intuitivamente cómo funciona el negocio subyacente». Estas cualidades se volvieron indispensables a medida que los CEOs buscaban desarrollar nuevas formas creativas de hacer las cosas para superar las interrupciones de la cadena de suministro relacionadas con la pandemia.

Cómo cultivar una cartera de futuros ceos con experiencia en gestión de la cadena de suministro

Dada la variedad de beneficios que la experiencia en SCM proporciona a los CEOs, ofrecemos tres recomendaciones sobre cómo las organizaciones pueden desarrollar experiencia en la gestión de la cadena de suministro entre los futuros CEOs y ejecutivos:

1. Promover un programa de liderazgo rotacional en todas las funciones de SCM.

Las organizaciones deben crear programas de liderazgo y actividades de desarrollo que fomenten la experiencia en gestión de la cadena de suministro entre los ejecutivos prometedores de alto nivel, así como entre los gerentes que recién comienzan su carrera. Al ofrecer oportunidades de aprendizaje en las distintas funciones de SCM (por ejemplo, aprovisionamiento o logística) a empleados en diferentes niveles gerenciales, las empresas pueden cultivar una cartera de futuros líderes con el conocimiento y el reconocimiento necesarios del rol vital que desempeña la gestión de la cadena de suministro en los negocios.

Por ejemplo, el programa Future Supply Chain Leaders de Honeywell hace rotar a los empleados de alto potencial por toda la organización para que conozcan en profundidad las funciones de aprovisionamiento, operaciones y envíos de la empresa. Si bien las oportunidades para los ejecutivos más experimentados deberán adaptarse a sus circunstancias individuales, ofrecer sistemáticamente asignaciones que involucren la responsabilidad de las funciones de la cadena de suministro puede lograr un efecto similar.

2. Darle mayor importancia a la experiencia en SCM al planificar una sucesión.

Al planificar la sucesión de un CEO, las juntas directivas deben tener cuidado de no pasar por alto a los líderes que han manejado con éxito los desafíos de la cadena de suministro. Al seleccionar a los candidatos, las juntas directivas deben seleccionar proactivamente a aquellos con experiencia en SCM.

Cuando Office Depot contrató a Gerry Smith de Lenovo como CEO, la junta directiva destacó específicamente el valor de su experiencia al frente de “una organización de cadena de suministro reconocida por la industria” y sus “relaciones de larga data con algunos de los proveedores más importantes de Office Depot”.

3. Atraer talento de alto nivel en gestión de la cadena de suministro.

Los líderes empresariales y miembros de la junta directiva pueden utilizar sus redes profesionales para estar atentos a talentos externos con experiencia en SCM para ocupar puestos tanto en la junta como en la gestión interna. Los miembros de la junta directiva con experiencia de alto nivel en gestión de la cadena de suministro pueden actuar como asesores y mentores de la gerencia y, en algunos casos, podrían incluso convertirse en candidatos potenciales para el cargo de CEO.

Los acontecimientos recientes han demostrado que las disrupciones masivas en la cadena de suministro se están convirtiendo en un problema persistente. A medida que gran parte de las empresas estadounidenses trabajan para reubicar sus cadenas de suministro más cerca de casa, los CEOs con experiencia en SCM pueden ser la clave del éxito. Las juntas directivas deben reconocer ahora más que nunca el valor de los CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro.