Ejecutivos archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/ejecutivos/ Todo lo que un gerente tiene que saber Wed, 13 May 2026 20:54:59 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Ejecutivos archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/ejecutivos/ 32 32 242473640 Cuando un ejecutivo le hace una pregunta inesperada https://dirigehoy.info/cuando-un-ejecutivo-le-hace-una-pregunta-inesperada/ Thu, 14 May 2026 14:00:09 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277663 Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información

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Cuando un ejecutivo le hace una pregunta inesperada

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xisten innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: “¿Esto está bajo control?”

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un “¿cómo va todo?” aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: “Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas.”

2. Orientación: “¿Cómo debería enfocar esto?”

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: “¿Qué le dice su instinto sobre esto?”

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: “Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes.”

3. Acción: “¿Qué necesito hacer?”

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: “¿Qué necesita para poder seguir adelante?” Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: “Bien, ¿cuál es el siguiente paso?”

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: “Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio.”

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

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Artículo en inglés

There are countless situations where you’re put on the spot and questioned by an executive. Maybe it’s a board member pulling you aside or a skip-level pinging you for a quick assessment on a situation. They want an answer fast. Your reply can determine whether your team gets funding, a project moves forward or you get a promotion.

Your natural impulse in those moments may be to stick to the facts and cover all bases. But even the most detailed answers backfire when they fail to address why an executive is asking in the first place. Decision-makers want you to speak to the deeper motives and concerns on their mind, not simply dump information on them. Based on my years of experience as an executive coach, I’ve found that there are usually three underlying needs driving executives’ questions:

Reassurance: “Is this under control?”

Often, what sounds like a request for a status update is actually a request for confidence. The executive wants to know they don’t need to worry and that there won’t be any surprises. For instance, you might receive an out-of-the-blue check-in after news breaks about a competitor or regulatory change in your industry. Or a seemingly casual “How’s everything going?” at the start of a new quarter may be them taking stock before reporting to their own leadership.

When reassurance is needed, share the takeaway up front, offer one piece of evidence and mention that you’ll flag any further updates. This can sound like, “The numbers are looking good. We’re pacing 10% ahead of our target. I’ll send you a debrief if anything shifts before the next sales meeting.”

Guidance: “How should I be thinking about this?”

With these questions, an executive is trying to familiarize themselves. They want to wrap their heads around a risk, opportunity or development and get your take on it. In a staff meeting, your vice president might go around and ask each leader how they’d approach an upcoming priority. Or perhaps a cross-functional partner pauses and says, “What’s your gut say about this?”

When guidance is needed, pull out the most important pieces of information and share what you’d do. For example, “I see it this way — even though we’re behind on two milestones, the team has a realistic plan to recover. I’d keep the timeline for now and reassess at the end of the month.”

Action: “What do I need to do?”

These may sound like information-gathering questions, but the executive is really trying to figure out whether they personally need to do something. Do they loop in legal? Slow down a timeline? Reset expectations with customers? Sometimes this need is obvious, like when a decision-maker says, “What do you need to get unblocked?” Other times, it’s less direct, such as when they say, “OK, what’s the next step here?”

Your job is to explain what you need and by when. You can say, “The most helpful thing would be for you to come to the first 15 minutes of next week’s steering committee meeting. Your presence will show that this should be taken seriously.”

Once you learn to spot which of these three needs is driving a question, you can size up almost any executive request in seconds and ensure that the way you answer makes you look more influential every time.

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]]> 277663 Los gerentes y los ejecutivos no están de acuerdo con la IA (y eso le está costando a las empresas) https://dirigehoy.info/los-gerentes-y-los-ejecutivos-no-estan-de-acuerdo-con-la-ia-y-eso-le-esta-costando-a-las-empresas/ Tue, 21 Apr 2026 12:00:19 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277413 Nuestro estudio encontró brechas significativas en la pregunta más básica que un líder empresarial debería poder responder: ¿Su inversión en IA está generando rendimientos?

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Los gerentes y los ejecutivos no están de acuerdo con la IA (y eso le está costando a las empresas)

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a adopción de la IA puede ser más lenta si la alta dirección asume que el resto de la organización comparte su optimismo, o si la organización subestima la diferencia de expectativas entre los líderes que definen la estrategia y los mandos intermedios responsables de su ejecución. Hasta que los altos directivos no comprendan esta brecha y asuman la responsabilidad de cerrarla, ningún nivel de inversión o ambición en los niveles más altos producirá la transformación que prometen.

La evidencia

Nuestro estudio encontró brechas significativas en la pregunta más básica que un líder empresarial debería poder responder: ¿Su inversión en IA está generando rendimientos?

Los altos ejecutivos y los mandos intermedios nos dieron respuestas muy diferentes a esa pregunta. Casi la mitad de los ejecutivos (45%) reportó un ROI significativamente positivo de sus inversiones iniciales en IA. Entre los mandos intermedios, esa cifra cayó al 27%. Esa diferencia de 18 puntos en la valoración de si la estrategia está generando resultados pone de manifiesto una desconexión que podría resultar muy costosa.

¿Por qué los ejecutivos y los mandos intermedios tienen perspectivas diferentes?

Los directivos suelen utilizar la IA para la síntesis de alto nivel, la elaboración de estrategias y el apoyo a la toma de decisiones, tareas en las que la tecnología funciona bien, por lo que las capacidades actuales suelen beneficiar su trabajo. Los mandos intermedios, en cambio, tienen la tarea de implementar la tecnología en el terreno más complejo de las operaciones del día a día: flujos de trabajo construidos durante años, equipos con distintos niveles de familiaridad técnica y resultados que deben ser consistentemente correctos, no solo rápidos. Cuando la herramienta funciona, ambos grupos lo entienden y aprovechan los beneficios. Cuando falla, normalmente solo uno de ellos tiene que lidiar con las consecuencias.

Estos dos grupos también operan con horizontes de tiempo fundamentalmente distintos. A los directivos se les recompensa por su visión, es decir, por anticiparse al futuro y apostar por lo que es posible; a los mandos intermedios se les recompensa por la ejecución, es decir, por hacer que las cosas funcionen hoy mismo, con el personal y los procesos de que disponen.

Cinco acciones concretas que debe tomar

Cerrar esta brecha comienza con cinco acciones específicas que los equipos directivos pueden tomar ahora:

  1. Analizar la situación antes de tomar decisiones.

¿En qué punto se encuentra su organización en su camino de transformación con IA? No puede cerrar una brecha que no ve, y sin una evaluación intencional, el entusiasmo de los líderes ejecutivos puede nublar su comprensión de la realidad de sus organizaciones.

  1. Elaborar el manual de estrategias de forma conjunta, no imponerlo.

Involucra a los directivos en las conversaciones sobre la hoja de ruta antes de tomar decisiones, no después. El objetivo es garantizar que todos los niveles de liderazgo estén alineados y comprometidos con un camino común, no solo informados o involucrados.

  1. Organizar el proceso reduciendo la carga de trabajo antes de aumentarla.

Para que la transformación hacia la IA sea un éxito, es necesario replantearse los flujos de trabajo, volver a capacitar a los miembros del equipo, llevar a cabo proyectos piloto de prueba y aprendizaje bien planificados, y aprender a gestionar equipos híbridos formados por agentes de IA y humanos. Los directivos deben ser conscientes de estas cargas inevitables a corto plazo y colaborar con sus equipos de gestión para garantizar que se dispone de la capacidad suficiente para hacerles frente.

  1. Medir la preparación, no solo la adopción.

La confianza de los gerentes y la preparación organizacional deben ser indicadores clave de desempeño explícitos, junto con las métricas de uso.

  1. Construir mecanismos de retroalimentación ascendente y recompensar la honestidad.

Cree canales estructurados para que los mandos intermedios informen a sus superiores sobre la realidad de la implementación y deje claro que las evaluaciones cautelosas o los proyectos piloto fallidos son datos valiosos, no una muestra de resistencia.

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Artículo en inglés

AI adoption can be slower if senior leadership assumes that the rest of the organization shares its optimism, or if the organization underestimates the difference in expectations between the leaders setting the strategy and the middle managers responsible for its execution. Until executive leaders understand this divide and take ownership of closing it, no level of investment or ambition at the top is likely to produce the transformation they’re promising.

THE EVIDENCE

Our study found significant gaps on the most basic question a business leader should be able to answer: Is your AI investment delivering returns?

Senior executives and middle managers gave us starkly different answers to that question. Nearly half executives (45%) reported significantly positive ROI from their initial AI investments. Among middle managers, that number drops to 27%. That 18-point gap in the fundamental assessment of whether the strategy is delivering results illustrates a potentially costly disconnect.

WHY DO EXECUTIVES AND MIDDLE MANAGERS HAVE DIFFERENT TAKES?

Senior leaders tend to use AI for high-level synthesis, strategic drafting and decision support, tasks where the technology performs well, so the current capabilities tend to benefit their work. Middle managers, on the other hand, are tasked to deploy the technology in the messier territory of day-to-day operations: workflows built over years, teams with uneven technical comfort, output that has to be consistently right, not just fast. When the tool works, both groups understand and reap the benefits. When it fails, typically only one of them has to cope with the aftermath.

These two groups are also operating on fundamentally different time horizons. Executives are rewarded for vision, which is to say for seeing around corners and betting on what’s possible; middle managers are rewarded for execution, which is to say making things work today, with whatever people and processes are at hand.

FIVE CONCRETE ACTIONS TO TAKE

Closing this fault line starts with five concrete actions leadership teams can take now:

1. Diagnose before you prescribe.

Where is your organization on its AI transformation journey? You can’t close a gap you don’t see, and without intentional evaluation, executive leaders’ enthusiasm may muddy their grasp of their organizations’ realities.

2. Cocreate the playbook, don’t hand it down.

Bring managers into the road map discussions before decisions are made, not after. The goal is to ensure all levels of leadership are aligned and enlisted on a common path — not just aware or engaged.

3. Sequence the effort by reducing load before adding to it.

Successful AI transformation requires rethinking workflows, re-skilling team members, running intentional test and learn pilots, and learning how to manage hybrid AI agent and human teams. Executive leaders need to recognize these necessary near-term burdens and work with their management teams to ensure sufficient capacity to accommodate them.

4. Measure readiness, not just adoption.

Manager confidence and organizational readiness should be explicit KPIs alongside usage metrics.

5. Build upward feedback loops and reward honesty.

Create structured channels for middle managers to report implementation reality upward and make clear that cautious assessments or failed pilots are valued data, not resistance.

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]]> 277413 ¿Está aprovechando la diversidad de talento de su junta directiva? https://dirigehoy.info/esta-aprovechando-la-diversidad-de-talento-de-su-junta-directiva/ Fri, 13 Mar 2026 10:00:29 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277131 Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista.

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¿Está aprovechando la diversidad de talento de su junta directiva?

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as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.

— La inclusión requiere esfuerzo.

Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

— Los pequeños detalles cuentan.

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

— La inclusión comienza con conexiones intencionales.

Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

Ir más allá de los CEOs y CFOs

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

Estar abiertos a directores que participan por primera vez

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

Facilitan discusiones que eleven todas las voces

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

Conocen la perspectiva de los demás miembros

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

Reunen y forman

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

— La cultura comienza con el proceso de incorporación.

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Boards recognize that innovative problem-solving requires diverse talent, perspectives, backgrounds and styles. Having a range of views prevents the groupthink and blind spots that undermine decision-making and creativity.

But diversity can bring conflict. Board members — especially those who are new, more inexperienced or from a different demographic background — don’t always feel psychologically safe, especially if their views run counter to the dominant perspective. They have good reason to be anxious. Many boards are unable to leverage the benefits of robust debate and discourse that involves different points of view. What does it take to draw on the talents of all members and build an effective team?

To probe these questions, we spoke with 30 experienced directors one-on-one and as a group — nearly half of them Black and 40% women. They collectively served on the boards of 120 leading companies with a combined market value of $18 trillion.

We learned several truths about what it takes to cultivate a truly inclusive board culture, where everyone feels, as one director put it, “valued in their own skin.”

INCLUSION TAKES EFFORT

As one director noted, “Inclusivity isn’t about a number; it’s about a spirit.” On a truly inclusive board, directors not only freely express their views, but the board leverages those unique insights in decision-making. However, our research confirms that the more varied perspectives become, the greater the need for skilled leadership and board members who see conflict that emerges from diverse views as grist for innovative thinking — not just “problems to be solved.” If not well-managed, differing views can lead to miscommunication and misunderstanding.

The barriers to “feeling really heard” rather than “just listened to” may be hard to detect. One board chair described her surprise at learning from conversations with members of her carefully constructed board that some didn’t feel their voices were being given the same weight as others, despite every director being highly accomplished.

SMALL SLIGHTS ADD UP

A dismissive look, checking your phone while someone is speaking, failing to acknowledge another director’s comment — any of these seemingly small, and perhaps even unconscious behaviors, can convey a lack of respect that serves to diminish the speaker or what has been said.

INCLUSION STARTS WITH DELIBERATE CONNECTION

That might mean asking a colleague to “say more” to encourage them to elaborate rather than dismissing their point because you aren’t sure you understand it or reinforcing a comment by a director whose input has yet to be incorporated into the discussion. Or it might mean inviting a quiet director for coffee before an upcoming meeting or sitting next to a new director rather than taking your usual seat next to a long-standing colleague. It’s about taking the opportunity to shake up old habits and create a healthier board culture.

PREVIOUS BOARD EXPERIENCE ISN’T EVERYTHING

Companies are looking at board candidates more holistically, considering their unique skills and experiences and how they might complement existing board members and key stakeholders. Beyond relevant business expertise, all directors should have:

— Interpersonal skills to engage effectively with colleagues and management.

— The courage to raise even controversial questions.

— The ability to listen and keep one’s ego in check.

Traditional approaches to filling board vacancies, which often tap incumbent directors’ networks, don’t necessarily produce candidates with this profile. To cast a wider net, directors we spoke with said that boards should:

GO BEYOND CEOS AND CFOS

Several directors we spoke to recommended looking to the rest of the executive for candidates and considering experiences rather than job titles.

BE OPEN TO FIRST-TIME DIRECTORS

The perspectives they bring might make up for what they lack in board experience. To be sure, board leaders need to think through the support each new board member requires to do their best work and be prepared to provide that support.

BOARD LEADERS SET THE TONE

Leaders — chairs, lead directors, committee chairs — play special roles in ensuring inclusivity.

FACILITATE DISCUSSIONS THAT ELEVATE ALL VOICES

They create an atmosphere of openness and leverage the best of all the board’s members. Launching a discussion with “Here’s what I think — do you agree?” rarely leads to a healthy dialogue.

This is not just a mechanical exercise of going around the room and inviting each director to speak — though that can be useful at times — but of managing the discussion to ensure that all directors are being heard.

IDENTIFY AND CULTIVATE OTHER POTENTIAL LEADERS

They make sure that all directors have an opportunity to participate and be considered for leadership roles.

TAKE THE PULSE OF OTHER MEMBERS

Several board and committee chairs recommend having one-on-one discussions with all directors periodically to get their views on the functioning of the board and how they feel about their own participation and aspirations for leadership roles.

CONVENE AND TRAIN

Many participants say that informal gatherings are key to strengthening members’ sense of belonging and the board’s ability to function. This includes hosting dinners, traveling together to company site visits and ensuring that most meetings are face-to-face rather than virtual. While easy to discount, these activities help board members get to know each other and build trust and influence.

CULTURE STARTS WITH ONBOARDING

A director’s early experiences and first impressions can disproportionately impact how they are perceived and their role over time.

People with different backgrounds or professional paths may have different social networks than their peers. They may have had different upbringings, rely on different news sources, enjoy different leisure activities or have different cultural interests. Such differences may make finding commonalities more challenging.

What helps new members during this critical time:

— Onboarding support that reflects their distinctive experiences and backgrounds.

— Mentoring so that new members can learn company lingo, context and unspoken rules and norms.

A “BOARD-WITHIN-A-BOARD” WILL UNDO YOUR BEST EFFORTS

A board should be a team of equals, but that’s not always the case. Many interviewees talked about the damaging effects of having, in effect, two classes of directors — “the ‘go-to’ directors versus the others.”

CEOs sometimes gravitate toward the directors they know or those from similar backgrounds. Some managers may dislike being questioned and prefer directors who don’t rock the boat. Directors encourage this dynamic when they casually discuss board matters with executives over golf or tennis, or when an executive committee makes decisions on behalf of the full board.

These seemingly innocuous behaviors can become insidious, culminating in a culture of insiders and outsiders. When these corrosive classes form, they can undo even the most thoughtful and deliberate efforts to foster inclusiveness. When that happens, companies compromise a true source of strength: the unique talents of their directors.

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]]> 277131 Las preguntas que los candidatos a CEO deben hacerse https://dirigehoy.info/las-preguntas-que-los-candidatos-a-ceo-deben-hacerse/ Fri, 06 Mar 2026 16:00:46 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277106 Las mejores oportunidades para un CEO son aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

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Las preguntas que los candidatos a CEO deben hacerse

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a selección de un CEO no es un acto unilateral. Es un compromiso compartido con la claridad, la franqueza y la alineación. Tanto las juntas directivas como los ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre el plan maestro, porque ambos vivirán con los resultados.

Pero hay algo que a menudo se pasa por alto: los ejecutivos, especialmente el talento de alto nivel con muchas opciones, no son receptores pasivos de ofertas. Deben examinar el contexto y cuestionar las suposiciones para determinar si un puesto realmente es adecuado para ellos. Esto incluye asegurar que tanto las condiciones para el éxito como las de satisfacción se entiendan claramente (y que sea probable que se cumplan).

El reto no se trata de ser un buen o mal CEO, sino de ser el CEO adecuado para la situación específica en cuestión. El contexto importa significativamente.

Cuatro preguntas esenciales

Antes de aceptar cualquier puesto como CEO, necesita respuestas claras a cuatro preguntas.

  1. Misión: ¿Cuál es el objetivo estratégico que nos guía a todos?

Este es el objetivo general: la dirección estratégica de la empresa. Evalúe si los objetivos de la compañía coinciden con las expectativas de la junta directiva. ¿Esas expectativas son realistas considerando el horizonte de tiempo, la capacidad de inversión y las condiciones del mercado? La alineación en la misión es crucial, pero no es suficiente. También necesita claridad sobre la ejecución.

  1. Mandato: ¿De qué resultados específicos y medibles soy responsable, y en qué plazo?

Aquí es donde las aspiraciones vagas se convierten en compromisos concretos. ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que debe lograr como CEO? ¿En qué plazo? ¿Con qué recursos? ¿Qué grado de variación es aceptable? ¿Cómo se relacionan estos elementos con el desempeño y la compensación? Esto se convierte en su cuadro de mando. Si no puede articularlo con precisión, no está listo para aceptar el puesto. También es importante tener en cuenta que estos elementos probablemente evolucionarán con el tiempo, por lo que es esencial asegurar una alineación continua con las partes interesadas.

  1. Condiciones para el éxito: ¿Qué necesita para hacer bien el trabajo?

Es fácil pasar por alto este punto y entusiasmarse con la ambición del reto que viene. Las condiciones para el éxito son aquello que necesita para poder cumplir razonablemente con su mandato. Esto puede incluir cambios estratégicos clave (por ejemplo, alineación en capital, talento y estrategia); la capacidad de contratar, desarrollar y retener al mejor talento; o simplemente el respaldo sostenido de la junta directiva para tomar decisiones difíciles o protegerlo de un fundador inconforme. Preste atención a la permanencia de los líderes anteriores y pregunte por qué han tenido o no éxito en el puesto: aprenderá mucho de ello.

  1. Restricciones clave: ¿Qué es lo que no se puede modificar?

¿Qué cosas no pueden ajustarse ni cambiarse? ¿Son ciertos miembros del equipo ejecutivo? ¿La estructura de la junta directiva? ¿Unidades de negocio específicas? ¿La participación del fundador? ¿Las expectativas de los inversionistas? ¿Elementos culturales? Comprender estas restricciones desde el principio evita que acepte un puesto en el que no tenga la autoridad para construir el equipo que necesita o el horizonte de tiempo para implementar los cambios necesarios.

La falta de alineación en esta etapa conduce a problemas costosos más adelante (o peor aún, a una situación en la que todos terminan frustrados y nadie tiene éxito). Antes de decir que sí, asegúrese de que usted y la junta directiva realmente tengan respuestas alineadas a las cuatro preguntas. Si obtiene respuestas inconsistentes cuando hace las mismas preguntas a diferentes miembros de la junta directiva, eso es una señal de alerta.

El camino a seguir

Las juntas directivas y los candidatos no deben permitir que el optimismo, el prestigio o las relaciones nublen su juicio. Las mejores oportunidades para un CEO no son las más prestigiosas, sino aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

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Artículo en inglés

CEO selection is not a one-sided act. It is a shared commitment to clarity, forthrightness and alignment. Both boards and executives must agree on the blueprint — because they’ll both live with the results.

But here’s what’s often overlooked: Executives, especially top talent with many options, are not passive recipients of offers. They must interrogate context and challenge assumptions to determine whether a role is truly right for them. This includes ensuring both the conditions for success and those for satisfaction are clearly understood — and are likely to be met.

The challenge is that it’s not about being a good CEO or a bad CEO — it’s about being the right CEO for the specific situation at hand. Context matters enormously.

FOUR ESSENTIAL QUESTIONS

Before accepting any CEO role, you need clear answers to four questions.

1. MISSION: WHAT’S THE NORTH STAR WE ARE ALL ALIGNED ON? This is the overarching goal: the company’s strategic direction. Assess whether the company’s goals match the board’s expectations. Are those expectations realistic given the time horizon, investment capacity and market conditions? Mission alignment is crucial but insufficient. You also need clarity on execution.

2. MANDATE: WHAT SPECIFIC, MEASURABLE OUTCOMES AM I ACCOUNTABLE FOR AND WHEN? This is where vague aspirations become concrete commitments. What are the three or four things you must deliver as CEO? Under what timeline? With what resources? What degree of variance is acceptable? How do these things link to performance and compensation? These become your performance scorecard. If you can’t articulate this with precision, you’re not ready to accept the role. It is also important to note that these will likely evolve over time, so ensuring continued alignment with stakeholders is essential.

3. CONDITIONS FOR SUCCESS: WHAT DO YOU NEED TO DO THE JOB WELL? It is easy to skip over this and get excited about the ambition ahead. The conditions for success are what you need to reasonably achieve your mandate. This could be key strategic changes (e.g., alignment on capital, talent and strategy); the ability to hire, develop and retain top talent; or simply sustained board air cover to take difficult actions or protect you from a disgruntled founder. Pay attention to the tenure of former leaders and ask about why they have or haven’t been successful in the role — you’ll learn a lot.

4. THIRD RAILS: WHAT’S UNTOUCHABLE? What can’t be adjusted or changed? Is it certain executive team members? The board structure? Specific business units? Founder involvement? Investor expectations? Cultural elements? Understanding these constraints up front prevents you from accepting a role where you lack the authority to build the team you need or the time horizon to enact necessary changes.

Misalignment at this stage leads to costly problems later — or worse, a situation where everyone is frustrated and no one succeeds. Before you say yes, ensure you and the board have genuinely aligned answers to all four questions. If you get inconsistent answers when you ask the same questions to different board members, that’s a red flag.

THE PATH FORWARD

Boards and candidates should not let optimism, prestige or relationships cloud their judgment. The best CEO opportunities aren’t the most prestigious — they’re the ones where mission, mandate and reality align.

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]]> 277106 Pepsi, United y la velocidad del oprobio corporativo https://dirigehoy.info/pepsi-united-y-la-velocidad-del-oprobio-corporativo/ Wed, 13 Aug 2025 16:30:25 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274419 Las compañías necesitan pensar cuidadosamente acerca de sus políticas y sus comunicaciones en caso de crisis.

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Pepsi, United y la velocidad del oprobio corporativo

U

nited Airlines está luchando con un desastre de imagen de proporciones míticas. En un escándalo que sigue evolucionando, los empleados de la compañía hicieron que los oficiales del Departamento de Aviación de Chicago removieran forzosamente a un pasajero de un vuelo sobrevendido. Alrededor del mundo, las personas observaron un video del hombre ensangrentado mientras lo arrastraban por el pasillo.

Las acciones de la compañía han perdido cientos de millones de dólares en valor, pero el daño a la marca (y a las ventas futuras) podría ser mucho mayor. El incidente, y otros recientes traspiés de marcas, destacan algunas realidades básicas acerca del mundo en que las compañías operan en la actualidad. Tres temas parecen críticos:

— La velocidad de la vergüenza es tan rápida (e inmisericorde) como el internet. Actualmente todo mundo tiene una video cámara y puede transmitir imágenes en vivo vía Facebook, provocando que la confianza en una marca pueda destruirse a la velocidad de la luz.

En China, un mercado en crecimiento de gran importancia para las aerolíneas, el video grabado por un pasajero, mostrando al hombre que es arrastrado de su vuelo de United, se ha vuelto viral. Fue el tema número 1 en Weibo, la versión china de Twitter, con 100 millones de vistas. Aunque es demasiado pronto para predecir el daño financiero para United, en ese país o en términos más amplios, la marca seguramente recibirá golpes durante un tiempo (otras historias acerca de los maltratos de la compañía están recibiendo tiempo al aire, e incontables personas han prometido dejar de consumirle a la aerolínea).

Sin embargo, United no es la única compañía que ha experimentado reacciones negativas instantáneas recientemente. La semana pasada, PepsiCo Inc. lanzó (y después retiró, menos de 24 más tarde) un anuncio que muestra a la modelo Kendall Jenner atravesando una línea de manifestantes (que parecían más bien una fiesta de baile) para ofrecerle una Pepsi a un oficial de policía. La oferta de Jenner pareciera resolver todas las tensiones de la sociedad. La respuesta negativa, especialmente de aquellos que percibieron una irritante referencia a las protestas de Black Lives Matter, fue justificada y veloz.

En ambos casos, la noticia se esparció en parte a través del humor negro que corrió en Twitter, Facebook y los noticiarios, y que incluyó el mapa de un avión de United con una sección llamada “Club de la Pelea”. Asimismo, la sátira de «Saturday Night Live» acerca de Pepsi, capturó la esencia de lo que seguramente fue un esfuerzo bien intencionado. SNL nos mostró una conversación telefónica imaginaria entre el creador del anuncio y su familia. Su comprensión de que ha cometido un gran error es oro para la comedia. El humor juega un gran papel en las historias que se viralizan, e incluso podría ayudar a las personas a lidiar con imágenes incómodas, pero no ayuda a las marcas.

— Todos esperan una disculpa genuina. Pepsi hizo bien esto. La compañía actuó rápidamente y aceptó su error. Un vocero dijo: “Pepsi estaba tratando de proyectar un mensaje de unidad, paz y entendimiento. Claramente no logramos el objetivo, y nos disculpamos.”

United, por el contrario, tuvo unos días difíciles. La primera declaración del CEO, Oscar Munoz, fue extraña, enfocándose en sus empleados, al tiempo que usaba un horrible eufemismo respecto a la expulsión violenta del pasajero de un avión. “Este es un evento triste para todos nosotros aquí en United. Me disculpo por haber tenido que reacomodar a esos clientes.”

Lo que es distinto hoy en día es que todos pueden sentirse personalmente involucrados en lo que hace su compañía. En la primera declaración de Munoz, él continuó diciendo: “Estamos acercándonos al pasajero para hablar directamente con él y resolver esta situación.” Eso está bien, pero los CEOs también necesitan “acercarse” al público. Por lo menos cada uno de los pasajeros en ese vuelo merece contacto directo, pero ahora millones más también quieren una explicación.

Desde entonces, Munoz trató de compensar su primera declaración con numerosas disculpas públicas (y son mucho mejores), pero la primera es la que deja una mayor impresión y es una ventana hacia las prioridades y el alma de la compañía.

— Los empleados deben sentirse seguros y empoderados para alzar la voz. La mayor pregunta de muchas personas acerca de estos desastres para las marcas es por qué nadie en esas compañías dijo algo antes de que las cosas se salieran de control.

En Pepsi debieron existir empleados (en las reuniones de marketing, en el set o incluso en la agencia de publicidad) que se sintieran como los familiares en la sátira de SNL. Muchos sabían que el anunció estaba fuera de tono. Del mismo modo, si los empleados de United hubieran considerado que se esperaba que fueran más allá de seguir reglas y regulaciones, y maximizar el desempeño, habrían dado un paso adelante para desescalar la confrontación.

Por supuesto, las intenciones importan. En el caso de Pepsi, el anuncio seguramente era bien intencionado, así que los ejecutivos y la marca castigada probablemente se recuperarán. United está en una situación radicalmente distinta. Al igual que con los escándalos de Wells Fargo y Volkswagen, el problema es una serie sistemática de expectativas y reglas, definidas desde la cima, que llevan a un comportamiento muy negativo (y ahora público).

Las compañías necesitan pensar cuidadosamente acerca de sus políticas y sus comunicaciones en caso de crisis, de forma que puedan moverse rápidamente desde una posición defensiva hacia una disculpa honesta y sincera (y hacia verdaderos cambios operacionales). Lo más importante, necesitan evaluar si sus culturas le permiten a los empleados el poder y la seguridad para detener un tren de estupidez que avance a gran velocidad. Y deben tener ejecutivos que los escuchen.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

United Airlines is wrestling with a brand disaster of mythic proportions. In a scandal that’s still evolving, the company’s employees had Chicago Department of Aviation officers forcefully remove a passenger from an overbooked flight. Around the world, people watched a video of the bloodied man being dragged down the aisle. The company’s stock has lost hundreds of millions of dollars in value, but the damage to the brand (and future sales) may be far greater.

The incident and other recent brand missteps highlight some basic realities about the world in which companies operate today. Three themes seem critical:

— THE SPEED OF SHAME IS AS FAST (AND RUTHLESS) AS THE INTERNET. Everyone now has a video camera and can broadcast footage live on Facebook, allowing brand trust to be destroyed at the speed of light. In China, a critical growth market for airlines, a passenger’s video of the man being dragged off his United flight has gone viral. It was the No. 1 topic on Weibo, China’s version of Twitter, with 100 million views. And while it’s too early to predict the financial damage to United in that country or more broadly, the brand will likely take hits for a while — other stories about being mistreated by the company are getting airtime, and countless people have pledged to stop patronizing the airline.

But United isn’t the only company to experience instantaneous negative reactions recently. Last week, PepsiCo Inc. ran — and then pulled less than 24 hours later — an advertisement showing model Kendall Jenner breaking through a line of protesters (who looked more like they were at a dance party) to hand a Pepsi to a police officer. Jenner’s offering seemingly solves all of society’s tensions. The backlash, especially from those who saw a jarringly off-note take on Black Lives Matter protests, was justified — and swift.

In both cases, word spread partly through dark humor that raced around Twitter, Facebook and newscasts, and included a map of a United plane with a section labeled “Fight Club.” And the «Saturday Night Live» skit about Pepsi captured the essence of what was likely a well-intentioned effort. SNL showed us an imagined phone conversation between the ad’s creator and his family. His dawning realization that he’s made a big mistake is comedic gold. Humor plays a big role in stories that go viral, and may even help people cope with upsetting images. But it doesn’t help the brands.

— EVERYONE EXPECTS A GENUINE APOLOGY. Pepsi got this right. The company acted quickly and owned its error. As a spokesperson said: “Pepsi was trying to project a global message of unity, peace and understanding. Clearly, we missed the mark, and we apologize.”

United, on the other hand, had a rough couple of days. The first statement from CEO Oscar Munoz was bizarre, focusing on his employees while also using an awful euphemism for violently pulling someone off a plane: “This is an upsetting event to all of us here at United. I apologize for having to reaccommodate these customers.”

What’s different today is that everyone can feel personally engaged in what your company does. In Munoz’s first statement, he went on to say, “We are reaching out to this passenger to talk directly to him and resolve this situation.” That’s fine, but CEOs also need to “reach out” to the public. At the very least every passenger on that plane deserves direct contact, but now millions of others want an explanation as well.

Munoz tried to make up for his first statement with numerous public apologies since — and they’re much better — but the first one makes the biggest impression and is a window into a company’s priorities and soul.

— EMPLOYEES MUST FEEL SAFE AND EMPOWERED TO SPEAK UP. The biggest question that many people have about these brand disasters is why no one in these companies said something before things got out of hand. At Pepsi, there must have been employees — in marketing meetings, on the set or even at the ad agency — who felt like the family members in the SNL skit. Many knew the ad was tone-deaf. And if United employees believed they were expected to go beyond following rules and maximizing performance, they would have stepped in to de-escalate the confrontation.

Of course, intentions do matter. In Pepsi’s case, the ad was likely well-meaning, so chastised executives and the brand will probably recover. United is in a radically different situation. As with the Wells Fargo and Volkswagen scandals, the problem is a systematic set of expectations and rules, set from the top, that lead to very bad (and now public) behavior.

Companies need to think carefully about their policies and their crisis communications, so they can quickly move from a defensive position to honest, heartfelt apologies — and to real operational changes. But most importantly, they need to assess whether their cultures allow their employees the power and safety to stop a train of fast-moving stupidity. And they must have executives who will listen to them.

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]]> 274419 3 formas de mitigar la rotación de ejecutivos https://dirigehoy.info/3-formas-de-mitigar-la-rotacion-de-ejecutivos/ Thu, 24 Jul 2025 20:49:21 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273674 Las organizaciones que buscan mitigar la rotación de ejecutivos y mantener el rendimiento deben centrarse en tres acciones clave.

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3 formas de mitigar la rotación de ejecutivos

C

ontar con un ejecutivo experimentado ha sido un factor esencial para el rendimiento. Una encuesta de Gartner realizada en octubre de 2024 a 200 ejecutivos de alto nivel reveló que las empresas cuyos ejecutivos tienen una permanencia promedio de cinco años o más superaron a otras en ingresos, experiencia del cliente y otras métricas clave, en comparación con las empresas cuyos equipos ejecutivos tenían menor antigüedad.

Sin embargo, retener a ejecutivos sénior es cada vez más difícil. Más de la mitad (56%) de los ejecutivos encuestados por Gartner afirmaron que es probable o extremadamente probable que abandonen su cargo actual en los próximos dos años. Aún más preocupante, los ejecutivos consolidados (aquellos esenciales para un alto desempeño) tienen casi un 40% más de probabilidades de irse en los próximos dos años que los nuevos ejecutivos.

Las organizaciones que buscan mitigar la rotación de ejecutivos y mantener el rendimiento deben centrarse en tres acciones clave:

  1. Identificar qué está generando insatisfacción ejecutiva en su organización

Hoy en día, vemos que muchos ejecutivos simplemente están buscando nuevos desafíos. En general, los ejecutivos mencionan preocupaciones relacionadas con el crecimiento como razones para dejar su puesto actual, incluidas oportunidades de desarrollo profesional (clasificadas en el primer lugar en la encuesta de octubre de 2024), una cultura organizacional desalineada (segundo lugar), una mayor compensación (tercer lugar) y la falta de satisfacción laboral (cuarto lugar).

Para prevenir una posible rotación, las organizaciones deben identificar con precisión la causa de la insatisfacción de sus ejecutivos. Esto se logra mejor cuando el director de recursos humanos (CHRO) colabora con el director general (CEO) para comprender qué está funcionando bien (y qué no tanto) con cada ejecutivo en particular.

  1. Desarrollar criterios de retención

Enfocar los esfuerzos de retención puede ayudar a que las organizaciones no gasten de más para retener a ejecutivos menos esenciales. No existe un único criterio “correcto” para decidir qué ejecutivos vale la pena retener; más bien, el CHRO y el CEO deben seleccionar los criterios que mejor se ajusten a las prioridades, metas y estrategias de su organización. Algunos ejemplos de criterios potenciales incluyen:

— Retención de altos desempeños. Poner énfasis en conservar a los ejecutivos de mejor rendimiento puede ser la mejor forma de mantener el desempeño general, aunque suele ser la más costosa, ya que estos ejecutivos tienen más opciones para salir.

— Retención de capacidades críticas. Los ejecutivos que poseen capacidades fundamentales para el éxito organizacional, como conocimientos técnicos o conocimiento institucional, pueden ser más costosos de reemplazar.

— Retención de altos potenciales. Centrarse en retener a los ejecutivos que pueden impulsar el crecimiento futuro, en lugar de aquellos responsables del rendimiento pasado, puede generar una situación en la que tanto el ejecutivo como la organización salgan ganando, ya que estos ejecutivos suelen ser también los más interesados en las oportunidades de crecimiento.

  1. Crear una estrategia de retención multicanal

Una estrategia de retención multicanal que atienda una gama más amplia de expectativas y necesidades de los ejecutivos será más efectiva que una estrategia basada únicamente en la compensación. Además, al basarse en el coaching y otras actividades de bajo costo, también puede ser más eficiente.

El CHRO es clave tanto en la conceptualización como en la implementación de esta estrategia multicanal. Específicamente, el CHRO puede mitigar las preocupaciones que los ejecutivos tienen en torno a las oportunidades de crecimiento y la cultura organizacional al asumir el rol de coach profesional, fortalecer las relaciones y apoyar la salud mental.

Aunque las organizaciones han tenido un desempeño sorprendentemente bueno en medio de la volatilidad de los últimos cinco años, corren el riesgo de ver afectado su rendimiento futuro si ignoran las salidas ejecutivas previstas. Comprender e implementar estas tres estrategias puede ayudar a las organizaciones a frenar la rotación ejecutiva y garantizar que cuentan con el equipo necesario para impulsar el desempeño actual y futuro.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Having an experienced executive has been an essential driver of performance. An October 2024 Gartner survey of 200 C-suite executives found that companies where executives have an average tenure of five years or more outperformed on revenue, customer experience and other key metrics, as compared to companies with less tenured executive teams.

Retaining senior executives, though, is increasingly difficult. More than half (56%) of the executives surveyed by Gartner said they are likely or extremely likely to leave their current role in the next two years. Even more troubling, established executives — those essential to high performance — are nearly 40% more likely to leave in the next two years than new executives.

Organizations looking to mitigate executive turnover and maintain performance must focus on three key actions:

1. IDENTIFY WHAT’S DRIVING EXECUTIVE DISSATISFACTION IN YOUR ORGANIZATION

Today, we’re seeing many executives are simply looking for new challenges. Overall, executives cite growth-based concerns, including career advancement opportunities (ranked 1st in the October 2024 survey), misaligned organizational culture (ranked 2nd), higher compensation (ranked 3rd) and lack of job satisfaction (ranked 4th), as reasons for leaving their current role.

To prevent potential turnover, organizations must accurately identify the source of executives’ dissatisfaction. This is best accomplished by having the chief human resources officer, or CHRO, partner with the CEO to understand what is going well — and less well — with individual executives.

2. DEVELOP RETENTION CRITERIA

Targeting retention efforts can ensure organizations don’t overspend to retain less essential executives. There is no single “right” criteria to use when deciding which executives to try and retain, rather the CHRO and CEO should select what best fits their organizational priorities, goals and strategy. Examples of potential criteria include:

— HIGH PERFORMER RETENTION. An emphasis on keeping higher performing executives may be the best approach to maintaining overall performance, but it is often the costliest, as these executives have more exit options.

— CRITICAL CAPABILITY RETENTION. Executives who have capabilities that are critical to organizational success, such as technical acumen or institutional knowledge, may be costlier to replace.

— HIGH POTENTIAL RETENTION. Focusing on retaining executives who can drive future growth versus those responsible for past performance can result in a win-win for the executive and organization as these executives may also be those most interested in growth opportunities.

3. CREATE A MULTICHANNEL RETENTION STRATEGY

A multichannel retention strategy that targets a wider range of executives’ expectations and needs will be more effective than a simple compensation-based strategy. Moreover, as it hinges on coaching and other low-cost activities, it may also be more efficient.

The CHRO is key in both conceptualizing and implementing this multichannel strategy. Specifically, the CHRO can mitigate concerns executives have around growth opportunities and culture by taking on the role of career coach, strengthening relationships and supporting mental health.

Although organizations have performed surprisingly well amid the volatility of the past five years, they risk future performance by ignoring anticipated executive departures. Understanding and then implementing these three strategies can help organizations staunch executive turnover and ensure that they have the executive team needed to drive performance today and into the future.

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]]> 273674 Investigación: Los ejecutivos que utilizaron IA generativa hicieron peores predicciones https://dirigehoy.info/los-ejecutivos-que-utilizaron-ia-generativa-hicieron-peores-predicciones/ Wed, 09 Jul 2025 11:30:46 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273351 Los ejecutivos que usaron ChatGPT hicieron peores predicciones (basadas en cifras bursátiles reales) que las que habían hecho antes de consultar la herramienta.

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Investigación: Los ejecutivos que utilizaron IA generativa hicieron peores predicciones

M

uchas organizaciones están priorizando la integración de herramientas de IA en el lugar de trabajo. Pero, ¿cómo se comporta la IA como aliada en la toma de decisiones de alto riesgo?

Para probar esto, realizamos un experimento simple. Le pedimos a más de 300 gerentes y ejecutivos que hicieran predicciones bursátiles después de revisar tendencias pasadas. A la mitad se le dio la oportunidad de consultar con sus colegas, mientras que la otra mitad pudo consultar con ChatGPT. Luego, los participantes podían revisar sus predicciones.

Los resultados fueron sorprendentes. Descubrimos que ChatGPT hizo que los ejecutivos fueran significativamente más optimistas en sus pronósticos, mientras que las discusiones entre pares tendían a fomentar la cautela. Además, descubrimos que los ejecutivos que usaron ChatGPT hicieron peores predicciones (basadas en cifras bursátiles reales) que las que habían hecho antes de consultar la herramienta. En este artículo compartimos lo que hicimos, lo que descubrimos, qué lo explica y por qué esto importa para cualquier líder que esté integrando IA en su proceso de toma de decisiones.

El experimento

Nuestro estudio tuvo lugar durante una serie de sesiones de educación ejecutiva sobre IA entre junio de 2024 y marzo de 2025. Los participantes eran gerentes y ejecutivos de diversas empresas que participaban en un ejercicio de clase.

Primero, se le pidió a cada participante que hiciera un pronóstico individual: ¿Cuál creía que sería el precio de las acciones de Nvidia un mes en el futuro? Este estimado inicial fue entregado de manera privada. Luego, dividimos aleatoriamente a los participantes en dos grupos para un breve período de consulta:

— Discusión entre pares (grupo de control): Estos ejecutivos discutieron sus pronósticos en pequeños grupos durante unos minutos.

— Consulta con ChatGPT (grupo de tratamiento): Estos ejecutivos podían preguntarle a ChatGPT lo que quisieran sobre las acciones de Nvidia.

Después de esto, todos hicieron un pronóstico revisado del precio de Nvidia con un mes de anticipación, y recopilamos esas respuestas.

Los resultados

La IA condujo a pronósticos más optimistas.

Antes de cualquier discusión o consulta con IA, los dos grupos de ejecutivos tenían pronósticos estadísticamente indistinguibles para Nvidia.

Sin embargo, después del período de consulta, descubrimos que los ejecutivos que usaron ChatGPT se volvieron más optimistas en sus pronósticos. En promedio, el grupo de ChatGPT aumentó sus estimaciones de precio a un mes en aproximadamente 5.11 dólares.

La discusión entre pares generó pronósticos más conservadores.

En contraste con el grupo de IA, el grupo de discusión entre pares redujo sus estimaciones de precio, en promedio, en alrededor de 2.20 dólares. Además, este grupo fue más propenso que el grupo de ChatGPT a mantener su estimación original.

La consulta con IA hizo peores predicciones.

Después de realizar nuestro estudio, esperamos un mes y luego comparamos las predicciones que los ejecutivos habían hecho con los datos reales de Nvidia. Descubrimos que ambos grupos fueron demasiado optimistas, en promedio. Sin embargo, también descubrimos que quienes usaron ChatGPT hicieron predicciones aún peores después de su consulta.

¿Por qué la IA generó exceso de confianza y optimismo?

¿Por qué consultar una herramienta de IA conduciría a estimaciones infladas y exceso de confianza, mientras que las discusiones entre pares provocaron mayor humildad y conservadurismo? Hemos identificado cinco razones:

  1. Extrapolación y “subirse a la tendencia”

ChatGPT puede haber fomentado el sesgo de extrapolación. El conocimiento de la IA se basa en datos históricos, por lo que simplemente podría haber extendido la reciente tendencia al alza de Nvidia hacia el futuro. La orientación de la IA, basada puramente en patrones de datos pasados, puede haberse inclinado hacia el optimismo por defecto.

  1. Sesgo de autoridad y sobrecarga de detalles

Muchos ejecutivos en la condición de ChatGPT informaron estar impresionados por el nivel de detalle y el tono confiado de la respuesta de la IA. En las discusiones posteriores al experimento, algunos participantes señalaron que ChatGPT proporcionó una gran cantidad de datos y razonamientos tan minuciosos y seguros, que hicieron que, en comparación, sus propias estimaciones iniciales parecieran inadecuadas.

  1. Emoción (o falta de ella)

Los humanos tienen emociones e instintos que pueden actuar como freno ante pronósticos extremos. Un ejecutivo que observe un gráfico bursátil meteórico podría sentir un matiz de cautela y una voz interna que diga: “Si está en su punto máximo, podría desplomarse”. En nuestras sesiones, sospechamos que la cautela emocional jugó un papel en las discusiones entre pares.

ChatGPT, por otro lado, no tiene esa emoción ni intuición. No siente vértigo como una persona al ver un gráfico de precios en ascenso. Los usuarios que confían únicamente en los resultados de la IA no se benefician de esa revisión cautelosa.

  1. Calibración entre pares y dinámicas sociales

El acto de discutir con colegas introdujo otro conjunto de sesgos y comportamientos, que generalmente conducían hacia la cautela y el consenso. En una discusión grupal, las personas escuchan puntos de vista diversos y a menudo descubren que las expectativas de otros difieren de las propias. En nuestros grupos de pares, esta dinámica a menudo condujo a moderar puntos de vista extremos y encontrar un punto medio.

  1. Ilusión del conocimiento

Las investigaciones han demostrado que cuando las personas tienen acceso a grandes volúmenes de información (como internet), es más probable que caigan en la ilusión de saberlo todo. Una cantidad significativamente grande de participantes mostró el efecto de esta ilusión cuando recurrieron a ChatGPT, una de las tecnologías más inteligentes con acceso a vastos recursos.

¿Cómo usar la IA de manera inteligente en las decisiones ejecutivas?

Nuestros hallazgos ofrecen lecciones importantes para líderes y organizaciones que están integrando herramientas de IA en sus procesos de toma de decisiones:

  1. Sea consciente de los sesgos de la IA y de la ilusión del conocimiento.

Consultar ChatGPT (o modelos de IA generativa similares) puede inclinar sutil pero significativamente sus expectativas y generar una confianza excesiva en ellas. Si usted usa IA para informar pronósticos o decisiones estratégicas, recuerde que puede impresionarlo con detalle mientras carece de la perspectiva cautelosa que los humanos aportan de forma natural.

  1. No abandone la discusión humana, aprovéchela.

Sí, la IA puede proporcionar análisis e información a gran velocidad, pero aún hay sabiduría en la sala. Sus colegas pueden aportar datos nuevos, contexto y una revisión de la realidad sobre ideas que suenan demasiado buenas para ser verdad, o simplemente demasiado precisas en su pronóstico. En la práctica, el mejor enfoque puede ser combinar la aportación de la IA con el diálogo humano.

  1. El pensamiento crítico es clave, sin importar la fuente.

Ya sea que el consejo venga de una IA o de un colega, los ejecutivos deben aplicar su propio pensamiento crítico. Haga preguntas sobre la base de un pronóstico. En el caso de ChatGPT, uno podría indagar: ¿En qué datos se basa este pronóstico? ¿Podría haber factores recientes que esté pasando por alto? Entre pares, uno podría preguntar: ¿Estamos siendo demasiado conservadores porque todos estamos inseguros? Trate a la IA como un punto de partida para la investigación, no como la última palabra.

  1. Entrene y establezca directrices para el uso de la IA en los equipos.

Si su organización está implementando asesores o asistentes de IA, haga saber que la IA podría fomentar el exceso de confianza. Su organización necesita directrices sobre cómo manejar la IA. Por ejemplo, antes de obtener un pronóstico generado por IA, exija una ronda de discusión entre pares o una revisión de los peores escenarios antes de consultar con la IA.

La IA está cambiando la forma en que se toman las decisiones, pero el juicio humano sigue siendo crucial. La lección para los líderes de nuestro experimento es tener presente de dónde viene el consejo. Si proviene de la IA, inyecte algo de sentido común humano; si proviene de humanos, incluso podría usar la IA para asegurarse de que no se está perdiendo una perspectiva externa.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Many organizations are prioritizing the integration of AI tools into the workplace. But how does AI fare as a partner in higher-stakes decision-making?

To test this, we ran a simple experiment. We asked more than 300 managers and executives to make stock predictions after reviewing past trends. Half were then given the chance to confer with their peers, while the other half could consult with ChatGPT. Participants could then revise their predictions.

The results were striking. We found that ChatGPT made executives significantly more optimistic in their forecasts while peer discussions tended to encourage caution. Additionally, we found that the executives armed with ChatGPT made worse predictions, based on actual stock figures, than they had before they consulted the tool. In this article we share what we did, what we found, what explains it and why it matters for any leader integrating AI into their decision-making process.

THE EXPERIMENT

Our study took place during a series of executive-education sessions on AI between June 2024 and March 2025. Participants were managers and executives from various companies taking part in a class exercise.

First, each participant was asked to make an individual forecast: What did they expect Nvidia’s stock price to be one month into the future? They submitted this initial estimate privately. Next, we randomly split the participants into two groups for a brief consultation period:

Peer discussion (control group): These executives discussed their forecasts in small groups for a few minutes.

ChatGPT consultation (treatment group): These executives could ask ChatGPT anything they liked about Nvidia’s stock

After this, everyone made a revised forecast for Nvidia’s price one month ahead, and we collected those responses.

THE RESULTS

AI LED TO MORE OPTIMISTIC FORECASTS.

Before any discussion or AI consultation, the two sets of executives had statistically indistinguishable forecasts for Nvidia.

After the consultation period, however, we found that executives who used ChatGPT became more optimistic in their forecasts. On average, the ChatGPT group raised their one-month price estimates by about $5.11.

PEER DISCUSSION MADE FORECASTS MORE CONSERVATIVE.

In contrast to the AI group, the peer-discussion group lowered their price estimates, on average, by about $2.20. Additionally, this group was more likely than the ChatGPT group to stick with their original estimate.

AI CONSULTATION MADE PREDICTIONS WORSE.

After we conducted our study, we waited a month, and then compared the predictions the executives had made against actual Nvidia data. We found that both groups were too optimistic, on average. However, we found that those who used ChatGPT made even worse predictions after their consultation.

WHY AI CREATED OVERCONFIDENCE AND OPTIMISM

Why would consulting an AI tool lead to inflated estimates and overconfidence, while peer discussions provoked greater humility and conservatism? We have isolated five reasons:

1. EXTRAPOLATION AND “TREND RIDING”

ChatGPT may have encouraged extrapolation bias. The AI’s knowledge is based on historical data, so it might have simply extended Nvidia’s recent upward trend into the future. The AI’s guidance, based purely on past data patterns, may have skewed toward optimism by default.

2. AUTHORITY BIAS AND DETAIL OVERLOAD

Many executives in the ChatGPT condition reported being impressed by the detail and confident tone of the AI’s answer. In post-experiment discussions, some participants noted that ChatGPT provided a wealth of data and reasoning that was so thorough and self-assured, it made their own initial estimates seem inadequate by comparison.

3. EMOTION (OR LACK THEREOF)

Humans have emotions and instincts that can act as a check on extreme forecasts. An executive looking at a meteoric stock chart might feel a tinge of wariness and an inner voice saying “If it’s at a peak, it could crash.” In our sessions, we suspect that emotional caution played a role in the peer discussions.

ChatGPT, on the other hand, has no such emotion or intuition. It doesn’t feel fear of heights the way a person might when seeing a price chart soaring. Users who rely on the AI’s output alone don’t get the benefit of that cautious gut-check.

4. PEER CALIBRATION AND SOCIAL DYNAMICS

The act of discussing with peers introduced a different set of biases and behaviors, generally pushing toward caution and consensus. In a group discussion, individuals hear diverse viewpoints and often discover that others’ expectations differ from their own. In our peer groups, this dynamic often led to moderating extreme views and finding a middle ground.

5. ILLUSION OF KNOWLEDGE

Research has shown that when people have access to vast bodies of information, like the internet, they are more likely to fall for the illusion of knowing it all. A significantly large number of participants show the effect of this illusion when they tapped into ChatGPT, one of the most intelligent technologies with access to vast resources.

HOW TO USE AI WISELY IN EXECUTIVE DECISIONS

Our findings carry some important lessons for leaders and organizations as they integrate AI tools into decision-making:

1. BE AWARE OF AI’S BIASES AND THE ILLUSION OF KNOWLEDGE.

Consulting ChatGPT (or similar gen. AI models) can subtly but significantly tilt your expectations and create excessive confidence in them. If you’re using AI to inform forecasts or strategic decisions, remember that it might impress you with detail while lacking the cautionary perspective that humans naturally bring.

2. DON’T DITCH HUMAN DISCUSSION, INSTEAD LEVERAGE IT.

Yes, AI can provide lightning-fast analysis and information, but there is still wisdom in the room. Peers can contribute fresh data, context and a reality check on ideas that sound too good to be true, or just too precise in their forecast. In practice, the best approach may be to combine AI input with human dialogue.

3. CRITICAL THINKING IS KEY, NO MATTER THE SOURCE.

Whether advice comes from an AI or a colleague, executives must apply their own critical thinking. Ask questions about the basis of a forecast. In the case of ChatGPT, one might probe: What data is this forecast drawing on? Could there be recent factors it is missing? With peers, one might ask: Are we being too conservative because we’re all uncertain? Treat AI as a starting point for inquiry, not the final word.

4. TRAIN AND SET GUIDELINES FOR AI USE IN TEAMS.

If your organization is rolling out AI advisers or assistants, make it known that AI might encourage overconfidence. Your organization needs guidelines on how to handle AI. For example, before getting an AI-generated forecast, require a round of peer discussion or a review of worst-case scenarios before consulting with AI.

AI is changing how decisions are made, but human judgment remains crucial. The takeaway for leaders from our experiment is to be mindful of where the advice is coming from. If it is from AI, inject some human common sense; if it is from humans, you might even use AI to ensure you did not miss an outside perspective.

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]]> 273351 Cómo dar el salto de gerente a ejecutivo https://dirigehoy.info/como-dar-el-salto-de-gerente-a-ejecutivo/ Thu, 26 Jun 2025 14:30:23 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272646 Pasar de ser gerente a ejeucutivo es un gran hito profesional. Después de años de trabajo duro, usted se ha ganado “un lugar en la mesa”.

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Cómo dar el salto de gerente a ejecutivo

P

asar de la gestión a convertirse en un líder de líderes es un gran hito profesional. El cargo suele venir acompañado de un alcance más amplio y mayores expectativas para moldear la estrategia, la cultura y el desempeño de la organización en los niveles más altos. Llegar a este punto puede ser emocionante, incluso reconfortante. Después de años de demostrar su valía, usted se ha ganado “un lugar en la mesa”.

Pero aquí es donde las cosas se complican. Aunque un cargo de alto nivel conlleva buenas recompensas, la transición en sí puede ser desorientadora. Dirigir a líderes no es simplemente “más de lo mismo” con equipos y presupuestos más grandes. En realidad, usted debe cambiar radicalmente su forma de concebir su rol, cómo invierte su tiempo y cómo mide el éxito. Estos son los tres cambios clave que debe realizar.

1. Pasar de ser experto a coach

Su trabajo ya no consiste en ser la persona más inteligente en la sala, sino en desarrollar a sus gerentes para que tomen decisiones de manera independiente. Eso implica resistir el impulso de intervenir con soluciones y, en cambio, crear espacio para que su equipo desarrolle su propio criterio. Esto puede sentirse como una pérdida o incluso como una omisión de sus responsabilidades, especialmente si usted se ha sentido orgulloso de ser útil y estar bien informado. Pero si es usted quien hace toda la estrategia, sus gerentes no tienen la oportunidad de perfeccionar esa habilidad por sí mismos.

La próxima vez que su equipo le plantee un desafío, impulse su análisis antes de ofrecer sus propias ideas. Haga preguntas que empujen a sus gerentes a pensar críticamente y asumir responsabilidad, en lugar de recurrir automáticamente a usted.

Siéntase cómodo con la incomodidad mientras su gente lidia con la ambigüedad. Cuando un gerente presente un problema, diga: “Eso es complicado. Cuénteme qué está observando”.

2. Pasar de la ejecución a generar impacto a través de otros

Cuando usted impulsa el rendimiento de varios equipos, su función cambia a cultivar las condiciones para que el buen trabajo ocurra sin su participación directa.

Este cambio puede ser emocionalmente desafiante. Antes, su satisfacción provenía de tachar tareas en una lista y terminar cada día con pruebas concretas de lo que logró. En un nivel ejecutivo, su productividad se vuelve intangible: conversaciones estratégicas, sesiones de coaching y construcción de relaciones que crean un valor que no se puede medir fácilmente.

Cuando se sorprenda a sí mismo pensando: “Hablé todo el día y no tengo nada que mostrar”, piense más allá de los efectos de primer orden de sus acciones. ¿Guió una decisión importante? ¿Alineó prioridades para que el trabajo avanzara más rápido? Puede que estas victorias no produzcan una descarga de dopamina en el momento, pero sus efectos de segundo y tercer orden se acumulan con el tiempo.

3. Evolucionar de la supervisión a sistemas escalables

Dado que usted supervisa a más personas y proyectos, el volumen de información que recibe puede duplicarse o triplicarse. Sin los mecanismos adecuados, podría ahogarse en los detalles o pasar por alto asuntos críticos por completo. Así que identifique de tres a cinco prioridades o riesgos a los que debe prestar especial atención, como objetivos de ingresos o retención de clientes. Luego, establezca límites claros para determinar cuándo sus gerentes deben escalar los problemas y cuándo deben manejarlos por sí mismos.

Los sistemas asincrónicos también le brindan visibilidad sin generar más carga de trabajo. Podría solicitar actualizaciones escritas cada dos semanas o mensuales que destaquen métricas clave, logros, desafíos y próximas prioridades de cada gerente.

Adoptar estos cambios no ocurre de la noche a la mañana. Pero una vez que usted haga las paces y acepte esta nueva versión del liderazgo, desbloqueará nuevos niveles de impacto y satisfacción que jamás imaginó.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Moving from management to becoming a leader of leaders is a huge professional milestone. The role often comes with broader scope and bigger expectations to shape strategy, culture and the organization’s performance at the highest levels. Reaching this point can feel thrilling, even validating. After years of proving yourself, you’ve earned a seat at the table.

But here’s where things get tricky. While a senior role comes with nice rewards, the transition itself can be disorienting. Leading leaders isn’t “more of the same” just with bigger teams and budgets. In reality, you have to fundamentally shift how you think about your role, how you spend your time and how you measure success. Here are the three key shifts you need to make.

1. GOING FROM EXPERT TO COACH

Your job is no longer to be the smartest in the room, but to grow your managers into independent decision-makers. That means resisting the urge to jump in with fixes and instead creating space for your team to build their own judgment. This can feel like a loss or even a dereliction of your duties, particularly if you’ve prided yourself on being helpful and knowledgeable. But if you’re the one doing all the strategizing, your managers don’t get the chance to hone that skill themselves.

The next time your team brings you a challenge, push for their analysis before offering your own thoughts. Ask questions to push your managers to think critically and take ownership, instead of defaulting to you.

Get comfortable sitting with discomfort while your people wrestle with ambiguity. When a manager raises an issue say: “That’s complicated. Tell me what you’re seeing.”

2. MOVING FROM EXECUTION TO DRIVING IMPACT THROUGH OTHERS

When you’re driving multiple teams’ performance, your role shifts to cultivating conditions where good work can happen without your direct involvement.

This shift can be emotionally challenging. Your satisfaction once came from checking tasks off a list and ending each day with concrete proof of what you accomplished. At the senior level, your productivity becomes intangible — strategic conversations, coaching sessions and relationship-building that creates value you can’t easily measure.

When you catch yourself thinking, “I talked all day and have nothing to show for it,” think beyond the first-order effects of your actions. Did you guide an important decision? Align priorities so work moves forward faster? These wins may not come with a dopamine hit in the moment, but the second- and third-order effects compound over time.

3. EVOLVING FROM OVERSIGHT TO SCALABLE SYSTEMS

Since you’re overseeing more people and projects, the volume of information coming at you may double or triple. Without proper mechanisms in place, you may drown in details or miss critical issues entirely. So identify three to five priorities or risks you must stay closest to, such as revenue targets or client retention. Then establish clear guardrails for when your managers should escalate issues versus handle them independently.

Asynchronous systems also give you visibility without creating more overhead. You might ask for biweekly or monthly written updates highlighting key metrics, wins, challenges and upcoming priorities from each manager.

Stepping into these shifts doesn’t happen overnight. But once you make peace with — and embrace — this new version of leadership, you’ll unlock new levels of impact and satisfaction you never imagined.

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]]> 272646 ¿Qué tan costosas son las lagunas profesionales para los ejecutivos? https://dirigehoy.info/que-tan-costosas-son-las-lagunas-profesionales-para-los-ejecutivos/ Thu, 10 Apr 2025 14:00:02 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271335 Sabemos que los aumentos salariales difieren según la región. ¿Qué hay del impacto de las lagunas profesionales?

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¿Qué tan costosas son las lagunas profesionales para los ejecutivos?

L

a posibilidad de quedarse sin empleo (o el hecho de estarlo actualmente) hace que muchas personas se pregunten, con toda razón, algo que ha preocupado a profesionales desde siempre: ¿Qué tanto pueden afectar las lagunas profesionales a mi carrera?

En nuestro último artículo, encuestamos a ejecutivos en LinkedIn y descubrimos que el 61% de los encuestados veía de manera negativa las lagunas profesionales. Examinamos datos de ejecutivos que cambiaban de empresa y encontramos que, mientras aquellos sin vacíos en su historial laboral obtenían un aumento del 22%, quienes tenían lagunas profesionales promediaban un aumento del 14%.

Estos hallazgos generaron discusión en LinkedIn, por lo que decidimos retomar el tema. Preguntamos a más de 2,600 comentaristas en LinkedIn: Como empleador, ¿usted cree que un vacío en el currículum es relevante? De manera similar a nuestros hallazgos anteriores, aproximadamente dos tercios consideraron que las lagunas profesionales sí importan.

Un análisis de los comentarios también reveló nuevos enfoques:

Si tiene un vacío en su currículum, tome el control de la narrativa

En reacción a nuestro artículo anterior, casi la mitad de los comentaristas en LinkedIn argumentaron que las actitudes están cambiando y que los empleadores son más comprensivos ante circunstancias (como el cuidado de otras personas) que pueden dar lugar a lagunas profesionales. También señalaron que los empleadores están empezando a reconocer que el crecimiento y el desarrollo positivos pueden ocurrir durante estos periodos.

Los efectos de las lagunas profesionales difieren según la región

Sabemos que los aumentos salariales difieren según la región. ¿Qué hay del impacto de las lagunas profesionales? Nuestros datos también muestran diferencias regionales:

— En Asia, los aumentos salariales para ejecutivos sin lagunas profesionales fueron del 27%. Esta cifra se redujo al 12% para aquellos que sí las tuvieron.

— En América del Norte, los aumentos salariales para ejecutivos sin lagunas profesionales promediaron el 23%. Esta cifra se redujo al 17% para aquellos que sí las tuvieron.

— En Europa, los aumentos salariales para ejecutivos sin lagunas profesionales promediaron el 19%. Esta cifra se redujo al 12% para aquellos que sí las tuvieron.

— En Australia y Nueva Zelanda, los aumentos fueron aproximadamente los mismos tanto para quienes tenían lagunas profesionales como para quienes no: 20%.

Las empresas que cotizan en bolsa son menos indulgentes con las lagunas profesionales

Las empresas públicas están sometidas a un mayor escrutinio en comparación con las privadas, ya que deben comunicar y justificar sus decisiones ante los inversionistas y otros grupos de interés.

El impacto de las lagunas profesionales varía según el rol funcional

Esperábamos que el impacto de las lagunas profesionales variara dependiendo del rol y de cuán transferibles sean sus habilidades a un nuevo entorno o empleador. Aquellos con habilidades altamente portátiles pueden verse menos afectados, ya que están listos para integrarse a muchos contextos. Además, cuanto más duraderas sean las habilidades o la experiencia de una persona a lo largo del tiempo, menor será el riesgo al enfrentar interrupciones en su carrera.

Las empresas más grandes imponen penalizaciones más altas

Dado que las empresas grandes pagan más y tienden a adoptar procesos de contratación más formales, pensamos que también podrían ser más selectivas, adhiriéndose a criterios más estrictos para contratar ejecutivos. Nuestros datos mostraron que los ejecutivos que se movieron entre empresas con más de 10,000 empleados recibieron en promedio un aumento del 27%, en comparación con un 16% para quienes se movieron entre empresas más pequeñas.

Los títulos no compensan los efectos

Tener credenciales adicionales puede ayudarle a destacar. Por ejemplo, quienes cuentan con títulos de programas prestigiosos suelen ser vistos como personas que aportan un valor extra, y estas cualificaciones generalmente están asociadas con salarios más altos.

La experiencia compartida de enfrentar desafíos fuera de nuestro control puede haber dado paso a una nueva era de empatía y apertura hacia trayectorias profesionales diversas, sin embargo, las lagunas profesionales siguen importando, sin importar cuán bien las justifiquemos.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

The looming prospect or current predicament of being between jobs creates understandable interest in the age-old question: How much will resume gaps hurt my career?

In our last article, we polled executives on LinkedIn and found that 61% of respondents viewed resume gaps negatively. We examined data among company-switching executives and found that while those without resume gaps captured a 22% raise, those with gaps averaged a 14% raise.

These findings sparked discussion on LinkedIn, so we decided to revisit this topic. We asked more than 2,600 LinkedIn commenters: As an employer, do you think a resume gap is relevant? Similar to our previous findings, about two-thirds believed that resume gaps matter.

An analysis of the comments also pointed to some fresh angles:

IF YOU’RE GOING TO HAVE A RESUME GAP, TAKE CONTROL OF THE NARRATIVE

In reaction to our previous article, nearly half of LinkedIn commenters argued that attitudes were changing and that employers were more understanding of circumstances, such as caregiving, that could lead to resume gaps. They also argued employers were beginning to recognize that positive growth and development could occur during these gaps.

THE EFFECTS OF CAREER GAPS DIFFER BY REGION

We know that pay raises differ by region — what about the impact of resume gaps? Our data showed regional differences here as well:

— In Asia, pay raises for executives without career gaps was 27%; this fell to 12% for those with gaps.

— In North America, pay raises for executives without career gaps average 23%; this fell to 17% for those with gaps.

— In Europe, pay raises for executives without career gaps average 19%; this fell to 12% for those with gaps.

— In Australia and New Zealand, the raises for both those with and without gaps remained about the same — 20%.

PUBLICLY TRADED COMPANIES ARE LESS FORGIVING OF CAREER GAPS

Public companies are under more scrutiny compared to privately held ones, as they must communicate and justify their approaches to investors and other stakeholders.

THE IMPACT OF CAREER GAPS VARIES BY FUNCTIONAL ROLE

We expected the impact of career gaps to vary depending on the role and how readily transferrable their skills are to a new setting or employer. Those with highly portable skills may suffer less, since they are ready to plug into many settings. Moreover, the more enduring an individual’s skills or expertise is over time, the less risk there is when it comes to career breaks.

BIGGER FIRMS HAVE BIGGER PENALTIES

As larger firms pay more and are more likely to adopt more formal hiring processes, we thought they might also be choosier, adhering to stricter selection criteria in hiring executives. Our data showed that executives moving between firms employing more than 10,000 people received an average 27% raise, compared to a 16% raise for those who moved between smaller firms.

CREDENTIALS DON’T HAVE OFFSETTING EFFECTS

Extra credentials can make you stand out. For example, those with degrees from prestigious programs are seen as bringing something extra, and these qualifications are generally associated with higher pay.

The shared experience of challenges beyond our control may have ushered in a new age of empathy and openness to variety in career paths — but resume gaps still matter, no matter how well we explain them.

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]]> 271335 Cuando la IA ocupa un puesto en la junta directiva https://dirigehoy.info/cuando-la-ia-ocupa-un-puesto-en-la-junta-directiva/ Thu, 03 Apr 2025 11:30:53 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271191 Lo que hace que las herramientas de IA (como ChatGPT) sean un miembro valioso del equipo ejecutivo es que son diferente de los humanos.

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Cuando la IA ocupa un puesto en la junta directiva

E

n su cuento “The Evitable Conflict”, publicado hace 75 años, el escritor de ciencia ficción Isaac Asimov describió cómo las máquinas podrían dirigir industrias enteras. Hoy en día, cada vez hay más pruebas de que la IA puede superar a los humanos en muchas tareas cognitivas individuales. Un experimento realizado por un equipo de la Universidad de Cambridge sugiere que los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) pueden superar a los humanos en la mayoría de las tareas, incluyendo el diseño de productos, el control de costos y la inteligencia de mercado.

Si bien estos resultados son impresionantes, los estudios que conocemos se han realizado en condiciones de laboratorio artificiales. Los ejecutivos en el mundo real enfrentan desafíos indefinidos y cambiantes, a menudo con datos insuficientes o inexactos.

¿Qué sucede si sacamos la IA del laboratorio y la llevamos a una empresa real? Durante el último año, nos unimos a una serie de reuniones del equipo ejecutivo de Giesswein, una empresa austriaca con ingresos de 85 millones de dólares, que vende zapatillas ecológicas de lana orgánica. Nuestra idea era experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones ejecutivas para comprender qué funciona y cómo.

La IA en la sala de juntas

Diseñamos tres tipos de intervenciones y realizamos al menos dos variaciones diferentes de cada una para probar su replicabilidad. Después de cada intervención, realizamos entrevistas de seguimiento con los dos hermanos que dirigen la empresa familiar para recopilar sus percepciones sobre la efectividad.

Nuestro primer tipo de intervención consistió en alimentar la agenda del equipo ejecutivo en ChatGPT 4.0 durante varias reuniones, pidiendo sugerencias sobre qué preguntas y temas discutir. El resultado se compartió con el equipo durante la reunión a medida que se abordaban los puntos de la agenda. También desarrollamos indicaciones para generar recomendaciones más específicas. Por ejemplo, cuando la cuestión de la subcontratación estaba en la agenda, solicitamos argumentos a favor y en contra. Sabíamos que la empresa ya estaba subcontratando parte de su producción en China, por lo que pedimos a ChatGPT que explorara qué debía tener en cuenta si quería externalizar toda la producción. A continuación, se compartieron los resultados durante la reunión ejecutiva.

En un segundo tipo de intervención, escribimos indicaciones relacionadas con los puntos discutidos por los ejecutivos durante la reunión y luego compartimos los resultados. Por ejemplo, un posible factor decisivo en la decisión de subcontratación era la infrautilización de la línea de producción, lo que hacía que los costos fijos fueran un problema mayor. Mientras discutíamos esto en vivo, pedimos a ChatGPT que generara una lista de productos alternativos que podrían lanzarse utilizando el mismo material que la empresa ya producía.

Un tercer tipo de intervención se llevó a cabo después de las reuniones del equipo ejecutivo, con ChatGPT respondiendo preguntas específicas que tenía la dirección, por ejemplo, sobre opciones de entrada al mercado en EE. UU. Probamos dos versiones de esto: en la primera, entablamos una conversación prolongada con ChatGPT, usando nuestro propio criterio para guiar la herramienta de IA. En la segunda versión, simplemente formulamos las preguntas de los ejecutivos sin ninguna interpretación o iteración adicional.

Aumento, no sustitución

En general, nuestros experimentos con la junta directiva demostraron que la IA podría ser valiosa para guiar y enriquecer las discusiones ejecutivas, pero solo con una gestión activamente involucrada.

El uso no supervisado de la IA no funcionó bien, ya que proporcionó resultados que no eran lo suficientemente específicos para que los ejecutivos los encontraran útiles. Por el contrario, las aplicaciones supervisadas, complementadas con las habilidades de un asesor humano sin un conocimiento especial de la empresa, pero con experiencia en el desarrollo de estrategias, fueron percibidas como altamente beneficiosas por los ejecutivos. Observamos tres implicaciones específicas:

1. Ventaja de la torpeza

Parece contradictorio, pero la mayor ventaja de ChatGPT fue interrumpir el flujo natural de las reuniones. Esperábamos que la torpeza, la incomodidad y la demora que introducía fueran una gran molestia, pero los ejecutivos apreciaron que los hiciera detenerse y reflexionar.

El equipo era consciente de que, después de décadas de trabajar juntos, estaban muy alineados en muchos temas y podían casi completar las frases del otro. También sabían que su experiencia compartida y sus rutinas bien ensayadas creaban puntos ciegos de manera natural. Como nos dijo el CEO Markus Giesswein, aceptó este experimento porque esperaba “un apoyo equilibrado y estructurado, ya que muchas decisiones en nuestro rango de tamaño se toman en función de la intuición y las emociones”.

La tendencia de ChatGPT a proporcionar listas exhaustivas llevó al equipo a considerar opciones que de otro modo no habrían considerado, pero el verdadero valor radicó en romper y ralentizar los patrones de pensamiento e interacción existentes, permitiendo la discusión de nuevos elementos.

2. Ilusión de completitud

La amplitud de las sugerencias de LLM también tuvo un inconveniente. A medida que el equipo se acostumbró a que la herramienta les señalara problemas que de otro modo habrían pasado por alto, observamos una creciente dependencia de ella para no omitir nada importante.

Por ejemplo, en una de las reuniones se discutió un próximo anuncio. ChatGPT ofreció un amplio conjunto de factores que debían abordarse antes del anuncio, pero omitió posibles implicaciones legales que debían considerarse. En circunstancias normales, los ejecutivos podrían haber planteado las cuestiones legales, pero la IA había creado la ilusión de una completitud infalible en la que comenzaron a confiar.

3. Ventaja en velocidad y costos

Una última serie de ventajas de introducir la IA en estas reuniones fue la velocidad y la reducción de costos. Las discusiones en la sala de juntas suelen dar lugar a preguntas que requieren más investigación. ChatGPT permitió al equipo recopilar datos y hacer recomendaciones inmediatas, lo que agilizó la adopción de medidas.

Por ejemplo, cuando Giesswein consideró el futuro de su planta en Eslovaquia, surgió una pregunta importante: el posible costo de renovar la instalación si decidían conservarla. ChatGPT fue capaz de proporcionar estimaciones lo suficientemente rápidas y precisas que permitieron a los ejecutivos avanzar en esta cuestión.

En algunos casos, el uso de la IA también puede reducir los costos de exploración adicional. Por ejemplo, una de las decisiones que tomó el equipo requería emitir un comunicado de prensa. En el pasado, habrían contratado a una agencia para redactar y publicar el comunicado, pero ChatGPT produjo una declaración que se ajustaba a su propósito. Este beneficio también fue evidente cuando utilizamos ChatGPT en el análisis posterior a la reunión.

Un nuevo tipo de interacción para equipos ejecutivos

Hasta ahora, gran parte de la conversación sobre el valor de la IA generativa se ha centrado en la precisión de la información que proporciona. Nuestra participación de un año en Giesswein sugiere que el valor radica en otro lugar, específicamente en el proceso de interacción en sí mismo. Los ejecutivos son conscientes de que la herramienta ocasionalmente tendrá alucinaciones; también están acostumbrados a trabajar con información incompleta o defectuosa.

Lo que hace que la IA sea un miembro valioso del equipo ejecutivo es que es diferente de los humanos. Esto interrumpe y, por lo tanto, amplía las consideraciones, en algunos casos proporcionando información para avanzar rápidamente. Pero para que esto funcione, necesita a un humano que opere la herramienta. La inteligencia colectiva de la combinación entre humanos y herramientas ofrece algo nuevo y emocionante.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

In his short story “The Evitable Conflict,” published 75 years ago, sci-fi writer Isaac Asimov described how machines might run entire industries. Today, there is mounting evidence that AI can outperform humans on many individual cognitive tasks. An experiment by a team from Cambridge University suggests that large language models (LLMs) can outperform humans in most tasks including product design, cost control and market intelligence.

Impressive though such results are, the studies we are aware of have all been conducted under artificial laboratory conditions. Executives in the wild face unframed and shifting challenges, often with insufficient or inaccurate data.

What happens if we take AI out of the lab into a real company? Over the past year we joined a series of executive team meetings at Giesswein, an $85 million revenue company based in Austria, that sells organic, eco-friendly wool sneakers. Our idea was to experiment with different ways of integrating AI into their executive meetings to understand what works and how.

AI IN THE BOARDROOM

We designed three types of interventions and conducted at least two different variations of each to test for replicability. After each intervention, we conducted follow-up interviews with the two brothers who run the family firm to gather their perceptions of effectiveness.

Our first type of intervention was to over the course of several meetings simply feed the agenda of the executive team into ChatGPT 4.0 asking for suggestions on which questions and issues to discuss. The output was shared with the team during the meeting as each of the agenda points came up. We also developed prompts to create more specific recommendations. For example, when the question of outsourcing was on the agenda we asked for pro and con arguments. We knew that the company was already outsourcing some production to China, so we asked ChatGPT to explore what the company needed to keep in mind if it wanted to outsource all production. The output was then shared during the executive meeting.

In a second type of intervention, we wrote prompts related to points discussed by the executives during the meeting and then shared the output. For example, one potential deciding factor in the outsourcing decision was the underutilization of the production line, which made fixed costs more of an issue. As we were discussing this live, we asked ChatGPT to generate a list of alternative products that could be launched using the same material the firm already produced.

A third type of intervention was conducted after executive team meetings with ChatGPT answering specific questions the management team had, for example in regards to market entry options in the U.S. We tried two versions of this: In the first, we engaged in a prolonged conversation with ChatGPT using our own judgment to guide the AI tool. In a second version we simply asked executives’ questions without further interpretation or iteration.

AUGMENTATION NOT SUBSTITUTION

Overall, our executive board experiments showed that AI could indeed be valuable in guiding and enriching executive discussions, but only with actively engaged management.

The unsupervised use of AI did not work well, providing output that was not specific enough for the executives to find it useful.

In contrast, the supervised applications, augmented by the abilities of a human adviser with no special knowledge of the firm but experience in developing strategies, was perceived as highly beneficial by the executives. We observed three specific implications:

1. Ungainliness advantage

It seems counterintuitive, but the biggest advantage of ChatGPT was disrupting the natural flow of the meetings. We expected the clumsiness, awkwardness and delay it introduced to be a major irritation, but the executives appreciated how it made them stop and think.

The team was aware that after decades of working together they were strongly aligned on many issues and could almost complete each other’s sentences. They were also aware that their shared experience and well-rehearsed routines naturally created blind spots. As CEO Markus Giesswein told us, he agreed to this experiment as he expected “balanced and structured support, because many decisions in our size range are made based on gut feeling and emotions.”

ChatGPT’s tendency to give comprehensive lists prompted the team to consider options they might not have considered, but the real value lay in the breaking and slowing down of existing patterns of thought and interaction, enabling the discussion of new elements.

2. Completeness illusion

The breadth of LLM suggestions also had a downside. As the team got used to the tool pointing them to issues they otherwise would miss, we observed an emerging reliance on it in order to not overlook anything of importance.

For example, in one of the meetings there was a discussion of an upcoming announcement. ChatGPT offered a wide set of factors that needed to be addressed before the announcement, but it omitted potential legal implications that needed to be considered. Under usual circumstances, the executives might have brought up the legal questions, but AI had created the illusion of infallible completeness, which they had begun to rely on.

3. Speed and cost advantage

A final set of advantages of bringing AI into these meetings were speed and cost reduction. Boardroom discussions typically result in questions that require further research. ChatGPT enabled the team to gather data and make immediate recommendations, enabling quicker action.

For example, when Giesswein considered the future of the facility in Slovakia, an important question that arose was the possible cost of refurbishing the plant if they decided to keep it. ChatGPT was able to provide rapid and accurate-enough estimations that enabled the executives to move forward on this issue.

In some cases, the use of AI can also reduce the costs of further exploration. For example, one of the decisions the team made required them to issue a news release. In the past, they would have hired an agency to write and issue the release, but ChatGPT produced a statement that fit their purpose. This benefit was also apparent when we engaged ChatGPT in the post-meeting analysis.

A NEW TYPE OF INTERACTION FOR EXECUTIVE TEAMS

So far, much of the conversation on the value of generative AI has focused on the accuracy of the information it provides. Our one-year engagement at Giesswein suggests that the value lies elsewhere, namely in the process of interaction itself. Executives are aware that the tool will occasionally hallucinate; they are also accustomed to working with incomplete or faulty information.

What makes AI a valuable member of the executive team is that it is different from humans. This disrupts and therefore broadens the considerations — in some cases, providing information quickly to move forward. But for this to work, it needs a human to operate the tool. The collective intelligence of the combination of humans and the tools offers something new and exciting.

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