P

racticar la empatía inteligente implica ejercer el juicio en momentos cargados de emoción. Requiere sensibilidad moral, autorregulación y la capacidad de adaptarse al momento emocional de una manera que apoye a los empleados, al tiempo que protege su propio bienestar. A continuación, se presentan cinco pasos que pueden ayudarle a lograrlo.

1. Comprender el contexto.

Antes de reaccionar, haga una pausa para leer la situación. ¿Qué ha experimentado recientemente esta persona? ¿Se presenta estresada, orgullosa, desanimada o entusiasmada? Una comprensión básica de si los empleados se sienten positivos o negativos puede ser útil para guiar una empatía inteligente. Una sencilla pregunta interna puede afinar su juicio y ayudarle a seleccionar el enfoque correcto.

Tenga en cuenta que el contexto emocional no siempre es evidente. Las investigaciones han demostrado que los colaboradores no siempre expresan con claridad lo que sienten y con frecuencia malinterpretan lo que realmente está ocurriendo. La empatía inteligente comienza por desacelerar lo suficiente para notar las pequeñas señales (como cambios en el tono, el ritmo o la energía). También es prudente reconocer que las emociones se manifiestan de manera diferente en cada persona.

2. Regular su propia respuesta y centrarse en la otra persona.

Cuando se enfrenta a las emociones de los demás, a menudo surge una respuesta centrada en uno mismo. Sin embargo, este enfoque puede sobrecargar a los líderes, provocando agotamiento o actitudes defensivas, y privándolos del espacio que necesitan para regular sus propias emociones.

La capacidad de regular sus emociones puede ayudarle a pasar de preocuparse por los demás a ayudarlos. Por ello, si se encuentra ante una emoción intensa, intente tomarse un momento para estabilizarse antes de responder: regule su respiración, identifique lo que usted mismo está sintiendo y recuerde que las experiencias de sus empleados suelen girar principalmente en torno a ellos, no de usted.

3. Decidir entre acompañar o compartir.

Este es el núcleo de la empatía inteligente: seleccionar el modo de respuesta adecuado. Si la emoción que enfrenta es negativa, demuestre compasión sin involucrarse en exceso en la vivencia de sus sentimientos negativos. Puede que se involucre de forma automática, pero la clave es aprender a reconocer y aceptar esas emociones en usted mismo y redirigir suavemente su atención hacia la compasión por la otra persona.

Si la emoción que enfrenta es positiva, en cambio, permítase sentirla. Celebre con su empleado, reconozca su logro con entusiasmo y refuerce su energía positiva sin volver a centrar la atención en sí mismo.

4. Verificar la percepción, no solo la intención.

En nuestra investigación encontramos que el 43% de los empleados calificaron a sus líderes como menos orientados a la compasión de lo que los propios líderes creían ser. Esta brecha de percepciones recuerda que el impacto de la empatía en los demás no está determinado por lo que usted pretende, sino por lo que los demás perciben. Las investigaciones sugieren que los líderes pueden tener dificultades particulares para adoptar la perspectiva de sus empleados y comprender cómo se sienten. La manera de contrarrestarlo es consultar con los empleados y con colegas de confianza sobre cómo se están desarrollando sus interacciones.

5. Reflexionar y recalibrar.

La empatía inteligente se desarrolla con la práctica. Después de una interacción con alguien, pregúntese: ¿Elegí adecuadamente entre acompañar o compartir? ¿Mantuve el enfoque en la otra persona? ¿Se sintió comprendida y apoyada? ¿Cómo me sentí después? ¿Me siento agotado o renovado? Con el tiempo, estas reflexiones fortalecen el discernimiento, reducen el desgaste y contribuyen a construir una cultura de confianza. Para los líderes con quienes conversamos, este es el paso final clave del proceso. Es una práctica personal y profesional.

¿

Cómo deberían las organizaciones construir un contrato psicológico viable? La respuesta tiene sus raíces en lo que se conoce como la ética del cuidado. Este concepto permite a los líderes comprender las tensiones y desajustes entre las expectativas que se tienen de ellos y las expectativas de las personas a las que lideran, en relación con el regreso a la oficina (RTO, por sus siglas en inglés), pero también, de forma más amplia, con respecto a las expectativas sobre el compromiso y el trabajo. Además, proporciona algunas directrices para que las organizaciones diseñen las condiciones para relaciones más justas y solidarias.

Adoptar una perspectiva de cuidado en las organizaciones

Aunque no existe una única definición de “ética del cuidado”, sí hay algunos temas clave que resultan relevantes para las organizaciones.

En primer lugar, el concepto se basa en la suposición de que los seres humanos son, fundamentalmente, relacionales e interdependientes. En segundo lugar, el contexto importa. A diferencia de la ética de la justicia y de sus principios abstractos y universales, la ética del cuidado valora la atención y la respuesta únicas e individualizadas. Exige estar atento a la experiencia específica de cada persona y comprenderla, incluida la posición relativa de poder de cada individuo y sus relaciones. En tercer lugar, las emociones desempeñan un papel positivo en la creación de relaciones empáticas, que son esenciales para las acciones de cuidado.

En el libro, “Business Ethics and Care in Organizations”, los investigadores organizacionales contrastan tres preguntas que se pueden plantear sobre una política organizacional determinada: ¿Qué es lo correcto? ¿Qué funciona? ¿Qué es lo que importa?

Crear una cultura que apoye los contratos psicológicos basados en el cuidado

Proponemos tres principios rectores para crear un nuevo contrato psicológico de cuidado, junto con algunas sugerencias concretas sobre cómo poner estos principios en práctica, independientemente de si usted está analizando cómo gestionar el trabajo presencial, remoto o híbrido, o si está abordando cualquier otro tipo de decisión organizacional.

— Proximidad relacional.

Los momentos humanos sostienen el cuidado. Estos pueden surgir de un breve encuentro en el escritorio de un colega o de una simple videollamada para conversar. Sin embargo, es un error pensar que, por sí solo, hacer que gerentes y empleados regresen a la oficina (a veces incluso en contra de su voluntad) hará que automáticamente las personas se sientan más cuidadas y se involucren más con su trabajo. Desde una perspectiva de cuidado, lo verdaderamente importante de la proximidad es su dimensión relacional: esto implica que, al interactuar y tomar decisiones, es necesario considerar las variaciones contextuales e individuales, y no basarse únicamente en la lógica y la razón, sino también en las emociones.

— Principios transparentes.

La falta de confianza y la creciente resistencia al control son las razones por las que se ha roto el contrato psicológico. Muchas de las personas con las que hablamos mencionaron que, antes de la pandemia, había más flexibilidad en términos de trabajar desde casa, simplemente porque no existían políticas y se trataba de un acuerdo con su jefe directo y con los miembros de su equipo. Sin embargo, después de dicho suceso, muchas organizaciones decidieron adoptar políticas, endureciendo prácticas que antes eran contextuales y basadas en la confianza, con muy poco margen para que los jefes directos pudieran interpretarlas.

— Adaptabilidad atenta.

En una cultura de cuidado, los gerentes atentos descubren rápidamente que deben adaptar las políticas. Nuestra postura no es que nunca deban establecerse políticas ni que las existentes deban eliminarse, sino que deberían tratarse como valores y no como reglas. La adaptabilidad atenta sugiere que, para reconstruir el contrato psicológico, los gerentes deben alejarse de un estándar rígido y, en su lugar, pensar en un modelo con lineamientos que puedan discutirse con los empleados.

A

pesar de décadas de investigación que demuestran su valor en el trabajo, las emociones siguen siendo uno de los recursos más infravalorados (e incomprendidos) disponibles para los líderes. Demasiados líderes aún creen que las emociones distraen de la ejecución, nublan el juicio o dificultan la buena toma de decisiones.

He aquí cuatro prácticas simples que usted puede usar de inmediato para mejorar sus habilidades emocionales y, a su vez, su bienestar y eficacia.

1. Percibir

Percibir las emociones es el primer paso para acceder y aprovechar la valiosa información que contienen. Empiece por prestar atención a las señales sutiles que ya están presentes, pero que a menudo se pasan por alto.

Las emociones suelen manifestarse en nuestros cuerpos, comportamientos y energía antes de que las registremos conscientemente. Preste atención a las sensaciones físicas de su cuerpo a lo largo de la jornada laboral. Por ejemplo, si nota que aprieta la mandíbula, que su corazón se acelera o que tiene los hombros tensos, todo ello puede ser un signo temprano de estrés, ansiedad o ira. Además, preste atención a sus comportamientos: ¿Está hablando más de lo habitual o aislándose? ¿Se sumerge en el trabajo o está postergando las cosas? Sus respuestas pueden apuntar a emociones subyacentes. Finalmente, rastree su energía. Si siente una caída repentina o un aumento inesperado, es probable que haya una emoción justo debajo de la superficie.

2. Nombrar

Un vocabulario emocional más rico le permite describir cómo se siente con mayor precisión, lo cual aumenta la autoconciencia y le ayuda a responder de manera más efectiva. Etiquetar sus sentimientos de forma más específica también puede ayudarle a reducir la angustia y la reactividad, mejorar la toma de decisiones, manejar las interacciones estresantes de manera más eficaz y mejorar su capacidad para leer y expresar emociones.

Para ampliar su vocabulario, no se conforme con etiquetas vagas como “enojado, triste o feliz”. En su lugar, busque palabras más específicas para describir sus sentimientos. Por ejemplo, si está alterado, intente identificarlo con mayor precisión: ¿Está frustrado, resentido o irritado?

3. Necesitar

Las investigaciones muestran que ver las emociones como útiles nos hace más propensos a prestarles atención, lo que aumenta nuestro bienestar y la capacidad de gestionarlas en nosotros mismos y en los demás. Notar y validar las emociones de los demás construye seguridad psicológica, fortalece la confianza y favorece una mejor resolución de problemas. La lógica nos ayuda a pensar, pero la emoción impulsa la conexión, la motivación y la acción.

Para revelar la riqueza de información que le ofrecen sus emociones, haga lo siguiente. Después de percibir y nombrar sus sentimientos, reflexione y pregúntese: ¿Qué mensaje intenta enviarme esa emoción? ¿Qué me revela sobre lo que me importa, mis necesidades o mis valores?

Extienda esa misma curiosidad hacia las experiencias y emociones de los demás.

4. Normalizar

Los líderes que normalizan la expresión emocional, tanto la positiva como la difícil, ayudan a construir equipos más creativos, eficaces en la resolución de problemas y resilientes. Cuando usted modela la honestidad emocional de manera equilibrada e intencional, envía señales de seguridad y construye confianza.

Esto no significa desnudar su alma. De hecho, compartir en exceso puede socavar su credibilidad y desestabilizar a su equipo. El objetivo es mostrar un poco de humanidad y demostrar que tener una gama completa de emociones es normal y está permitido.

Hay pequeñas formas de hacerlo. Durante los momentos de mayor presión, usted podría decir: “Sé que las cosas están agitadas. Yo también me siento estresado, pero lo superaremos juntos”. Reconocer un “sentimiento negativo” compartido puede ayudar a generar calma y mostrar a su equipo que usted está con ellos.

Los mejores líderes no ocultan sus emociones ni pasan por alto las de los demás. Las notan, las nombran, sienten curiosidad y las normalizan. Cuanto más valore y explore las emociones, más saludable, resiliente y eficaz se volverá.

U

sted acaba de anunciar un cambio que sabe que es bueno para la organización. Pero también sabe que esta dirección hará que algunos miembros del equipo se sientan descontentos. Y, efectivamente, pronto empieza a escuchar comentarios pasivo-agresivos de ciertos colegas.

Peor aún, el rechazo se siente como algo personal. No se trata de preocupaciones amables, del tipo “vamos a tomarlo con calma”. Más bien, otros están cuestionando abiertamente sus decisiones, socavando su criterio, excluyéndolo de las conversaciones o tratándolo como si hubiera sobrepasado sus límites, incluso cuando usted tiene mayor autoridad.

Muchos líderes se encuentran en la difícil situación de tener que equilibrar la participación de las personas sin dejar que las emociones de otros descarrilen los cambios necesarios. He aquí cómo gestionar esa tensión y responder cuando recibe una reacción de rechazo.

Reenmarque la resistencia.

Cuando la gente está molesta con usted, su cerebro asume que debe haber hecho algo mal. Usted se lo toma de manera personal, cuando en realidad, la mayoría de las veces, las reacciones de las personas tienen menos que ver con usted y más con sus propios miedos. Según el investigador en gestión del cambio William Bridges, cualquier transición comienza con una fase de “finales”, en la que la gente lamenta lo que está perdiendo antes de aceptar lo que está ganando. En otras palabras, el rechazo que usted está experimentando es un subproducto natural de procesar el final de algo familiar.

Reconozca la incomodidad sin disculparse.

Usted puede validar la experiencia de alguien sin retroceder en el camino de llevar a la organización hacia sus metas. Pruebe afirmaciones como estas para mostrar que está escuchando sin dar señales de que está dispuesto a revertir el rumbo:

— Entiendo que esto cambia la forma en que usted ha estado operando y que eso es difícil. Estoy comprometido a apoyarlo.

— Esto cambia la forma en que trabajamos con el cliente. Lo reconozco y aprecio que lo trabajemos juntos.

— Es un nuevo proceso y definitivamente es más complejo de lo que usted está acostumbrado. Ayúdeme a entender dónde se está atascando.

Redirija las conversaciones hacia los próximos pasos.

Cuando las discusiones se centran en por qué una dirección, cambio o solicitud es incorrecta o injusta, rediríjalas con suavidad hacia la implementación y la ejecución. Podría decir:

— Escucho sus preocupaciones, pero en este momento debemos enfocarnos en los próximos pasos.

— ¿Qué apoyo necesita de mí? Entiendo su perspectiva. Hemos sopesado los pros y contras, y seguiremos adelante con “X”. Hablemos de cómo hacer que esto funcione para su equipo.

— Esos son buenos puntos a tener en cuenta para el futuro. Sin embargo, ahora necesito saber los obstáculos específicos que está enfrentando con “Y” para que podamos cumplir con la fecha límite.

Sea claro sobre lo que es negociable y lo que no.

Eso podría sonar así: “Estamos congelando los gastos en todos los eventos. Eso no va a cambiar. Lo que sí podemos discutir son las opciones para marketing digital”. Usted está dirigiendo el deseo de la gente de contribuir e influir hacia un área donde realmente puedan hacer avanzar las cosas de manera significativa.

Amplifique a sus primeros adoptantes.

Es probable que haya personas que estén de acuerdo con usted o que ya estén viendo progresos, pero que no se expresen tan abiertamente. Bríndeles una plataforma para compartir su apoyo y lo que está funcionando.

Gestionar el rechazo rara vez se siente bien, incluso cuando usted sabe que es una parte predecible del proceso. Pero lo irónico es que a menudo se trata de un rito de iniciación: una señal de que usted está tomando decisiones importantes y necesarias. Tener el valor de respaldar decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero suele ser lo que separa a los buenos gerentes de los líderes que impulsan un cambio significativo.

L

a creciente evidencia sugiere que el perfeccionismo en el trabajo frustra la capacidad de las personas para encontrar sentido en su trabajo, para experimentar satisfacción con su trabajo y para cultivar el equilibrio entre la vida laboral y personal. De hecho, para prosperar en las realidades organizacionales complejas y competitivas de hoy en día, los gerentes deben aceptar que una labor excelente no significa que el trabajo sea perfecto o sin fallas. Más bien, es un proceso de desarrollo en el que se proporciona a los empleados el espacio, el tiempo y la paciencia para mejorar su oficio.

¿Qué tipo de gerente perfeccionista es usted?

El perfeccionismo se manifiesta de diferentes maneras. Los gerentes primero deben identificar el objetivo de sus estándares perfeccionistas. En otras palabras, ¿a quién le impone sus altos estándares? ¿Quién debe participar en un trabajo minucioso para garantizar que se cumplan estas expectativas? Reflexionar sobre estas preguntas es el primer paso para frenar los efectos negativos del perfeccionismo. Para ayudar, presentamos los tres tipos comunes de las personalidades perfeccionistas.

1. El perfeccionista autoorientado: Estos gerentes creen que ser perfecto y luchar por la perfección absoluta son resultados importantes. Con frecuencia tienen pensamientos punitivos y reacciones negativas cuando su desempeño no alcanza sus estándares idealistas. Si bien es probable que estos gerentes muestren altos niveles de rendimiento, también son vulnerables a la ansiedad, la rumiación y el agotamiento.

2. El perfeccionista socialmente prescrito: Algunos empleados pueden creer, a menudo de manera incorrecta, que los demás esperan que ellos sean perfectos. Creen que el respeto y la aceptación están condicionados al cumplimiento de los estándares perfeccionistas que les imponen sus compañeros y superiores. Estas malas interpretaciones de las expectativas de los demás crean una presión innecesaria que los hace susceptibles a la depresión y enfermedades físicas, como dolores de cabeza y patrones de sueño irregulares.

3. El perfeccionista orientado a los demás: El tipo más común de perfeccionismo que aflige a los gerentes es su tendencia a dar gran importancia a la capacidad y la disposición de los demás para luchar por la perfección. Estos gerentes exigen a los demás el mayor estándar de desempeño y, a menudo, evalúan a sus colegas de manera estricta. Como resultado, estos gerentes sabotean sus relaciones y su reputación en el lugar de trabajo debido a su tendencia a incitar el miedo y mostrar ira y hostilidad, especialmente cuando los demás no cumplen con sus expectativas.

Evite los peligros del perfeccionismo

Si se reconoce a sí mismo o a sus empleados en los escenarios anteriores, no está solo. Tampoco significa que esté condenado como gerente. La investigación organizacional sobre el perfeccionismo está comenzando a brindar nuevos conocimientos y pasos prácticos basados en evidencia para que los gerentes y su red se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas estén centrados en objetivos y orientados a la acción, y estas estrategias tienen como objetivo ayudarlos a recalibrar sus expectativas. Con base en nuestra experiencia colectiva en el estudio de estrategias efectivas de liderazgo, además de nuestra experiencia en cuanto al perfeccionismo en los diversos lugares de trabajo, ofrecemos las siguientes estrategias para ayudarlo a manejar su perfeccionismo.

— Diseñe los objetivos adecuados.

Una de las cosas más útiles que pueden hacer los perfeccionistas y quienes trabajan con ellos es diseñar objetivos que sean alcanzables pero desafiantes. Esto puede respaldar la eficiencia de los empleados y mantener su motivación para tener éxito. Para los gerentes perfeccionistas, se pueden establecer expectativas de alto rendimiento en proyectos de corta duración que requieran el máximo esfuerzo.

Tenga en cuenta que el progreso es más importante que la perfección. Reconocer los pequeños logros puede reforzar las recompensas del progreso.

— Reconozca el fracaso como parte del proceso.

Los gerentes deben hacer un esfuerzo deliberado para reconocer que las fallas y los errores son aspectos omnipresentes del proceso de trabajo. Hacerlo los alentaría a otorgar a sus empleados la flexibilidad de tratar los errores como oportunidades de aprendizaje.

Los gerentes perfeccionistas también deben reconocer que la intolerancia a los errores y fallas puede estropear la creatividad. Los empleados que son reprendidos por tomar riesgos y cometer errores a menudo se concentran en sus fallas, lo que los lleva a estar demasiado agotados para producir un trabajo perspicaz y novedoso.

— Cultive el mindfulness.

Practicar el mindfulness (atención plena) puede beneficiar a los gerentes perfeccionistas. Fomenta la autocompasión al prevenir la formación de un pensamiento autocrítico y catastrófico cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados. También puede ayudar a los perfeccionistas a ralentizar y regular las emociones.

— Use charlas motivacionales.

Los psicólogos respaldan las autoconversaciones positivas para superar los pensamientos hipercríticos, y puede valer la pena que las personas desarrollen un conjunto de mantras para ayudarse a sí mismas y a otros a manejar el perfeccionismo. Por ejemplo, un perfeccionista egoísta quizá necesite decirse a sí mismo: “Querer ser perfecto es agotador. Debo relajarme si quiero continuar a largo plazo”.

Los gerentes con perfeccionismo socialmente prescrito pueden necesitar decirse a sí mismos: “Mis contribuciones son suficientes. Nadie pensará menos de mí solo por un pequeño error que cometí”. Y los gerentes con perfeccionismo orientado a los demás pueden decirse a sí mismos: “No tengo que presionar a la gente para que haga las cosas a mi manera. Están aquí porque son capaces por derecho propio”.

Tales charlas de ánimo impulsan las evaluaciones positivas de uno mismo y de los demás, y también abordan las creencias irracionales y molestas de los perfeccionistas acerca de que el valor de una persona está ligado a sus logros.

— Fomente relaciones interpersonales positivas.

Aunque el perfeccionismo predispone a las personas a tener más conflictos con los demás, los estudios demuestran que el apoyo de los compañeros amortigua las consecuencias negativas del perfeccionismo. Para desarrollar experiencias sociales más positivas, los perfeccionistas deben recordar que no todas las interacciones sociales se tratan de resolver problemas y ganar: deben centrarse en la empatía, en lugar de competir con los demás y dar consejos no solicitados.

— Maneje las emociones.

Los gerentes que exigen constantemente la perfección de sus subordinados podrían, sin saberlo, expresar ira, irritabilidad y frustración. Como tal, podrían beneficiarse del desarrollo de estrategias basadas en emociones para comunicar sus altos estándares de desempeño de manera sensible y empática.

En situaciones cargadas de emociones, los gerentes pueden evitar reaccionar de forma exagerada dando un paso atrás y reformulando la situación, usando una lente más positiva. Por ejemplo, cuando un subordinado no alcanza sus metas de desempeño, los gerentes perfeccionistas podrían resaltar los nuevos conocimientos, habilidades y experiencia que ha adquirido el subordinado.

Finalmente, también pueden amortiguar emociones negativas como la frustración y la insatisfacción usando el humor cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados.

Conclusión clave: Reconsidere el trabajo que es suficientemente bueno.

La competencia intensa y la baja tolerancia a los errores en los lugares de trabajo modernos han obligado a los gerentes a establecer estándares de desempeño extremadamente exigentes. Sin embargo, en última instancia, tendemos a desempeñarnos mejor en el trabajo (e incluso podemos ser más felices) cuando somos “lo suficientemente buenos”, en lugar de esporádicamente perfectos.

D

esde Aristóteles, los estudiosos han intentado clasificar el coraje en categorías delimitadas. Yo he creado un manual que ofrece a los líderes una nueva perspectiva. Se centra en seis tipos de coraje cotidiano que reflejan los desafíos más comunes, trascendentales y complejos que enfrentan los líderes en la actualidad.

1. Coraje moral

El coraje moral es la voluntad de actuar conforme a sus valores, incluso cuando hacerlo conlleva un riesgo personal o profesional.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje moral?

Aclare sus valores fundamentales. El coraje moral comienza con saber qué es lo que usted defiende.

Comprométase previamente antes de que ocurra una crisis. Los líderes son más vulnerables a un fenómeno denominado “desvanecimiento ético” cuando se encuentran bajo presión. Para contrarrestarlo, trate de identificar situaciones que podrían poner a prueba sus valores y planifique cómo responderá antes de que surjan.

2. Coraje social

El coraje social es la disposición a hablar o diferenciarse del grupo, a pesar del riesgo de vergüenza, exclusión o daño a la reputación.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje social?

Nombre el riesgo y luego hable. Cuando alzar la voz se siente socialmente arriesgado, reconocer las consecuencias desde el inicio puede demostrar autoconciencia y transmitir buenas intenciones. No se disculpe, simplemente exponga su desacuerdo con claridad y convicción: “Esta perspectiva puede no ser popular, pero…” o “Puede que esto vaya en contra de la corriente, pero creo que hay que decirlo”.

3. Coraje emocional

El coraje emocional tiene que ver con la valentía interna: la disposición a sentir, reconocer y actuar ante su propia incomodidad. La psicóloga Susan David lo describe como la capacidad de enfrentar emociones incómodas con apertura y honestidad, usándolas como guía para una acción reflexiva y alineada con los valores, en lugar de dejar que lo controlen o definan.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje emocional?

Sea dueño de sus sentimientos, no de la habitación. El coraje emocional no consiste en descargar sus emociones sobre los demás, sino en ser honesto de una manera equilibrada, intencional y adecuada para el momento.

Observe, identifique y controle sus emociones. Cuando se sorprenda a sí mismo queriendo evadirlas o desviarlas, trate de captar ese impulso. Antes de una reunión tensa, anote tres emociones que esté sintiendo y planifique mencionar una.

4. Coraje intelectual

El coraje intelectual es la voluntad de cuestionar sus propios supuestos, considerar puntos de vista opuestos y admitir lo que no sabe, todo al servicio de un mejor pensamiento y mejores resultados.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje intelectual?

Interrogue su propio pensamiento públicamente. Cuando usted tiene poder, cuestionar sus supuestos en voz alta muestra a los demás que replantear es una parte natural de resolver problemas. Le da a su equipo el mismo permiso para hacer preguntas y desafiar el statu quo sin temor a juicios.

5. Coraje creativo

El coraje creativo consiste en imaginar lo que podría ser. Significa compartir ideas audaces, impulsar la experimentación e invitar a otros a hacer lo mismo, aun sabiendo que algunos intentos fracasarán.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje creativo?

Haga espacio para los riesgos. La creatividad no es un talento raro: es una habilidad que todos pueden desarrollar. Preséntelo de esta forma a su equipo. Fomente la exploración lúdica realizando ejercicios rápidos de pensamiento divergente.

6. Coraje físico

El coraje físico es la disposición a actuar frente a un riesgo físico, incomodidad o peligro, especialmente al servicio de los demás. En un contexto empresarial, se trata de estar presente cuando importa, ya sea recorriendo el área durante una crisis o acompañando a su equipo en condiciones difíciles.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje físico?

Entrene el músculo de la incomodidad. Adáptese poco a poco poniéndose en situaciones que lo desafíen: hable primero en conversaciones públicas difíciles o reuniones tensas, entre en salas donde sus puntos de vista puedan no ser populares, o visite a su equipo en persona en lugar de limitarse a una comunicación por correo electrónico.

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espués de dos años de navegar por una pandemia, las tensiones son altas. Cuando enfrentamos estrés crónico o trauma, nuestro cerebro “reajusta los circuitos de la ira”, dice el neurocientífico R. Douglas Fields. El nivel sostenido de estrés y miedo que usted experimenta todos los días cuando está bajo presión agota sus recursos emocionales, lo que hace que sea mucho más propenso a enojarse, incluso ante provocaciones menores.

Sin embargo, la ira no es intrínsecamente mala, y suprimirla no es bueno para usted ni para las personas que lo rodean. Si usted desea canalizar su ira de manera más positiva, he aquí seis cosas que puede hacer:

1. Reconozca que se produjo una violación.

A menudo, tratamos de eliminar inmediatamente nuestros sentimientos, para evitar pareceres molestos. Sin embargo, si está herido por una decisión injusta o si lo hicieron sentir indigno, puede sentirse enojado sin culpas. No descargue sus emociones con otra persona, pero reconozca lo que está sintiendo. La investigación muestra que, cuando está justificada, la ira es una respuesta mucho más saludable que el miedo, porque desencadena sentimientos de certeza y control.

2. Evite el desahogo excesivo.

Desahogarse no es tan productivo como podría pensar. El psicólogo Brad J. Bushman estudió a personas que usaban un saco de boxeo para descargar su ira y descubrió que “no hacer nada en absoluto era más efectivo” para disipar la ira. Del mismo modo, también se ha demostrado que el desahogo crónico (donde repite los mismos problemas sin tratar de comprenderlos o resolverlos) hace que tanto usted como las personas que lo escuchan se sientan peor.

3. Identifique las necesidades específicas detrás de su emoción.

La investigación muestra que centrar su atención en la necesidad detrás de lo que usted siente le permite tener una visión más objetiva y distante de la situación, y proteger de mejor forma su bienestar emocional. Pregúntese:

— ¿Qué desencadenó mi enojo?

— ¿Qué sentimientos hay debajo de mi enojo?

— ¿Qué necesito para estar bien en este momento?

— ¿Qué resultado a largo plazo me haría sentir mejor?

— ¿Qué pasos puedo tomar hacia ese resultado?

4. Hable sobre sus emociones, sin ponerse emocional.

Cuando estamos molestos, somos menos capaces de pensar estratégicamente. Si su corazón está acelerado o sus puños están apretados, haga una pausa de unos minutos. Si su ira fue provocada por la ira de otra persona, quizá quiera compartir cómo sus acciones le afectaron. Para prepararse, aclare su objetivo, lo que le gustaría decir y cuándo lo dirá. Esta sencilla fórmula puede ser útil: “Cuando usted_____, yo me siento _______”.

5. Si no puede comunicar su ira, aborde indirectamente sus necesidades.

A veces está enojado por algo que no puede cambiar. En esos casos, busque formas de alejarse de la situación o, si no puede alejarse, de abordar indirectamente sus necesidades buscando el apoyo de amigos o un terapeuta.

6. Canalice estratégicamente la energía de su ira.

Si la aprovechamos, la ira puede aumentar nuestra confianza. Los investigadores encontraron que las personas que están enojadas también creen que prevalecerán bajo cualquier circunstancia. Puede usar la ira como motivación para defenderse de manera efectiva.

A la mayoría de nosotros nos educan para equiparar la ira con un colapso fuera de control, pero esta emoción es una señal importante de que algo anda mal. Y, aprovechándola de manera efectiva, puede darnos la fuerza que necesitamos para hacer las cosas bien.

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uando usted trabaja en ventas, necesita ser un gran narrador de historias.

A través de nuestra experiencia, hemos aprendido que “una historia convincente” es una narrativa que explica por qué su producto o servicio satisfará las necesidades de alguien. Implica escuchar, crear una conexión emocional y pensar desde el punto de vista del cliente. Cuanto antes aprenda a comunicarse de esta manera, es probable que crezca más rápido en su rol.

La clave de una narración persuasiva es suspender sus propios juicios acerca de por qué otras personas deberían comprar, vender o destacar su producto o servicio. Enfocarse demasiado en sus propias opiniones puede llevarlo a esa mentalidad pasivo-agresiva de que otros “no lo entienden”.

Un mejor enfoque es utilizar su conocimiento para resaltar qué es lo que tiene su producto o servicio que satisfará las necesidades del cliente. Para lograrlo, usted necesita salir de su propia cabeza y sentir curiosidad por cómo se ve, suena y se siente el mundo para sus clientes.

Al seguir estos tres pasos, estará mejor preparado para conseguir la aceptación de cualquier persona que desee.

Paso 1: Busque y escuche los bloqueos y obstáculos.

Supongamos que usted trabaja en una concesionaria de autos e intenta vender un vehículo recién lanzado. Ha contado su historia con datos y cifras convincentes, pero para su decepción, el cliente no está convencido de que este auto valga el costo.

Usted está frustrado. En lugar de dejarse llevar por esa frustración, ahora es el momento de dar un paso atrás y mostrar algo de humildad.

Sienta curiosidad por su cliente. Podría comenzar preguntando: “¿Por qué está buscando comprar un vehículo nuevo hoy en día?” Luego, escuche. Conéctese con su empatía poniéndose en su lugar e intente identificar qué obstáculos podría ayudarle a superar esta venta. En este caso, puede descubrir que el vehículo actual del cliente no es adecuado para su familia en crecimiento. Con esa información, usted puede comenzar a contar una historia diferente que responda a los puntos de dolor del cliente.

Paso 2: Conecte con las emociones, no solo con la lógica.

Las emociones desempeñan un papel importante en la toma de decisiones. Los psicólogos han descubierto que nuestros sentimientos influyen en lo que creemos que es verdad. Esto significa que, para persuadir a alguien, usted necesita no solo apelar a su razonamiento, sino también a sus emociones.

Ahora que usted sabe que el cliente está formando una familia, puede intentar comprenderlo a nivel emocional preguntándose: ¿Por qué un nuevo padre querría comprar este vehículo? ¿Qué es lo que más le importaría a un padre al conducir con su familia?

Paso 3: Cuente una historia diferente.

Una vez que comprenda emocionalmente a su cliente, su historia cambia y, junto con ella, su discurso de ventas. Podría elegir enfocar su propuesta en el espacioso asiento trasero del vehículo o en el sistema de entretenimiento para la familia. Incluso puede destacar los atractivos extras y tecnologías de su discurso original, pero cuente una historia diseñada específicamente para su cliente. Explique por qué esas nuevas tecnologías hacen que el auto sea más seguro y confiable, dos puntos que probablemente atraerán a un padre.

Como profesional de ventas, usted tiene una historia que contar, una narrativa que cree que diferenciará lo que está vendiendo. La efectividad de esa historia no depende de lo que usted quiere decir, sino de cuán significativa resulta para sus clientes. Cuando su historia elimina obstáculos, crea conexiones emocionales y fomenta un entendimiento compartido, es entonces cuando su narrativa se eleva por encima del resto.

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uando los anuncios se hacen virales, pueden obtener más del doble de impresiones en redes sociales de las que consiguen en televisión. Por supuesto, volverse viral no es una hazaña fácil. ¿Qué hace que un anuncio sea tan atractivo y entretenido que los espectadores deciden compartirlo una y otra vez?

Para averiguarlo, Daniel McDuff, investigador de Microsoft, y yo realizamos un estudio que utilizó tecnología de reconocimiento facial automatizado para analizar cómo reaccionaba la gente ante distintos tipos de anuncios. Le mostramos a la gente anuncios en vídeo de diversos productos y les preguntamos qué tan probable sería que compartieran cada anuncio. Mientras veían cada vídeo, utilizamos sus cámaras web (con su consentimiento) para seguir sus expresiones faciales, y luego un algoritmo de aprendizaje automático supervisado clasificó sus expresiones en diferentes emociones.

Entonces, ¿qué descubrimos? Como era de esperar, la reacción emocional desempeñó un papel importante en la probabilidad de que cada participante dijera que compartiría un anuncio. Se podría esperar que la gente compartiera los anuncios que la hacen sentir bien, y que no compartiera los anuncios que los hacen sentir mal. Y hasta cierto punto, nuestro estudio demostró que esta intuición es correcta.

Pero hay algo más. Mientras que algunas emociones negativas, como la tristeza, reducen el número de anuncios compartidos, otras, como el asco, lo aumentan ligeramente. ¿A qué se debe esto? La respuesta es que las emociones son más complicadas que sólo «buenas» y «malas». Las emociones también se caracterizan por qué tan activas (o «fisiológicamente excitantes») resultan.

Ya sean positivas o negativas, algunas emociones simplemente nos encienden. Por ejemplo, encontrarse con una serpiente mientras camina por el bosque puede hacer que su corazón lata más rápido. Otras emociones nos calman. Piense en cómo se siente después de ver una puesta de sol. Se siente bien, pero esa sensación de satisfacción no lo hace que quiera hacer mucho.

Mi investigación anterior ha demostrado que cuanto más una experiencia provoca emociones activadoras, es más probable que la gente la comparta. Y nuestros resultados coinciden con esto: Provocar emociones positivas y activadoras aumentaba la probabilidad de que un vídeo se compartiera, pero cuando un anuncio provocaba una emoción activadora negativa (por ejemplo, el asco), los espectadores también estaban motivados para compartirlo. Por el contrario, las emociones menos activadoras (por ejemplo, la tristeza) reducían la probabilidad de que el espectador compartiera el anuncio.

Estas son las lecciones que los marketers pueden adaptar para hacer anuncios que inciten a la gente a compartir:

— Lo «bueno» no es suficiente: Con demasiada frecuencia, los creadores de contenido piensan que, si consiguen que los clientes se sientan bien con sus productos, la gente los compartirá con sus amigos. Pero, como muestran nuestros resultados, hacer que la gente se sienta bien con su marca no es suficiente. Hay que ir más allá, creando contenido que emocione, inspire y deleite.

— Lo «malo» no siempre es malo: Aunque los profesionales del marketing tienden a evitar invocar emociones negativas como la ira o el asco, ser negativo no siempre es una mala idea. Por ejemplo, los anuncios que hacen que la gente se enfade al ilustrar la injusticia pueden incitarla a actuar compartiendo la información con otros.

Como ocurre con cualquier tecnología, las herramientas que infieren emociones a partir de las expresiones faciales no son perfectas. Los investigadores han documentado sesgos raciales y culturales en estos programas, y es importante ser consciente de estos problemas. Aun así, los profesionales del marketing y los investigadores pueden aprovechar esas herramientas para el bien, obteniendo información que les permita crear contenidos impactantes.