Los trabajadores no confían en la IA. Así es como las empresas pueden cambiar eso
L
a IA tiene un problema de confianza entre los trabajadores de primera línea, y está empeorando. El TrustID Index de Deloitte, que mide diariamente la opinión de clientes y empleados, muestra que la confianza en la IA generativa proporcionada por las empresas (herramientas que se supone deben aligerar la carga de trabajo y aumentar la creatividad) cayó un 31% entre mayo y julio de 2025, los resultados más recientes disponibles, lo que refleja un creciente escepticismo sobre su fiabilidad y valor. La confianza en los sistemas de IA agéntica, que pueden actuar de forma independiente y no solo hacer recomendaciones, cayó un 89% durante el mismo periodo, a medida que los empleados se mostraban cada vez más incómodos con la idea de que la tecnología tomara decisiones que antes les correspondían a ellos.
Nuestra investigación también reveló que el uso de herramientas de IA proporcionadas por los empleadores disminuyó un 15% entre febrero y julio. Pero aquí está el problema: casi la mitad de los empleados de primera línea con acceso a IA están recurriendo a herramientas no aprobadas, lo que indica que confían más en las soluciones paralelas que en las oficiales. Esto sugiere que el problema no es la desconfianza hacia la IA en general, sino hacia la IA que sus empleadores les piden que utilicen. Para estos empleados, las herramientas autorizadas por la empresa se sienten impuestas, no introducidas; obligatorias, no cocreadas. Y detrás de ese escepticismo se esconde un temor más profundo: que se les pida a los empleados que ayuden a promover la misma tecnología que podría reemplazarlos.
Con tanto en juego en la carrera por capitalizar la revolución de la IA, comprender la magnitud del desafío de la confianza es fundamental. He aquí un enfoque que Deloitte está adoptando para abordar este problema:
En Deloitte, nuestro TrustID Index rastrea la confianza de la misma manera que los mercados rastrean las acciones: en tiempo real, entre diferentes industrias y roles. Aproximadamente 60,000 empleados estadounidenses de organizaciones de todos los tamaños y sectores de la economía responden nuestras encuestas cada año, compartiendo su percepción sobre la fiabilidad, capacidad, transparencia y humanidad de su organización o tecnología (lo que llamamos los “cuatro factores de la confianza”). Cada factor se puntúa según el grado de acuerdo del encuestado con afirmaciones en una escala del 1 al 7, como si la organización demuestra empatía y justicia (humanidad), si se comunica de manera abierta y clara (transparencia), si ofrece productos y experiencias de calidad (capacidad) y si cumple sus promesas de manera consistente (fiabilidad). El TrustID de Deloitte combina estas dimensiones en un puntaje compuesto fundamentado en investigación conductual y estadística.
La confianza beneficia a todos, y nuestro marco hace que lo intangible sea accionable. Recomendamos que cada empresa evalúe los elementos centrales de la confianza dentro de su organización y, dado que la confianza es tan fundamental para el éxito empresarial, hemos hecho que nuestra metodología TrustID sea de código abierto, a través de un capítulo descargable en nuestro libro que describe la ciencia detrás de la medición. Como mínimo, sugerimos incluir los cuatro factores de la confianza en su enfoque de medición existente, ya sea mediante una encuesta anual de talento o mientras se prueban herramientas de IA.
Al dividir la confianza en componentes medibles, los líderes pueden ver dónde está aumentando o erosionándose, y actuar en consecuencia. Por ejemplo, si los empleados reportan baja confianza en la transparencia de la IA, los líderes podrían responder aumentando la comunicación sobre cómo las herramientas toman decisiones o involucrando a los empleados en definir su uso.
Y dado que nuestro modelo es altamente predictivo del comportamiento, revela no solo cuánto confían las personas, sino también cómo esa confianza se traduce en defensa, compromiso y desempeño. Por ejemplo, los empleados de la fuerza laboral en general con un nivel de confianza alto tienen 1.9 veces más probabilidades de recomendar su organización a otros, 2.1 veces más motivación para trabajar para su empleador y 1.7 veces más probabilidades de desarrollar nuevas habilidades. En otras palabras, ayuda a cuantificar algo que a menudo se trata como intangible: el ser humano detrás de cada resultado de la IA.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
AI has a trust problem among front line workers — and it’s getting worse. Deloitte’s TrustID Index, a daily pulse of customer and employee sentiment, shows that trust in company-provided generative AI — tools that are supposed to lighten workloads and boost creativity — fell 31% between May and July of 2025, the latest results available, reflecting growing skepticism about its reliability and value. Trust in agentic AI systems that can act independently, not just make recommendations, dropped 89% during the same period, as employees grew uneasy with technology taking over decisions that were once theirs to make.
Our research also found that usage of employer-provided AI tools declined 15% between February and July. But here’s the rub: Nearly half front line employees with access to AI are turning to unapproved tools instead, a sign they place more trust in shadow solutions than in the official ones. This suggests the problem isn’t mistrust of AI in general; it’s mistrust of the AI their employers are asking them to use. To these employees, company-sanctioned tools feel imposed, not introduced; mandated, not cocreated. And behind that skepticism lies a deeper fear: that employees are being asked to help advance the very technology that could replace them.
With so much at stake in capitalizing on the AI revolution, understanding the magnitude of the trust challenge is critical. Here is one approach that Deloitte is taking to address this problem:
At Deloitte, our TrustID Index tracks trust the way markets track stocks: in real time, across industries and roles. Roughly 60,000 U.S. employees of organizations of all sizes and in all sectors of the economy respond to our surveys each year, sharing their sense of their organization’s or technology’s reliability, capability, transparency and humanity — what we call the “four factors of trust.” Each factor is scored based on the respondent’s agreement with statements on a 1-to-7 scale, such as whether the organization demonstrates empathy and fairness (humanity), communicates openly and clearly (transparency), delivers quality products and experiences (capability) and keeps its promises consistently (reliability). Deloitte’s TrustID combines these dimensions into a composite score grounded in behavioral and statistical research.
Trust benefits everyone, and our framework makes the intangible actionable. We recommend that every company assess the core elements of trust within their organization — and because trust is so fundamental to business success, we’ve made our TrustID methodology open source, via a downloadable chapter in our book that describes the science behind the measure. At a minimum, we suggest including the four factors of trust in your existing measurement approach — whether through an annual talent survey or as you’re testing AI.
By breaking trust into measurable components, leaders can see where confidence is rising or eroding and take action accordingly. For example, if employees report low trust in AI transparency, leaders might respond by increasing communication about how tools make decisions or by involving employees in shaping their use.
And because our model highly predictive of behavior, it reveals not just how much people trust but also how that trust translates into advocacy, engagement and performance. For example, employees in the overall workforce with high trust are 1.9 times more likely to recommend their organization to others, 2.1 times more motivated to work for their employer and 1.7 times more likely to build new skills. In other words, it helps quantify something that’s often treated as intangible: the human behind every AI outcome.
Investigación: Para las mujeres que forman parte de las juntas directivas, el prestigio puede suponer un obstáculo
Las juntas directivas deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después.
El agotamiento se ve diferente en cada nivel de la organización. Estas son las señales a las que debe prestar atención
El agotamiento adopta distintas formas según el lugar que una persona ocupa en la organización, aquello de lo que es responsable y el nivel de claridad, control y alineación moral que tiene.
¿Está sobrecargando a sus empleados más comprometidos?
Cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?
