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urante los últimos años, la investigación de Gartner ha sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta de Gartner realizada en abril de 2024 a 162 líderes de recursos humanos, solo el 35% y el 27% reportaron estar satisfechos con la efectividad de los gerentes de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3,529 empleados reveló que solo el 38% manifestó estar satisfecho con la calidad de su superior, y poco más de la mitad afirmaba confiar en él.

Cuando los directivos no cumplen con sus objetivos, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se traduce en una disminución de la productividad, el desempeño y la moral. No solo eso, sino que también pone en riesgo la retención de miembros valiosos del equipo, algo especialmente peligroso en el entorno actual de escasez de habilidades críticas y restricciones en la contratación.

Los líderes de recursos humanos han tomado nota. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 900 líderes de recursos humanos, casi el 80% reconoció que los directivos se sienten abrumados por el alcance cada vez mayor de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica.

Sin embargo, observamos que el problema recae cada vez más en los directivos que se encuentran desempeñando el puesto de forma renuente. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2025 a 3,000 empleados encontró que uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal, frente a uno de cada cinco hace solo dos años.

¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos directivos llegaron al puesto sin conocer realmente en qué consistía. Menos de un tercio reportó haber tenido exposición a simulaciones, mentoría u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección gerencial miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a 98 líderes de recursos humanos, el 79% señaló que el desempeño individual consistentemente alto es un factor fundamental para la selección de directivos, mientras que solo el 22% da prioridad a las puntuaciones altas en las evaluaciones previas a la selección.

Cuando un directivo no desea realmente serlo, carece de un compromiso y una implicación auténticos con su función. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un análisis de una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 985 líderes sénior y gerentes de nivel medio encontró que los directivos altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser grandes contribuyentes organizacionales, más del doble de probabilidades de mostrar una alta intención de permanencia, y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus pares menos comprometidos.

Los líderes de recursos humanos saben que su enfoque actual no está funcionando. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 114 líderes de recursos humanos, solo el 16% afirmó que el proceso de selección de directivos de su organización garantiza que las personas correctas ocupen puestos de gestión de personal. Para incrementar ese porcentaje, los líderes de recursos humanos deben evitar la incorporación de gestores renuentes y mitigar el impacto de aquellos que ya se encuentran en el puesto.

Evitar la incorporación de gestores renuentes

Recuerde la estadística: uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal. El área de recursos humanos debe identificar a esa población antes de que sea seleccionada para puestos directivos, de modo que la gestión sea una elección activa y no una experiencia pasiva.

Una forma de evitar que los candidatos se muestren reacios es mostrarles los aspectos más desafiantes del puesto directivo antes de que lo ocupen. Esto tiene dos objetivos. En primer lugar, prepara a los nuevos directivos para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. En segundo lugar, ayuda a los posibles directivos a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección.

El área de recursos humanos puede crear esta exposición mediante simulaciones y experiencias relacionadas con las actividades más complejas y menos visibles de la gestión, incluyendo decisiones de priorización de carga de trabajo, conversaciones difíciles sobre rendimiento y compromiso, y sesiones de calibración del desempeño. Puede incluso ir más allá, vinculando a los candidatos interesados con directivos relativamente nuevos para mantener conversaciones sinceras y ofrecerles orientación a lo largo del proceso de selección, algo que solo el 26% de los directivos afirmó haber experimentado antes de asumir el puesto, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3,002 empleados.

También es importante que los candidatos a puestos directivos cuenten con oportunidades de salida no punitivas ni permanentes durante el proceso de selección. Esto permite que candidatos con autoconciencia opten por no asumir puestos gerenciales y, en su lugar, consideren puestos que realmente se ajusten a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales, con menor presión (real o percibida). Esto reduce la probabilidad de que quienes finalmente asuman puestos directivos se conviertan en gestores renuentes.

Mitigar los efectos de los gestores renuentes en el puesto

No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los gestores renuentes, los líderes de recursos humanos deben determinar la naturaleza de dicha reticencia. ¿Es estructural o abordable? ¿Puede modificarse la percepción del directivo o es necesario un cambio de puesto? Algunas formas de reticencia son más rígidas, mientras que otras pueden revertirse mediante ejercicios conductuales o intervenciones específicas.

Observar dónde y cómo están teniendo dificultades los directivos que parecen reacios ayuda a determinar si su reticencia se debe a factores profundamente arraigados, como un rechazo genuino al puesto o un desinterés por el trabajo necesario, o a causas más superables, como la falta de confianza o una sensación de saturación.

Los equipos de recursos humanos y selección de personal deben indagar en la causa raíz de la reticencia para evaluar si es estructural o abordable. La siguiente sección sirve como referencia rápida para analizar el origen de la resistencia de un candidato a directivo.

— Reticencia estructural

Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado. En estos casos, el enfoque debe dirigirse hacia las mejores alternativas de salida del puesto directivo. Cuando sea posible, el área de recursos humanos debe vincular a los responsables que demuestran reticencia estructural con profesionales de adquisición de talento, con el objetivo de identificar puestos internos que representen un mejor ajuste. Si esto no resulta viable, puede ser necesario considerar la separación del empleado.

— Reticencia abordable

Dos fuentes clave de reticencia abordable son la falta de confianza y la sensación de estar abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza impulsa la resistencia, los líderes deben identificar habilidades relacionadas con la gestión que el directivo ya utiliza en su vida personal y que pueden transferirse al entorno laboral. Por ejemplo, pueden extraerse aprendizajes de actividades de voluntariado que impliquen colaborar con personalidades desafiantes, o de conversaciones difíciles con un padre mayor sobre opciones de cuidado.

Para atender la carga mental asociada a la gestión, el área de recursos humanos puede enseñar prácticas de creación de hábitos que impulsen cambios conductuales y reduzcan la carga cognitiva del puesto y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de formación de hábitos (que trabajan un hábito a la vez y requieren compromisos de tiempo limitados) resultan especialmente atractivos y viables para directivos abrumados. Hábitos como establecer bloques programados para revisar correos electrónicos, aplicar la regla de los dos minutos para tareas rápidas, o incluso desactivar las notificaciones, pueden reducir las interrupciones y hacer que el trabajo se perciba como más manejable. A medida que el hábito se consolida, los directivos desarrollan señales naturales que detonan su ejecución. Cuando una tarea se convierte en hábito, se reduce su carga mental y, con ello, la sensación de saturación.

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urante los últimos dos años, casi todos nosotros hemos sido testigos de que las trayectorias que seguíamos se han alterado. Para algunos, hay una mayor claridad: quiero vivir cerca de mi familia, solo quiero un trabajo en el que pueda trabajar a distancia o es hora de crear mi propia empresa. Sin embargo, para otros, la desconcertante realidad es que simplemente no estamos seguros. La mayoría de nosotros preferiríamos pensar a largo plazo en nuestras carreras, en lugar de simplemente desviarnos al azar para aprovechar las oportunidades que se nos presentan y evitar los obstáculos. Pero, ¿cómo se puede adoptar una perspectiva estratégica cuando no está seguro de a dónde quiere llegar?

He aquí cuatro estrategias que he descubierto en mi investigación y que pueden ser útiles para avanzar hacia sus objetivos a largo plazo, sin importar cuáles sean.

1. Decida lo que usted no quiere

A menudo nos presionamos a nosotros mismos para saber cuál será nuestro rumbo futuro. En parte, esto se debe a que los seres humanos estamos programados para rechazar la incertidumbre y, en ocasiones, también porque tememos perder nuestro estatus ante los demás si parece que no sabemos lo que estamos haciendo. Pero esa presión puede llevarnos a decidir prematuramente un curso de acción que quizá no sea el adecuado. En lugar de eso, adopte el enfoque contrario: tenga claro lo que no quiere, y luego tome medidas para evitarlo.

2. Elabore hipótesis provisionales

Todos sabemos que es imposible hacer todo a la vez. Y, sin embargo, es difícil resistirse a la tentación de fijarse demasiados objetivos. Piense en cómo puede reducir sus opciones (quizá, como se ha mencionado anteriormente, centrándose en lo que no quiere) y, a continuación, elija una dirección como “hipótesis provisional” para el rumbo que quiere que tome su carrera profesional. Siempre puede cambiar de opinión más adelante, pero habrá tomado una decisión informada y trabajará estratégicamente para alcanzar un objetivo plausible.

3. Avance en lo básico

Para muchos de nosotros, la gran cantidad de opciones profesionales que podemos elegir nos lleva a una parálisis a la hora de tomar decisiones. En su lugar, enfóquese en las habilidades y conocimientos básicos que lo harán mejor, independientemente de la dirección que decida tomar. Aprender a programar en un lenguaje informático determinado podría no ser útil si decide abandonar la ingeniería, pero convertirse en un mejor orador público o perfeccionar sus habilidades de gestión del tiempo puede ser útil en casi cualquier profesión.

4. Haga un balance de su energía emocional y mental

Los últimos dos años han sido agotadores para todos, pero hemos sido afectados de manera diferente con base en nuestras circunstancias. Es importante comprender que nuestras vidas funcionan en ciclos y reconocer en qué punto del proceso nos encontramos. Si ha pasado los últimos dos años tratando de mantener todo bajo control, es posible que necesite administrar su energía y tomarse un merecido descanso, sin sentirse culpable por esa decisión.

Las presiones a corto plazo siempre interfieren en nuestra planificación profesional a largo plazo. Aunque no estemos del todo seguros de dónde queremos llegar, si seguimos estas estrategias, nos aseguraremos de dar los pasos adecuados para alejarnos de lo que no nos funciona y avanzar hacia un futuro que parece más esperanzador.

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er promovido para liderar tras el fracaso de su predecesor rara vez se siente como una vuelta triunfal. Un proyecto de investigación longitudinal de 10 años sobre transiciones ejecutivas realizado por la consultora Navalent encontró que más del 50% de los ejecutivos que “heredan un desastre” fracasan dentro de los primeros 18 meses en el cargo.

Como coaches ejecutivas de líderes experimentados, hemos trabajado con muchos que han asumido rápidamente cargos de alto nivel. Tener éxito después del fracaso de su predecesor exige un enfoque de liderazgo completamente diferente.

Prepárese para sorprenderse

Una y otra vez, hemos visto que cuando un líder interno es promovido para reemplazar a un predecesor que ha fracasado, la situación siempre está más deteriorada de lo que se pensaba.

Incluso en el mejor de los casos, liderar en los niveles superiores requiere cierto grado de fortaleza mental y trabajo emocional. Prepararse mentalmente para que el estado del negocio, la cultura y las operaciones sea probablemente peor de lo que ya sabe le ayudará a mantenerse firme a medida que se revela la verdad.

Acelere la reflexión

Muchas veces, hemos descubierto que las organizaciones en problemas no se han tomado el tiempo para dar un paso atrás y examinar las suposiciones y creencias que generaron los problemas que enfrentan actualmente. Obtener una visión completa de los problemas (y reconocerlos públicamente) puede ayudar a agilizar los planes de acción y avanzar más rápidamente. Pregúntese:

— ¿Qué está roto en el sistema que mi predecesor no pudo arreglar?

— ¿Tenemos un problema de competencias, de comunicación o de control?

No delegue, involúcrese

Cuando se enfrenta a un desafío empresarial, comúnmente se aconseja a los líderes ejecutivos que deleguen. Sin embargo, una recuperación exige que los líderes se involucren a fondo, apliquen su experiencia y criterio, y restauren la confianza para que lo que finalmente deleguen esté alineado con la dirección que necesitan tomar.

Sea honesto al comunicar lo que hay que arreglar y hacia dónde se dirige

Para retener a sus mejores empleados en medio de esta incertidumbre, deberá reconocer de manera transparente el estado actual del negocio y compartir su visión de un futuro inspirador pero creíble.

— No culpe a su predecesor. Aunque puede resultar tentador expresar frustración por el líder anterior, perderá credibilidad y dañará la confianza con su equipo.

— Utilice el poder del “y”. La palabra “y” nos permite alinear dos ideas que parecen separadas: las cosas son difíciles, y las cosas estarán bien.

— No tema repetir su mensaje. En tiempos difíciles, las personas necesitan escuchar su mensaje principal muchas, muchas veces para creer que es cierto.

Asegúrese de que su equipo esté teniendo las conversaciones correctas

Además de fomentar una sólida colaboración en equipo, siempre es fundamental asegurarse de tener a los líderes adecuados en los puestos correctos para participar en conversaciones estratégicas. Si se ha tolerado un rendimiento deficiente, incluso en una sola parte del negocio, la organización no funcionará de la mejor manera.

Sea paciente consigo mismo

Puede ser tentador tratar de abordar todos los problemas evidentes de una sola vez, pero eso simplemente no es posible. Las fallas organizacionales no ocurrieron en un día; tampoco pueden resolverse en un día. El autocuidado es una necesidad para el liderazgo, y debe programarse como parte del plan general, en lugar de tratarse como una ocurrencia tardía.

Al adoptar las prácticas anteriores, los líderes podrán superar las transiciones con mayor eficacia y lograr que sus organizaciones retomen el rumbo de forma duradera.

E

n 2008, Uber parecía una idea terrible. Los obstáculos regulatorios, un modelo de negocio no comprobado y la inquietante propuesta de llamar al coche de un desconocido desde una aplicación móvil hicieron que la mayoría de los inversionistas experimentados retrocedieran. Sobre el papel, no tenía sentido. Pero un puñado de patrocinadores iniciales sintió algo diferente. No certeza, sino claridad. Algo interno hizo clic.

En aquel entonces no podían explicarlo del todo, pero “simplemente lo sabían”.

Ese momento, ese destello de reconocimiento, es lo que muchas personas llaman “corazonada”. En el mundo de la toma de decisiones ejecutivas, a menudo se malinterpreta como algo impulsivo o emocional. Pero en realidad, es algo más matizado y poderoso: el resultado de un proceso llamado intuición.

A través de años de investigación en ciencias del comportamiento y de coaching independiente a líderes de alto nivel, he llegado a ver que, aunque la mayoría de los consejos de liderazgo se centran en tomar decisiones basadas en datos, los CEOs con mejor rendimiento en el mundo a menudo confían en algo completamente diferente: la intuición. Y los más eficaces no la tratan como un superpoder con el que nacieron, sino como una habilidad que han trabajado para perfeccionar.

Lo que (realmente) es la intuición

En mi investigación, defino la intuición como el proceso interno (a veces subconsciente) de integrar la experiencia y los datos. Es lo que sucede cuando su cerebro recurre a un vasto depósito de reconocimiento de patrones, memoria emocional y fluidez contextual para producir una sensación de dirección. Ese proceso interno culmina en una corazonada: el momento de claridad que siente cuando simplemente sabe qué hacer.

Estos dos conceptos a menudo se confunden. Pero la distinción es crítica:

— La intuición es el proceso.

— La corazonada es el resultado.

Cuando los CEOs experimentados dicen: “Confío en mi intuición”, lo que a menudo están haciendo (conscientemente o no) es confiar en la culminación de miles de microdecisiones, fracasos, patrones, ciclos de retroalimentación y modelos mentales que han construido con el tiempo. Como un algoritmo entrenado con datos profundamente personalizados, su intuición se refina constantemente, especialmente cuando reflexionan, recalibran y permanecen conscientes de sus límites.

Los mejores CEOs operan con éxito en entornos ambiguos: crisis globales, mercados emergentes, panoramas tecnológicos en evolución, volatilidad del talento. En estas situaciones, los datos pueden ser incompletos o contradictorios. Aun así, hay que tomar decisiones, a menudo con rapidez y bajo presión.

Por eso la intuición no es una habilidad blanda. Es un diferenciador.

Tener una buena intuición no significa ignorar los hechos. Significa saber cuándo los números dejan de hablar y es momento de escuchar hacia adentro.

Aprender a escuchar lo que susurra

Las narrativas de los medios, la presión del mercado, las expectativas sociales e incluso los modelos de IA claman por nuestra atención. Pero la toma de decisiones intuitiva es silenciosa e intencional. Está informada tanto por los datos que hemos procesado como por la experiencia que hemos acumulado.

El problema es que no estamos programados para escuchar lo que es silencioso. El ruido social es persistente y performativo. Pero la intuición no actúa. Señala. Da empujones. Surge. El reto es aprender a sintonizar con lo que susurra, porque esos susurros a menudo contienen la verdadera percepción.

Por qué algunos líderes tienen mejor intuición

No toda intuición es igual. Algunos ejecutivos tienen una brújula interna confiable. Otros confunden la ansiedad, el sesgo o el ego con discernimiento. La diferencia suele radicar en qué tan bien ha sido entrenada su intuición.

En mi trabajo, he encontrado cuatro condiciones clave que separan a los intuitivos eficaces del resto:

1. Volumen y variedad de experiencias. Los líderes que han presenciado una amplia gama de situaciones desarrollan un reconocimiento de patrones más profundo. Un CEO que ha atravesado múltiples recesiones económicas, reestructuraciones organizacionales o expansiones de mercado construye un archivo interno que alimenta sus futuros instintos.

2. Reflexión estructurada. No es solo la experiencia lo que perfecciona la intuición, es la experiencia analizada. Los grandes líderes se toman el tiempo para revisar decisiones, aciertos y errores. Se preguntan: ¿Qué estaba sintiendo? ¿Qué percibí? ¿Qué malinterpreté? Esta conciencia metacognitiva agudiza las decisiones futuras.

3. Calibración contextual. Los líderes altamente intuitivos no aplican los mismos instintos a todos los contextos. Saben dónde su intuición es válida y dónde es vulnerable. Por ejemplo, una ejecutiva me dijo que nunca confía en su intuición al revisar contratos legales, pero sí al evaluar la compatibilidad de talento. La intuición es poderosa en los dominios donde tiene una profunda experiencia, pero peligrosa en aquellos donde no la tiene.

4. Escucha silenciosa. La intuición no grita. Susurra. Surge en la quietud mental entre reuniones, al caminar, escribir o reflexionar. En un mundo que recompensa el ruido y la velocidad, los líderes intuitivos aprenden a buscar la quietud y a escuchar la señal debajo del ruido.

Formas prácticas de desarrollar una mejor intuición

Si desea perfeccionar su intuición, empiece por tratarla como un músculo. Uno que se fortalece mediante entrenamiento deliberado. He aquí cinco prácticas que utilizo con ejecutivos de diversas industrias:

1. La “prueba de la calma”. Antes de actuar por un impulso fuerte, pregúntese: ¿Tomaría la misma decisión si me sintiera completamente en calma? Esta simple pregunta distingue la claridad de la urgencia emocional. Las emociones no son malas, pero no son lo mismo que la intuición.

2. Reflexión sobre decisiones. Después de cada decisión de alto impacto, anote lo que sintió, qué patrones observó y qué señales siguió. Revíselo semanas o meses después para evaluar su precisión. Con el tiempo, construirá su propia biblioteca de señales internas.

3. Nombre el proceso. Etiquete la etapa en la que se encuentra: “Estoy recopilando información”, “Estoy interpretando señales”, “Estoy conviviendo con la incertidumbre” o “He alcanzado la claridad”. Nombrar dónde se encuentra en el proceso intuitivo aumenta su conciencia y reduce la impulsividad.

4. Rodéese de personas que le den sentido a las cosas. Cree un círculo de colegas o asesores en quienes confíe, que desafíen sus suposiciones: no para darle respuestas, sino para ayudarle a escuchar con mayor claridad su propia intuición. A menudo, las mejores “pruebas de corazonada” provienen de personas que hacen mejores preguntas.

5. Aproveche las microdecisiones. Los mejores líderes también practican la toma de decisiones intuitivas en las pequeñas cosas: a quién promover, cómo responder en reuniones, cuándo guardar silencio. Cada microdecisión es un punto de datos para construir una brújula interna más precisa y segura.

La acción hace que la corazonada se sienta útil

Hay un elemento final, poco valorado, en la toma de decisiones intuitiva: la decisión en sí. El poder de la corazonada no solo reside en la percepción. Reside en la voluntad de actuar en consecuencia, con intención y rapidez.

Los primeros inversionistas de Uber no solo sintieron claridad: actuaron en consecuencia. Tradujeron esa señal silenciosa en una acción audaz, y luego trabajaron para hacer que fuera la decisión correcta mediante mentoría, recursos y dirección estratégica. Su decisión reforzó su señal interna y aumentó la calidad de sus futuras decisiones intuitivas.

En resumen, la corazonada no solo informa la decisión: puede moldear el resultado.

La intuición no es un atajo hacia el brillo. Es la suma de lo que usted ha visto, aprendido y vivido: condensado en una voz interna más silenciosa que el miedo, el ego o la presión. Pero siempre está allí.

Para los CEOs que han aprendido a perfeccionarla y aprovecharla, la intuición es su ventaja. En un mundo obsesionado con la predicción y el rendimiento, nos recuerda que no toda la sabiduría es ruidosa. No todas las señales están etiquetadas. Y no todas las buenas decisiones empiezan con una hoja de cálculo. A veces, comienzan con un susurro.

L

a estratificación se refiere a una situación en la que se inserta una capa adicional de gestión entre usted y su línea jerárquica actual. Esencialmente, significa que se contrata o asciende a alguien a una posición por encima de usted. Esa persona se convierte en su nuevo supervisor directo y ahora usted le reporta a él o ella, en lugar de a su jefe anterior.

En las empresas en crecimiento, ser parte de un proceso de estratificación es algo inevitable y una práctica común. Aunque la superposición de capas suele ser una decisión estratégica de la empresa, cuando le sucede a usted puede generar una mezcla de emociones: sorpresa, confusión, frustración, resentimiento, e incluso ansiedad. A continuación, le mostramos cómo afrontar las reacciones que surgen y cómo avanzar de manera productiva dentro de su nuevo esquema.

Replantear el motivo

A pesar de cómo pueda sentirse, la estratificación no equivale a una degradación. Por lo general, es resultado del crecimiento y la maduración de la organización, no una crítica a su desempeño. Considere cómo esta situación podría funcionar a su favor (y no en su contra).

Su nuevo líder también puede aportar una gran experiencia y una perspectiva fresca de la que usted podría beneficiarse. Piense en la estratificación más como un paso hacia una especialización en su rol, en lugar de una reducción. Su nivel de responsabilidad puede mantenerse igual o incluso aumentar. Es posible que le asignen proyectos más complejos o especializados, en lugar de supervisar una amplia gama de tareas.

Hacer preguntas

En lugar de dejar que su mente se llene de suposiciones sobre por qué ha sido objeto de estratificación, aborde la situación con curiosidad. Esto le ayuda a evitar catastrofizar y le permite ver el panorama general. Acérquese a su (próximamente) exjefe desde una postura de contribución al equipo y desarrollo profesional.

Tenga paciencia. Los cambios organizacionales como la estratificación a menudo implican muchos elementos en movimiento. Las decisiones pueden aún estar en proceso, y quienes tienen el poder podrían estar esperando más información.

Solicitar participar en el proceso de contratación

Si aún no se ha seleccionado a su nuevo jefe, pida a Recursos Humanos y/o a su gerente actual que le permitan ser parte del proceso de contratación. Deje claro que desea ayudar a elegir a alguien que encaje bien con la cultura y los objetivos del equipo. Proponga maneras específicas en las que podría participar. Tal vez podría formar parte de la selección preliminar de candidatos, participar en una entrevista grupal o aportar su opinión sobre la descripción del puesto.

Tener un gesto de buena voluntad

Cuando su nuevo jefe sea contratado o ascendido oficialmente, aproveche la primera reunión para darle la bienvenida y expresar su entusiasmo por trabajar juntos. Proponga ayudarle a ponerse al tanto de los aspectos específicos de su área. Su conocimiento interno puede ser invaluable para que se adapte rápidamente, y él o ella se lo agradecerá.

Mantenerse conectado con su nuevo “skip-level”

Adaptarse a que su antiguo jefe se convierta en su jefe de segundo nivel (skip-level manager) es un gran cambio, pero considérelo como una nueva fase en su relación profesional (y no como su fin). Puede ser útil abordar directamente la transición y definir proactivamente los términos de su nueva relación.

Hable sobre la frecuencia y el contexto en que ambos consideran apropiado comunicarse. Esto podría ser reuniones trimestrales, revisiones semestrales o en función de las necesidades. El objetivo es mantenerse en el radar de su “skip-level” sin sobrepasar los límites ni interferir con el terreno de su nuevo jefe.

Sí, ser objeto de estratificación puede provocar desde incertidumbre hasta aprensión, pero también es una oportunidad para ampliar sus habilidades, fortalecer su red de contactos y demostrar su capacidad para adaptarse al cambio. Al afrontar la transición con una mentalidad abierta y un enfoque proactivo, usted puede transformar un cambio estructural en algo grandioso para su carrera.

E

n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

E

n nuestra experiencia trabajando con cientos de equipos ejecutivos durante las últimas dos décadas, hemos descubierto tres roles críticos y altamente interdependientes que deben desempeñar para tener un impacto duradero en el rendimiento, la cultura y la capacidad de adaptación de la empresa.

1. Establecen una dirección competitiva y aseguran los recursos necesarios.

Al igual que los controladores aéreos guían a cientos de aeronaves dentro y fuera de un aeropuerto concurrido, el rol del equipo ejecutivo (en la dirección de la organización hacia un futuro definido, la movilización de los recursos necesarios para llegar allí y la reducción del enfoque para mantener el rumbo) está plagado de riesgos. Se necesita disciplina para decir no (incluso a las buenas oportunidades) para proteger los retornos de inversión de talento y capital escasos. También se necesita una honestidad implacable para articular un posicionamiento competitivo que mantenga a la organización anclada en la realidad, centrada en mantener una diferenciación real frente a la mera propaganda de marketing.

2. Dan forma a una cultura saludable mediante la construcción de relaciones y el modelado de valores.

Los equipos ejecutivos no solo deben considerarse “administradores” de la cultura y el sistema de valores de la empresa, responsables de definir y reforzar un conjunto particular de normas, sino que deben ser conscientes de que encarnan esa cultura. Sus acciones hablan más que sus palabras cuando se trata de reforzar o debilitar un conjunto de normas culturales.

Los equipos ejecutivos exitosos articulan una filosofía operativa alineada con su estrategia, no un conjunto de tópicos que lucen bien en el papel, pero que resultan irrelevantes para la operación diaria de la organización. Creen que, al invertir en relaciones entre ellos y en toda la empresa, pueden integrar aún más una cultura que respalde el éxito. Esto se debe a que las relaciones saludables y de confianza entre los miembros del equipo ejecutivo crean la seguridad organizacional necesaria para acoger las voces disidentes y los puntos de vista diferentes, lo que permite profundizar en el conocimiento y compartir la propiedad de las decisiones. Entienden que su forma de gestionar los conflictos sirve de modelo para el resto de la organización.

3. Establecen una gobernanza disciplinada para sincronizar el rendimiento.

Finalmente, con las habilidades de orquestación de un maestro director, los equipos ejecutivos deben establecer un ritmo y un paso productivos para la empresa. A través de un sistema de gobernanza bien estructurado, los líderes guían el flujo de información, asignando recursos para respaldar los innumerables requisitos de coordinación en toda la empresa.

En pocas palabras, la gobernanza es el acto de reunir periódicamente los roles adecuados, alineados con prioridades claras, y equiparlos con los datos y la autoridad necesaria para tomar decisiones informadas y responsabilizar a la organización por la ejecución. En última instancia, una gobernanza bien administrada alinea a la organización, asegurando que todas las decisiones importantes sean consistentes con los objetivos organizacionales establecidos.

Uniendo los roles

En la intersección de dar forma a una cultura saludable, establecer una dirección competitiva y asegurar los recursos necesarios, las organizaciones experimentan un mayor grado de cohesión: el amplio sentido de unidad que surge de sentirse profundamente conectado con aquellos con quienes trabajamos, y la sensación de que todos avanzamos juntos en la misma dirección.

Sin duda, las exigencias de dirigir una empresa pueden ser implacables. Hacerlo bien implica desempeñar tres roles sofisticados e integrados que requieren una gama compleja de capacidades. Es comprensible que muchos se hayan obsesionado con la forma de aumentar la eficacia de los equipos ejecutivos: su impacto desproporcionado en el rendimiento de una empresa es inmenso, y la frecuencia de su bajo rendimiento es preocupante. Pero, si usted quiere una empresa alineada, cohesionada y capaz de ejecutar, todo ello mientras protege una cultura envuelta en la confianza, este es el precio que debe pagar.

T

odos deberíamos hacer un balance de nuestro estado de ánimo y de cómo nos sentimos en el trabajo para identificar las áreas en las que podemos hacer un cambio positivo. Esto podría implicar agregar algo nuevo a nuestras rutinas o desechar viejos hábitos que ya no nos sirven. A esta práctica la llamo “desintoxicación profesional”, y aliento a mis clientes a realizarla al menos una vez al trimestre.

Puede utilizar esta práctica de tres pasos para determinar qué puede agregar o quitar de su vida laboral en este momento.

1. Pregúntese: ¿Cómo estoy?

Dedique 15 minutos a reflexionar sobre sus sentimientos, pensamientos y niveles de energía. Recomiendo escribir las respuestas a las siguientes preguntas para llevar un registro.

— ¿Cómo me siento?

— ¿Qué ha ocupado mis pensamientos este trimestre?

— ¿Me he sentido energizado por mi trabajo (incluidas las tareas, interacciones u objetivos) la mayoría de los días o no?

2. Reevalúe: ¿Han evolucionado mis valores, y cómo?

Sus valores son lo que lo motiva y lo que más le importa. Suelen ser el “por qué” detrás de sus acciones. Pueden incluir la familia, la amistad, la aventura o la justicia. En el contexto del trabajo, sus valores pueden incluir liderazgo, transparencia, prácticas comerciales sostenibles, una comunidad fuerte o sentido de pertenencia, entre otros. Con frecuencia, nuestras pasiones e intereses están vinculados a nuestros valores (nos sentimos energizados por ciertas cosas porque se alinean con quienes somos y, por lo tanto, nos satisfacen).

Es natural que sus valores evolucionen o cambien con el tiempo a medida que adquiere más experiencia en la vida y aprende más sobre lo que quiere para sí mismo ahora y en el futuro. Por eso es bueno hacer un balance.

Pregúntese:

— ¿Qué es lo más importante para mí en el trabajo?

— ¿Siempre ha sido así, o ha cambiado en el último trimestre?

— Al observar mis valores actuales, ¿qué significan esas palabras para mí?

— ¿Cómo se reflejan (o no) mis valores en el trabajo?

3. Desintoxicación profesional: ¿Qué puedo cambiar?

Ahora es el momento de aplicar lo que ha aprendido de su situación actual. ¿Qué puede cambiar ahora que tiene una mayor comprensión de lo que quiere (y lo que no quiere) en el trabajo? He descubierto que es útil organizar esta información de la siguiente manera:

— ¿Qué puedo quitar de mi vida laboral?

¿Qué proyectos, personas o responsabilidades lo están drenando, y por qué? ¿Es posible eliminarlos de su agenda?

— ¿Qué puedo agregar a mi vida laboral?

A través de este ejercicio, ¿descubrió áreas de su trabajo en las que le gustaría pasar más tiempo? ¿Qué tareas o proyectos lo energizan, y por qué?

— ¿Qué puedo mantener igual?

Es probable que haya elementos de su trabajo que funcionen tal y como son. Muestre gratitud por ello y asegúrese de celebrar y reconocer la alegría o satisfacción que le proporcionan.

En nuestras vidas tan ajetreadas, es difícil encontrar tiempo suficiente para hacer una pausa y reflexionar. Pero si nunca nos tomamos el tiempo necesario, podemos acabar yendo en la dirección equivocada. Así que, invierta unos minutos cada trimestre para seguir estos pasos. Usted merece sentirse realizado en su trabajo, y esta es una forma de lograrlo.

C

omo coach y formadora de liderazgo, me especializo en ayudar a los nuevos gerentes a asumir sus funciones. Si bien he escuchado algunas buenas historias, muchos de mis clientes han compartido historias de terror sobre sus jefes anteriores y de cómo no quieren tratar a sus subordinados directos. Durante estas conversaciones, he aprendido que estos nuevos líderes no quieren ser microgerentes. Quieren dar a sus equipos la confianza y la autonomía que ellos mismos siempre desearon. Pero, al esforzarse por darle espacio a las personas, también pueden ir demasiado lejos en la dirección opuesta y volverse excesivamente indiferentes.

La proliferación del trabajo remoto e híbrido hace que lograr un equilibrio entre la sobregestión y la subgestión sea aún más complicado. Sin una supervisión presencial y regular de sus equipos, algunos microgerentes han reforzado su control mediante chequeos demasiado frecuentes y vigilancia digital. Por otro lado, los gerentes que no intervienen corren el riesgo de dejar que sus subordinados directos se las arreglen solos. En cualquier caso, ambos estilos de liderazgo pueden resultar en subordinados directos frustrados, desconectados y más propensos a abandonar la empresa.

Si recién comienza a trabajar en la gestión y le preocupa encontrar el equilibrio adecuado entre un estilo de liderazgo microgestor y uno de no intervención (es decir, excesivamente despreocupado), aquí le presentamos tres señales de alerta que indican que se está inclinando demasiado en una dirección, y lo que puede hacer para ofrecer a su equipo el nivel de apoyo y dirección que necesita para tener éxito.

Señal de alerta #1: Su enfoque principal es dar la impresión de que usted es un líder.

Los nuevos gerentes pueden sentir una presión adicional para demostrar a sus jefes y equipos que son líderes competentes. Es comprensible. Quieren demostrar que son lo suficientemente inteligentes, fuertes y capaces para hacer el trabajo. Sin embargo, así es como muchos gerentes se convierten accidentalmente en microgerentes. Intentan controlar la imagen que se tiene de ellos, asegurándose de que todo salga a la perfección. Se aferran al control por ansiedad e inseguridad. A menudo escucho a mis clientes expresar su preocupación por la posibilidad de que algo salga mal, que un error dañe su reputación o que un subordinado directo destaque demasiado, y que su jefe cuestione si eligió a la persona correcta para el cargo. Como resultado, estos nuevos líderes juegan a la defensiva, motivados por un sentido de autoprotección.

Por el contrario, los gerentes que no se involucran suelen reaccionar de manera opuesta, aunque están impulsados ​​por una motivación similar. Para demostrar que son personas confiables, y que los perciban como personas agradables, pueden evitar involucrarse demasiado en el trabajo de sus empleados.

Lo que puede hacer en su lugar:

En lugar de centrarse en gestionar su imagen como líder, actúe desde un sentido de propósito. Los gerentes solidarios se centran en desarrollar a las personas y ayudarlas a destacar. Aceptan que los errores ocurrirán. De hecho, ven los errores como oportunidades de aprendizaje para que el equipo pueda volverse más eficaz y lograr mejores resultados. Estos gerentes se preocupan menos por cómo son percibidos y más por ayudar a los miembros de su equipo a crecer.

Señal de alerta #2: Rehace el trabajo de su equipo… todo el tiempo.

Imagine a un gerente que le dice a su subordinado directo: “Necesito que hagas un análisis de datos sobre nuestras recientes encuestas a clientes para una reunión este viernes”.

Si es un microgerente, intentará dictar y controlar cómo crea el informe su subordinado directo. Aun así, es probable que termine rehaciendo el trabajo si el producto final no está a la altura de sus estándares perfeccionistas.

Si se trata de un gerente que no se involucra, enviará a su subordinado directo a completar el trabajo. Pero cuando se entregue el producto final (si es que se termina a tiempo), es probable que sea algo diferente a lo que esperaba. Tal vez no se pueda usar en absoluto porque el gerente no dio instrucciones claras o no comunicó cómo quería que se hiciera el análisis. En esta situación, también terminará rehaciendo el trabajo.

Ambos escenarios conducen a un gerente frustrado y a un subordinado directo que se siente menos seguro, confiable y comprometido. Los gerentes tal vez quieran culpar a su subordinado directo por no haber hecho bien la tarea, pero en realidad deberían mirarse al espejo.

Lo que puede hacer en su lugar:

Con demasiada frecuencia, los gerentes asignan un proyecto de una forma que les resulta clara, pero su subordinado directo sale de la reunión preguntándose: «¿Qué se supone que debo hacer exactamente?»

Para reducir las sorpresas, usted y su subordinado directo deben alinear sus expectativas y desarrollar una comprensión compartida de los parámetros del proyecto. Esto requiere una comunicación clara de su parte. Un gerente solidario delega un proyecto con una estructura que asegura que el miembro del equipo esté preparado para el éxito y el crecimiento.

Señal de alerta #3: Los proyectos de su equipo siempre avanzan lentamente o se incumplen los plazos.

Si los proyectos avanzan con lentitud, pregúntese cómo usted podría estar contribuyendo a ese ritmo (lento).

Un microgerente que está sobregestionando al equipo es un cuello de botella. Si todo requiere su aprobación o participación, ralentiza el proceso y lo sobrecarga con trabajo que su equipo debería poder hacer.

Un gerente que no interviene y que no gestiona adecuadamente a su equipo también ralentiza el proceso. Si no está presente para tomar decisiones clave, brindar orientación o despejar obstáculos, su equipo carece de la información y la autoridad necesarias para que el proyecto avance.

Tampoco basta con animar a su equipo a que le haga preguntas. Debe demostrar que está disponible y dispuesto a ofrecer apoyo (no a juzgar) durante todo el proceso.

Lo que puede hacer en su lugar:

Para asegurarse de que su equipo cuente con el nivel adecuado de apoyo, programe reuniones periódicas y breves antes de la fecha de entrega del producto final. Esta reunión no tiene por qué ser larga, sin embargo, programar un tiempo específico permitirá que tanto usted como su subordinado se alineen y aseguren que el proyecto siga avanzando.

Su función en estas reuniones es hacer preguntas y escuchar. Sea consciente de cuándo siente el impulso de solucionar problemas o decirle a su subordinado directo qué hacer. En esos momentos, trate de mantener la curiosidad y escuchar un poco más.

Para un nuevo gerente, lograr el equilibrio adecuado entre la microgestión y la no intervención es cuestión de liderar desde una posición de propósito, y brindar dirección y apoyo claros. En lugar de esperar a encontrar el equilibrio adecuado, sepa que está bien pedirle a su equipo que comparta sus comentarios y lo haga responsable. Dígales que está trabajando para ofrecerles apoyo y autonomía para que puedan destacar y crecer. Luego, anímelos a compartir abiertamente cómo les está funcionando.

Con estos hábitos en práctica, será el tipo de gerente que permite que los miembros de su equipo den lo mejor de sí mismos.