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a IA tiene un problema de confianza entre los trabajadores de primera línea, y está empeorando. El TrustID Index de Deloitte, que mide diariamente la opinión de clientes y empleados, muestra que la confianza en la IA generativa proporcionada por las empresas (herramientas que se supone deben aligerar la carga de trabajo y aumentar la creatividad) cayó un 31% entre mayo y julio de 2025, los resultados más recientes disponibles, lo que refleja un creciente escepticismo sobre su fiabilidad y valor. La confianza en los sistemas de IA agéntica, que pueden actuar de forma independiente y no solo hacer recomendaciones, cayó un 89% durante el mismo periodo, a medida que los empleados se mostraban cada vez más incómodos con la idea de que la tecnología tomara decisiones que antes les correspondían a ellos.

Nuestra investigación también reveló que el uso de herramientas de IA proporcionadas por los empleadores disminuyó un 15% entre febrero y julio. Pero aquí está el problema: casi la mitad de los empleados de primera línea con acceso a IA están recurriendo a herramientas no aprobadas, lo que indica que confían más en las soluciones paralelas que en las oficiales. Esto sugiere que el problema no es la desconfianza hacia la IA en general, sino hacia la IA que sus empleadores les piden que utilicen. Para estos empleados, las herramientas autorizadas por la empresa se sienten impuestas, no introducidas; obligatorias, no cocreadas. Y detrás de ese escepticismo se esconde un temor más profundo: que se les pida a los empleados que ayuden a promover la misma tecnología que podría reemplazarlos.

Con tanto en juego en la carrera por capitalizar la revolución de la IA, comprender la magnitud del desafío de la confianza es fundamental. He aquí un enfoque que Deloitte está adoptando para abordar este problema:

En Deloitte, nuestro TrustID Index rastrea la confianza de la misma manera que los mercados rastrean las acciones: en tiempo real, entre diferentes industrias y roles. Aproximadamente 60,000 empleados estadounidenses de organizaciones de todos los tamaños y sectores de la economía responden nuestras encuestas cada año, compartiendo su percepción sobre la fiabilidad, capacidad, transparencia y humanidad de su organización o tecnología (lo que llamamos los “cuatro factores de la confianza”). Cada factor se puntúa según el grado de acuerdo del encuestado con afirmaciones en una escala del 1 al 7, como si la organización demuestra empatía y justicia (humanidad), si se comunica de manera abierta y clara (transparencia), si ofrece productos y experiencias de calidad (capacidad) y si cumple sus promesas de manera consistente (fiabilidad). El TrustID de Deloitte combina estas dimensiones en un puntaje compuesto fundamentado en investigación conductual y estadística.

La confianza beneficia a todos, y nuestro marco hace que lo intangible sea accionable. Recomendamos que cada empresa evalúe los elementos centrales de la confianza dentro de su organización y, dado que la confianza es tan fundamental para el éxito empresarial, hemos hecho que nuestra metodología TrustID sea de código abierto, a través de un capítulo descargable en nuestro libro que describe la ciencia detrás de la medición. Como mínimo, sugerimos incluir los cuatro factores de la confianza en su enfoque de medición existente, ya sea mediante una encuesta anual de talento o mientras se prueban herramientas de IA.

Al dividir la confianza en componentes medibles, los líderes pueden ver dónde está aumentando o erosionándose, y actuar en consecuencia. Por ejemplo, si los empleados reportan baja confianza en la transparencia de la IA, los líderes podrían responder aumentando la comunicación sobre cómo las herramientas toman decisiones o involucrando a los empleados en definir su uso.

Y dado que nuestro modelo es altamente predictivo del comportamiento, revela no solo cuánto confían las personas, sino también cómo esa confianza se traduce en defensa, compromiso y desempeño. Por ejemplo, los empleados de la fuerza laboral en general con un nivel de confianza alto tienen 1.9 veces más probabilidades de recomendar su organización a otros, 2.1 veces más motivación para trabajar para su empleador y 1.7 veces más probabilidades de desarrollar nuevas habilidades. En otras palabras, ayuda a cuantificar algo que a menudo se trata como intangible: el ser humano detrás de cada resultado de la IA.

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scuchar es una habilidad crucial, pero hacer buenas preguntas es tanto o más importante. ¿De qué otra forma espera descubrir la información que necesita para crear soluciones? En cualquier industria, una gran pregunta puede ayudarlo a aprender más sobre su tarea, desbloquear oportunidades ocultas, ofrecer mejores resultados y mitigar riesgos imprevistos.

Para averiguar qué se necesita para perfeccionar esta habilidad con éxito, entrevisté a 12 consultores sénior de firmas prestigiosas, incluyendo McKinsey, Boston Consulting Group y Deloitte. Tres características consistentes surgieron de sus respuestas:

— Una gran pregunta debe demostrar que usted está completamente preparado para la conversación: Los informes anuales, los medios de comunicación y LinkedIn proporcionan información contextual que necesita para hacer una pregunta bien informada. Independientemente de lo que esté preguntando, usted desea transmitir a su cliente, colega o gerente que hizo su tarea y está al tanto de la situación en general. En consecuencia, ellos se sentirán respetados y estarán más dispuestos a compartir información que impulse la relación y le facilite a usted hacer bien su trabajo. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Cómo va tu negocio?” intente: “He leído que uno de tus principales competidores anunció una expansión agresiva en América Latina. Tengo curiosidad por entender cómo influye eso en la estrategia de tu empresa para aumentar la participación de mercado en Brasil, como se describe en tu informe anual”.

— Una gran pregunta ilustra la experiencia que usted trae a la mesa, sin presumir: Cuando trata de presumir, el tema de la conversación comienza a girar en torno a usted. Una buena conversación requiere que ambas partes tengan la oportunidad de hablar y entenderse.

Ilustrar su pericia es fundamental. Un cliente, por ejemplo, necesita saber si puede confiarle su negocio. Un gerente de contratación necesita saber que usted está calificado para el puesto. Un compañero necesita sentirse seguro de sus habilidades. No necesita darles un monólogo elevado para mostrar lo que trae a la mesa. Manténgalo breve e impactante, refiriéndose casualmente a trabajos anteriores o habilidades relacionadas con la pregunta que planea plantear. Cuanto más hable, menos tiempo tendrá para escuchar a la otra persona y recopilar la información que necesita para generar y crear soluciones.

— Una gran pregunta invita a otros a profundizar sus pensamientos y desafiar sus creencias: El hacer preguntas que amplíen el pensamiento y desafíen creencias arraigadas probablemente será correspondido con lealtad y confianza. Este tipo de preguntas también pueden resultar en el descubrimiento de oportunidades adicionales para usted. Si se queda con lo que el cliente ya sabe, la solución estará en ese espacio limitado. Por el contrario, si usted introduce nuevas formas de pensar, podría abrir la conversación y desencadenar desafíos más grandes que requerirán trabajo de su parte para resolverlos.

Muchos de nosotros nos preocupamos más por decir lo correcto en una conversación, en lugar de hacer la pregunta correcta. Sin embargo, esta es una oportunidad perdida; el desarrollo y el crecimiento personal comienzan cuando usted demuestra curiosidad al hacer preguntas. Hacer grandes preguntas puede impulsar su carrera a alturas notables.

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ntre titulares llamativos que anuncian billones de dólares en valor potencial y los miles de millones de dólares que las organizaciones han invertido para obtener ese valor, se podría suponer que las herramientas de IA generativa se han convertido en una parte esencial del entorno laboral. Sin embargo, los datos muestran una realidad diferente.

Según el reciente informe de Deloitte sobre el estado de la IA generativa, solo el 11% de las organizaciones que han proporcionado herramientas de IA a sus empleados informan que la IA generativa se ha integrado con éxito en la rutina diaria de los trabajadores (el éxito en este contexto significa que más del 60% de la organización utiliza IA generativa a diario). Entre aquellas organizaciones con menor uso (donde menos del 20% de los empleados la utilizan a diario), aproximadamente la mitad reporta un retorno inferior al esperado en su iniciativa de IA generativa más avanzada. Por el contrario, entre las organizaciones que han logrado impulsar con éxito la adopción de la IA generativa, el 86% afirma haber cumplido o superado sus expectativas de retorno de inversión.

Entonces, ¿por qué los trabajadores de algunas organizaciones no están adoptando la IA generativa? Creemos que la respuesta radica en la falta de confianza. Pues, cuando los usuarios no confían en una tecnología, no se sienten cómodos utilizándola.

La buena noticia es que es posible generar confianza en la IA generativa y, si se hace bien, puede acelerar su adopción por parte de los empleados y aumentar su comodidad con la tecnología.

Presentamos nuestro asistente de IA generativa

Al igual que muchas otras empresas, nuestra organización, Deloitte, vio el potencial de un asistente de IA generativa para mejorar el desempeño de nuestros colaboradores de múltiples maneras, desde eliminar tareas rutinarias como escribir notas de reuniones hasta colaborar activamente en el trabajo analítico y creativo, como la investigación de mercado y la generación de ideas. En el otoño de 2023, nuestro equipo de transformación lanzó un asistente de IA generativa personalizado para realizar algunas de estas tareas.

Deloitte llevó a cabo una serie de actividades de formación y capacitación para familiarizar a la organización con la IA generativa y promover el uso del nuevo asistente. En los meses siguientes, observamos una adopción alentadora en toda la organización. Sin embargo, nuestro objetivo es que el asistente de IA generativa sea plenamente aceptado e integrado en el trabajo de todos.

Nueve meses después del lanzamiento inicial, seleccionamos un grupo de prueba de 750 consultores, desde analistas junior hasta directivos, y realizamos una medición de referencia sobre la confianza en la herramienta.

La encuesta de referencia reveló que los usuarios no comprendían el amplio rango de aplicaciones que la herramienta podía ofrecerles. También descubrimos que existía incertidumbre sobre qué fuentes de datos utilizaba la herramienta y cómo protegía la información.

En respuesta, modificamos los materiales de formación y las actividades implementadas en la fase inicial. Diseñamos estos cambios específicamente para mejorar la percepción de los consultores sobre la confiabilidad y la transparencia de la herramienta, con la esperanza de aumentar su uso y motivar a quienes aún no la habían probado. Estas fueron cuatro de las intervenciones que implementamos:

1. Perfiles de usuarios expertos: Publicamos breves descripciones sobre usuarios destacados que mostraban la variedad de formas en que utilizan la herramienta en su trabajo diario y los beneficios que obtienen de ella. Proporcionamos ejemplos reales de consultores de Deloitte que la utilizan para abordar el amplio conjunto de aplicaciones para las que está diseñada.

2. Pregunte al equipo de IA generativa: Organizamos sesiones de preguntas y respuestas sobre los aspectos técnicos de la herramienta, incluyendo explicaciones claras sobre cómo se entrena y cómo se utilizan los datos. Estas sesiones se diseñaron para abordar directamente las percepciones erróneas identificadas en la encuesta de referencia.

3. Maratones de prompts: Realizamos eventos interactivos en vivo en los que los participantes aprendieron a pedir al chatbot que genere ideas que puedan utilizar para resolver problemas concretos, demostrando su aplicación práctica y la variedad de formas en que pueden utilizarlo. En estos ejercicios adoptamos un enfoque de «formación de formadores», centrándonos en cómo generar confianza en la herramienta más que simplemente en cómo utilizarla.

4. Foros de la comunidad: Además, organizamos sesiones de nuestra comunidad de IA y Analítica para fomentar el intercambio de conocimientos y la participación de la comunidad. Complementamos estos foros con actualizaciones periódicas a través de nuestro boletín interno y otros canales. Compartimos nuestras ideas sobre confianza y soluciones, fomentando el aprendizaje y la mejora continuos, y demostrando nuestro compromiso con la transparencia y la confiabilidad. Estas comunicaciones repetidas y consistentes ayudaron a que las intervenciones anteriores se consolidaran.

Generar confianza desde el principio

Las empresas están avanzando rápidamente para aprovechar la IA generativa, y los empleados son, en cierto modo, los sujetos de prueba, es decir, los usuarios de primera línea. Estas organizaciones pueden aprender de nuestra experiencia e integrar la generación de confianza en sus programas de IA generativa dirigidos a sus colaboradores. Para ello:

1. No espere hasta el lanzamiento de la IA generativa para empezar a pensar en la confianza. Ponga las necesidades humanas en el centro e incorpore consideraciones sobre la confianza de los empleados desde el diseño inicial. Comience identificando los problemas que la IA generativa debe resolver. ¿El objetivo es ayudar a los empleados a trabajar con mayor eficiencia? ¿Eliminar tareas que consumen mucho tiempo? ¿Estimular la creatividad? ¿Las herramientas que ofrece realmente ayudan a satisfacer estas necesidades?

2. Priorice los elementos de diseño que fomenten la confianza de los empleados. Los empleados deben sentir que la IA generativa es capaz, confiable, transparente y que tiene un grado de «humanidad», en el sentido de que se adapta a sus necesidades individuales y les ayuda a hacer mejor su trabajo. Ponga a prueba estos elementos de confianza durante la formación preguntando a los usuarios, por ejemplo: «¿La herramienta se comunica con usted de manera clara y sencilla? ¿Considera que sus respuestas son precisas e imparciales?» Si la herramienta recibe una mala calificación en alguna de estas cuestiones básicas de confianza, identifique la causa y trabaje para resolverla.

3. Anticipe y aborde las preocupaciones de los empleados sobre la confiabilidad de la IA generativa. Incluya en sus estrategias de cambio y adopción materiales y capacitaciones que respondan a estas inquietudes, por ejemplo, explicando cómo la IA utiliza y protege sus datos.

4. Realice encuestas de seguimiento sobre la confianza en la IA generativa, identifique áreas donde la confianza siga siendo baja y desarrolle nuevos materiales de capacitación o intervenciones para resolver estos problemas. Las encuestas periódicas son esenciales para evaluar qué funciona y qué no, asegurando una mejora continua.

5. Evalúe el nivel general de confianza de los empleados en su organización y trabaje para fortalecerlo. Las empresas con un alto nivel de confianza superan significativamente a las rezagadas en términos de valor total de mercado (hasta cuatro veces más) y experimentan una mayor adopción de nuevas tecnologías. Nuestra investigación más reciente muestra que los empleados confían mucho más en la IA generativa si confían en su organización. En estas empresas de «alta confianza», los colaboradores tienen 2.6 veces más probabilidades de sentirse cómodos utilizando herramientas de IA que en empresas con bajos niveles de confianza.

Más allá de los beneficios empresariales, generar confianza es lo correcto. Ganarse la confianza fortalece las relaciones que queremos construir, las organizaciones a las que queremos pertenecer y el mundo en el que queremos vivir.

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as escuelas de negocios tienen una oportunidad única de preparar a la próxima generación para liderar la transición hacia un mundo con menos carbono. Sin embargo, esta tarea supera su alcance actual y exige un enfoque interdisciplinario que vaya más allá de la educación empresarial tradicional.

Por qué las escuelas de negocios deben tomar acción

Se está produciendo un cambio global hacia la transparencia en las actividades relacionadas con el clima. En octubre de 2023, California promulgó las leyes SB261 y SB253 sobre divulgación de información relacionada con el cambio climático. Las leyes californianas se alinean con las iniciativas de divulgación de la Unión Europea y otros requisitos internacionales emergentes. Otras, como las propuestas por el Transition Plan Taskforce del Reino Unido, están en camino.

California establece que las empresas deben reportar sus emisiones directas para 2025 antes de 2026, y sus emisiones de Alcance 3 antes de 2027. Las posibles sanciones por incumplimiento podrían alcanzar los 500,000 dólares anuales. Las empresas deben elaborar un informe que exponga los riesgos financieros relacionados con el clima, y los planes para mitigarlos.

Sin embargo, nuestra investigación muestra que la calidad de la divulgación de la sostenibilidad corporativa es insuficiente, con escasa divulgación de los datos requeridos y confusión sobre lo que se divulga. Las empresas deben mejorar su capacidad de recopilación y presentación de datos.

Además, los requisitos relacionados con la auditoría obligarán a los auditores a examinar las emisiones reportadas, generando un aumento en la demanda de conocimientos especializados, tanto en las empresas como entre los auditores.

Qué pueden hacer las escuelas de negocios para satisfacer la demanda

Para abordar estos desafíos, las escuelas de negocios deben renovar su plan de estudios para garantizar que cubra las habilidades específicas que son esenciales para estos nuevos profesionales de la sostenibilidad. Esto implica establecer asociaciones con departamentos ambientales y de ingeniería para ofrecer una formación más completa. Estos programas deben combinar la experiencia en ciencias ambientales y climáticas con habilidades empresariales esenciales, como contabilidad, estrategia y gobernanza del carbono.

La mitigación y adaptación climáticas afectan todas las clases básicas del MBA, por lo que se debe alentar a todo el cuerpo docente a incorporar la sostenibilidad en sus cursos introductorios. Los cursos de estrategia deben ayudar a los estudiantes a definir estrategias de cero emisiones netas y a establecer objetivos específicos con plazos relevantes para la cadena de valor. Los cursos de finanzas deben enseñar sobre bonos verdes, precios del carbono, préstamos vinculados a la sostenibilidad y otros instrumentos cruciales para la transición, etc.

El plan de estudios también debe romper los silos entre disciplinas. Por ejemplo, existe una necesidad crítica de un lenguaje común entre los expertos en sostenibilidad y los contadores, quienes actualmente operan en longitudes de onda diferentes. Los profesionales de la sostenibilidad saben cómo medir la huella de carbono, pero pueden no estar familiarizados con los marcos de control interno. Los contadores no están capacitados en metodologías de huella de carbono y deben depender de expertos en sostenibilidad.

Cómo llenar el vacío

Dado que las escuelas de negocios han tardado en satisfacer la demanda de profesionales capacitados en sostenibilidad, las firmas de contabilidad y las asociaciones comerciales están tomando la delantera para “llenar el vacío”. La Asociación de Contadores Públicos Certificados (ACCA, por sus siglas en inglés) y el CFA Institute, la asociación global de profesionales en inversiones, lanzaron un curso de Finanzas Climáticas diseñado por sus expertos. Deloitte presentó un programa global de aprendizaje sobre sostenibilidad y clima para sus 415,000 empleados. Aunque sus esfuerzos son notables, estos programas no logran integrar completamente las consideraciones científicas, gerenciales y económicas. Francamente, son un pobre sustituto de un MBA bien administrado y centrado en el clima.

Las escuelas de negocios están tratando de ponerse al día en la formación de graduados capaces de cruzar fronteras disciplinarias. Deben integrar más cursos interdisciplinarios en sus planes de estudio, combinando ciencias ambientales, contabilidad del carbono y gobernanza estratégica. Las escuelas de negocios que no se adapten corren el riesgo de quedarse atrás, mientras que aquellas que adopten esta integración estarán a la vanguardia de la formación de la próxima generación de líderes en sostenibilidad corporativa.