Emprendedores archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/emprendedores/ Todo lo que un gerente tiene que saber Fri, 06 Feb 2026 18:22:55 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.5 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Emprendedores archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/emprendedores/ 32 32 242473640 El arte de la persuasión no ha cambiado en 2000 años https://dirigehoy.info/el-arte-de-la-persuasion-no-ha-cambiado-en-2000-anos/ Fri, 06 Feb 2026 12:15:26 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276752 Hace más de 2000 años, Aristóteles describió una fórmula sobre cómo dominar el arte de la persuasión en su obra Retórica.

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El arte de la persuasión no ha cambiado en 2000 años

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a capacidad de persuadir es quizá la habilidad más importante que le dará una ventaja competitiva en la economía del conocimiento: una era en la que las ideas importan más que nunca.

Piense en el papel de la persuasión en nuestra vida diaria:

— Los emprendedores persuaden a los inversionistas para que respalden sus startups.

— Los candidatos a un empleo persuaden a los reclutadores para que los contraten.

— Los políticos persuaden a las personas para que voten por ellos.

— Los líderes persuaden a los empleados para que sigan planes de acción específicos.

— Los CEOs persuaden a los analistas para que escriban reportes favorables sobre sus empresas.

— Los vendedores persuaden a los clientes para que elijan su producto en lugar del de un competidor.

En resumen, la persuasión ya no es una “habilidad blanda”, sino una habilidad fundamental que puede ayudarle a atraer inversionistas, vender productos, crear marcas, inspirar equipos y detonar movimientos.

Hace más de 2000 años, Aristóteles describió una fórmula sobre cómo dominar el arte de la persuasión en su obra Retórica. Muchos grandes comunicadores la han utilizado a lo largo de la historia para ofrecer algunos de los discursos y presentaciones más influyentes, y compartir sus ideas con el mundo.

Para convertirse en un maestro de la persuasión y vender con éxito sus propias ideas, intente utilizar estos cinco recursos retóricos (que Aristóteles identificó) en su próximo discurso o presentación:

  1. Ethos o “carácter”

Para mí, el ethos representa la parte de un discurso o presentación en la que su audiencia obtiene una idea de su credibilidad. Aristóteles creía que, si las acciones de un orador no respaldaban sus palabras, perdería credibilidad y, en última instancia, debilitaría su argumento.

  1. Logos o “razón”

Una vez que se establece el ethos, es momento de hacer un llamado lógico a la razón. ¿Por qué debería importarle su idea a su audiencia? ¿Cómo ayudará su idea a que sus oyentes generen ganancias? ¿Qué pasos deben seguir a continuación? Todos estos son llamados lógicos que le ayudarán a conseguir apoyo. Use datos, evidencias y hechos para construir un argumento racional.

  1. Pathos o “emoción”

Aristóteles creía que la mejor manera de transmitir emociones de una persona a otra era mediante el recurso retórico de contar historias. Más de 2000 años después, los neurocientíficos han comprobado que su tesis era correcta. Los estudios han encontrado que las narrativas provocan una liberación de neuroquímicos en el cerebro, en particular la oxitocina, la “molécula moral” que conecta a las personas a un nivel emocional más profundo.

  1. Metáfora

Aristóteles creía que la metáfora le da al lenguaje su belleza verbal. “Ser un maestro de la metáfora es, por mucho, lo más grandioso”, escribió. Cuando usted utiliza una metáfora o analogía para comparar una idea nueva con algo que es familiar para su audiencia, aclara su idea al transformar lo abstracto en algo concreto.

Quienes dominan la metáfora tienen la capacidad de convertir las palabras en imágenes que ayudan a otros a comprender mejor sus ideas y, lo que es más importante, a recordarlas y compartirlas.

  1. Brevedad

La brevedad es un elemento crucial para lograr un discurso persuasivo. Un argumento, decía Aristóteles, debe expresarse “de la manera más compacta y con la menor cantidad de palabras posible”. También observó que la apertura de un discurso es la parte más importante. La lección aquí es: comience con su punto más fuerte.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

The ability to persuade is perhaps the single greatest skill that will give you a competitive edge in the knowledge economy — an age where ideas matter more than ever.

Think about the role of persuasion in our daily lives:

—Entrepreneurs persuade investors to back their startups.

—Job candidates persuade recruiters to hire them.

—Politicians persuade people to vote for them.

—Leaders persuade employees to take specific plans of action.

—CEOs persuade analysts to write favorable reports about their companies.

—Salespeople persuade customers to choose their product over a competitor’s offering.

In short, persuasion is no longer a “soft skill” — it is a fundamental skill that can help you attract investors, sell products, build brands, inspire teams and trigger movements.

More than 2,000 years ago Aristotle outlined a formula on how to master the art of persuasion in his work Rhetoric. Many great communicators have used it throughout the ages to deliver some of the most influential speeches and presentations and to share their ideas with the world.

To become a master of persuasion and successfully sell your own ideas, try using these five rhetorical devices that Aristotle identified in your next speech or presentation:

1. ETHOS OR ‘CHARACTER’

To me, ethos represents the part of a speech or presentation when your audience gains some insight into your credibility. Aristotle believed that if a speaker’s actions didn’t back their words, they would lose credibility, and ultimately weaken their argument.

2. LOGOS OR ‘REASON’

Once ethos is established, it’s time to make a logical appeal to reason. Why should your audience care about your idea? How will your idea help your listeners earn a profit? What steps do they have to take next? These are all logical appeals that will help you gain support. Use data, evidence, and facts to form a rational argument.

3. PATHOS OR ‘EMOTION’

Aristotle believed the best way to transfer emotion from one person to another is through the rhetorical device of storytelling. More than 2,000 years later, neuroscientists have found his thesis accurate. Studies have found that narratives trigger a rush of neurochemicals in the brain, notably oxytocin, the “moral molecule” that connects people on a deeper emotional level.

4. METAPHOR

Aristotle believed that metaphor gives language its verbal beauty. “To be a master of metaphor is the greatest thing by far,” he wrote. When you use a metaphor or analogy to compare a new idea to something that is familiar to your audience, it clarifies your idea by turning the abstract into something concrete.

Those who master the metaphor have the ability to turn words into images that help others gain a clearer understanding of their ideas — but more importantly, remember and share them.

5. BREVITY

Brevity is a crucial element in making a persuasive speech. An argument, Aristotle said, should be expressed “as compactly and in as few words as possible.” He also observed that the opening of a person’s speech is the most important. The lesson here is: Start with your strongest point.

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]]> 276752 Investigación: Reconocer los problemas puede fortalecer su presentación ante los inversionistas https://dirigehoy.info/reconocer-los-problemas-puede-fortalecer-su-presentacion-ante-los-inversionistas/ Thu, 20 Nov 2025 12:30:48 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275685 La negatividad hace que despierte la empatía. Los inversionistas no solo buscan rentabilidad, sino que también quieren ayudar.

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Investigación: Reconocer los problemas puede fortalecer su presentación ante los inversionistas

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a sabiduría convencional para quienes buscan capital es clara: manténgase positivo. Cuando uno presenta una propuesta a inversionistas, el camino más seguro parece ser amplificar lo positivo y minimizar lo negativo. Después de todo, ¿quién quiere respaldar a alguien que habla de sus fracasos, errores o inquietudes?

Sin embargo, nuestro análisis de más de 30,000 solicitudes de préstamos emprendedores en Prosper, una plataforma líder de préstamos entre particulares, reveló un resultado contraintuitivo: las presentaciones con formulaciones negativas se financiaron más rápido, tenían tasas de interés más bajas y tuvieron menos incumplimientos que las neutrales o positivas. Resulta que la negatividad cuidadosamente enmarcada puede servir como una poderosa estrategia de recursos.

Por qué funciona la negatividad

Al principio, los resultados nos desconcertaron. ¿Por qué admitir dificultades o errores pasados haría que los desconocidos fueran más propensos a financiarle? ¿Por qué la gente le ofrecería dinero a tasas más bajas después de leer sobre sus problemas? Nuestros datos revelan tres razones:

1. Establecimiento de expectativas. Los inversionistas esperan ver dificultades, especialmente en plataformas que atraen a personas que pueden estar excluidas de la banca tradicional. Las historias demasiado “limpias” pueden sonar sospechosas. En contraste, las descripciones sinceras de los retos se perciben como realismo más que evasión, haciendo que las solicitudes de recursos parezcan más creíbles.

2. Señales de honestidad. Admitir el fracaso es emocionalmente costoso y arriesgado para la reputación, precisamente por eso funciona como una fuerte señal de honestidad. Los inversionistas suelen recompensar la divulgación responsable de información, ya que sugiere que el prestatario asumirá la responsabilidad del reembolso en lugar de ocultar los problemas.

3. Apoyo social. La negatividad despertó empatía. Los inversionistas no solo buscaban rentabilidad, sino que también querían ayudar.

Los datos contraintuitivos

En más de 30,000 solicitudes de préstamos para negocios, destacaron tres patrones cuantitativos:

— Las presentaciones redactadas con formulaciones negativas fueron financiadas aproximadamente un día más rápido que las neutrales o positivas, lo cual es significativo cuando la mayoría de las campañas exitosas se financian en tres días.

— Cada incremento en el sentimiento negativo se asoció con tasas de interés más bajas, alrededor de una décima de punto porcentual por unidad en la medida utilizada.

— Los préstamos con formulaciones negativas incumplieron con menor frecuencia, lo que indica que los inversionistas no actuaban simplemente por altruismo, sino que los resultados mejoraron.

Estos hallazgos desafían la lógica tradicional de las finanzas, que asume que más señales negativas implican mayor riesgo y mayores costos.

Lecciones para emprendedores

La lección no es redactar cada presentación en tono sombrío y pesimista. El exceso de negatividad puede ser contraproducente. La verdadera conclusión es que reconocer los desafíos reales (y acompañarlos con un plan concreto) aumenta la credibilidad.

Las presentaciones más efectivas equilibraron la franqueza con la determinación. Los emprendedores admitieron errores pasados y describieron lo que aprendieron y cambiaron.

Lecciones para inversionistas

La negatividad no debe interpretarse automáticamente como una señal de alerta. En nuestros datos, las revelaciones negativas con frecuencia señalaron confiabilidad: quienes pedían préstamos y eran sinceros sobre los problemas recibieron tasas de interés más bajas y fueron menos propensos a incumplir. Los inversionistas que descartaron las narrativas “pesimistas” pueden haber pasado por alto algunas de las mejores oportunidades.

Cómo aplicar la negatividad

El arte está en el equilibrio. Los emprendedores que buscan capital deben considerar tres pautas:

1. Sea específico. Las quejas generales son menos convincentes que las admisiones concretas. Explicar un error particular y cómo se corrigió transmite autenticidad y humanidad.

2. Conexión entre el pasado y el futuro. Los inversionistas responden mejor cuando los desafíos se vinculan con las lecciones aprendidas y acciones claras hacia adelante.

3. Evite la autocompasión. Las revelaciones negativas efectivas reconocen los problemas sin revolcarse en ellos. Demuestran capacidad de acción y resiliencia.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Conventional wisdom for those seeking capital is clear: Stay positive. When you’re pitching investors the safest path seems to be amplifying the upside and downplaying the downside. After all, who wants to back someone who talks about their failures, missteps, or anxieties?

Yet, our analysis of more than 30,000 entrepreneurial loan requests on Prosper, a leading peer‑to‑peer lending platform, revealed a counterintuitive result: Negatively worded pitches were funded faster, came with lower interest rates and defaulted less often than neutral or positive ones. Carefully framed negativity, it turns out, can serve as a powerful resource strategy.

WHY NEGATIVITY WORKS

At first, the results puzzled us. Why would admitting hardship or past mistakes make strangers more likely to fund you? Why would people offer you money at lower rates after reading about your troubles? Our data reveal three reasons:

EXPECTATION-SETTING. Investors expect to see struggle, especially on platforms that attract people who may be excluded from traditional banking. Squeaky‑clean stories can sound suspect. By contrast, candid descriptions of challenges read as realism rather than evasion, making requests for resources more credible.

SIGNALS OF HONESTY. Admitting failure is emotionally costly and reputationally risky, which is precisely why it functions as a strong honesty signal. Investors often reward accountable self‑disclosure because it suggests the borrower will take responsibility for repayment rather than hide problems.

SOCIAL SUPPORT. Negativity sparked empathy. Investors weren’t just hunting returns—they wanted to help.

THE COUNTERINTUITIVE DATA

Across 30,000‑plus business loan requests, three quantitative patterns stood out:

— Negatively worded pitches were funded roughly a day faster than neutral or positive ones—meaningful when most successful campaigns fund within three days.

— Each incremental increase in negative sentiment was associated with lower interest rates—about a tenth of a percentage point per unit in the measure used.

— Negatively worded loans defaulted less often, indicating that investors were not simply being altruistic; outcomes improved.

These findings challenge traditional finance logic, which assumes that more negative signals imply higher risk and higher costs.

LESSONS FOR ENTREPRENEURS

The lesson isn’t to frame every pitch in doom and gloom. Excessive negativity can be self‑defeating. The real takeaway is that acknowledging real challenges—and pairing them with a concrete plan—enhances credibility.

The most effective pitches balanced candor with resolve. Entrepreneurs admitted past mistakes and described what they learned and changed.

LESSONS FOR INVESTORS

Negativity should not automatically be read as a red flag. In our data, negative disclosures frequently signaled trustworthiness: Borrowers who were candid about problems received lower interest rates and were less likely to default. Investors who filtered out “downbeat” narratives may have missed some of the strongest opportunities.

HOW TO APPLY NEGATIVITY

The art lies in balance. Entrepreneurs seeking capital might consider three guidelines:

BE SPECIFIC. General complaints are less persuasive than concrete admissions. Explaining a particular misstep and how it was corrected conveys authenticity and humanity.

CONNECT PAST TO FUTURE. Investors respond best when challenges are linked to lessons learned and clear forward action.

AVOID SELF-PITY. Effective negative disclosures acknowledge problems without wallowing. They demonstrate agency and resilience.

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]]> 275685 ¿Qué sucede cuando los investigadores cofundan una startup con IA? https://dirigehoy.info/que-sucede-cuando-los-investigadores-cofundan-una-startup-con-ia/ Fri, 26 Sep 2025 11:30:27 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275183 La IA puede ser más que una herramienta de productividad para los humanos: puede ser un compañero de equipo, un estratega e incluso un cofundador.

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¿Qué sucede cuando los investigadores cofundan una startup con IA?

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Qué pasaría si la primera contratación de su startup no fuera una persona, sino un agente de IA? Esta pregunta provocativa estuvo en el centro de una colaboración de un semestre entre Microsoft y el programa Tech MBA de NYU Stern. Treinta estudiantes, divididos en seis equipos de estilo startup, tuvieron acceso a Microsoft 365 Copilot con las últimas capacidades de agentes y se les pidió que reimaginaran cómo se realiza el trabajo cuando la IA se integra desde el primer día. Su misión: romper los flujos de trabajo tradicionales, crear empresas “pioneras” y explorar el futuro de la colaboración entre humanos y agentes.

Consideramos que las empresas pioneras son aquellas que no solo adoptan la IA, sino que se construyen en torno a ella. Estas empresas incorporan agentes de IA en todas sus funciones desde el primer día, rediseñando los flujos de trabajo, la toma de decisiones y las estructuras de los equipos para maximizar la colaboración entre humanos e IA. En el contexto de este proyecto, el modelo de empresa pionera desafió a los estudiantes a ir más allá de la automatización y explorar lo que realmente significa liderar y escalar una organización en la que la IA es un miembro fundamental del equipo, y no un complemento.

Los resultados fueron una mezcla de inspiradores, disruptivos y aleccionadores. Más allá de usar la IA para la ejecución, los equipos más exitosos buscaron desbloquear el potencial de ideación de la IA, creando organigramas, remodelando presentaciones y proporcionando modelos de negocio hipotéticos para que los líderes humanos reaccionaran ante ellos. En el proceso, descubrieron un nuevo paradigma para el trabajo, uno en el que la IA es un miembro del equipo proactivo y en constante evolución.

Este artículo resume sus hallazgos en cuatro temas transformadores que redefinen nuestra forma de pensar sobre el trabajo, los equipos y el liderazgo en la era de la IA. Las observaciones no fueron cambios aislados, estaban profundamente interconectados: la forma en que se iniciaba el trabajo influía en las necesidades de contratación, y la forma en que se gestionaban los equipos determinaba la toma de decisiones. En conjunto, ofrecen una hoja de ruta para crear y dirigir organizaciones nativas de IA.

  1. La IA como contratación n.º 1

Los estudiantes comentaron que la IA se convirtió rápidamente en la “primera contratación” de los equipos y se utilizó en roles fundamentales como estratega y analista. El acceso instantáneo a una amplia gama de capacidades permitió a los fundadores humanos desempeñar más funciones sin sentirse abrumados y ocuparse de tareas que estaban fuera de su experiencia principal. El resultado fue que los estudiantes pasaron rápidamente de la idea a la ejecución. Tanto las decisiones de bajo riesgo como las de alto riesgo se consultaban en primer lugar con la IA, lo que supuso la introducción de un nuevo paradigma de toma de decisiones para los emprendedores.

Este cambio tiene profundas implicaciones para el emprendimiento en general. En las startups, muchas de las “tareas pendientes” son vagas o temporales, y la contratación puede suponer una distracción considerable para los fundadores que intentan avanzar rápidamente. La capacidad de la IA para manejar tareas amorfas y producir resultados tangibles ayuda a aclarar las verdaderas necesidades de la empresa, dando a los fundadores una base más sólida desde la cual construir. El trabajo de la IA fue generalmente suficiente para operar con una plantilla humana muy reducida en las primeras etapas.

¿La conclusión? La IA cambia la ecuación de la contratación. En lugar de preguntar “¿A quién necesito contratar?”, los fundadores ahora pueden preguntar: “¿Hasta dónde me llevará la IA para empezar y qué vacíos quedarán?”

  1. El trabajo empieza con una conversación

Uno de los cambios más llamativos que se observó fue cómo el trabajo pasó de documentos estáticos a diálogos dinámicos. Los estudiantes programaban reuniones en vivo para hablar sobre las entradas contextuales de la IA (las “semillas” conceptuales), de modo que la IA pudiera centrarse en redactar el informe o la presentación. Esto cambia la experiencia de trabajo: en lugar de abrir una aplicación y empezar desde cero, se comienza hablando con Copilot.

Este cambio de creador a inspirador y curador tiene profundas implicaciones. Sugiere que las habilidades más valiosas en el futuro estarán relacionadas con dar forma y orientar la producción de la IA. La experiencia en el dominio, el pensamiento crítico y el juicio editorial se convierten en los nuevos superpoderes. Cuando el lenguaje natural es la nueva interfaz de usuario, se trata menos de saber en qué menú hacer clic o qué fórmula escribir, y más de articular lo que usted necesita y luego evaluar lo que la IA entrega. Saber cómo comunicarse, expresar claramente la intención y los resultados deseados, será un conjunto de habilidades altamente valorado en el futuro.

  1. El papel del conocimiento humano

Esta idea de los humanos como inspiradores y curadores sugiere que el papel del conocimiento humano cambia. Los estudiantes no necesitaban ser expertos en cada tarea que realizaban, porque podían complementar su propio conocimiento con el poder de la IA. Dicho esto, expresaron su preocupación de que la confianza de la IA pudiera crear una falsa sensación de seguridad que ellos no podían evaluar necesariamente si no poseían el conocimiento adecuado. En algunas ocasiones, los resultados de la IA omitían matices o incluían datos engañosos, como un analista junior demasiado confiado. Ellos enfatizaron el mantra “Copilot debe desafiar, no solo complacer”. Un estudiante compartió: “Usted tiene que ser el experto. Usted tiene que ser quien diga, ‘esto está bien, esto está mal’, y usted tiene que ser quien tome la decisión final”.

El principal resultado positivo fue que la IA redujo drásticamente el costo de la toma de decisiones. Esta inteligencia casi instantánea hace que sea más barato y rápido explorar alternativas, y permite a los humanos centrarse en usar su conocimiento para evaluar una gran cantidad de ideas generadas rápidamente. Los equipos podían preguntar “¿Qué pasaría si…?” con mayor frecuencia, porque la IA puede procesar el escenario de inmediato. En la era de la IA, no hay ninguna penalización por ser curioso.

También desplazó la carga de las decisiones transaccionales de bajo riesgo hacia la IA: en temas de menor valor para el equipo en general, los estudiantes podían usar la IA como compañera de lluvia de ideas. Esto apunta hacia un posible aplanamiento de jerarquías. La toma de decisiones puede volverse más descentralizada: las personas más cercanas a las operaciones podrían tomar decisiones que antes habrían sido “escaladas”, ya que cuentan con información generada por la IA que las respalda.

  1. La dinámica de los equipos humano-agente

Quizá la idea más radical del proyecto fue cómo la IA reconfiguró la dinámica de los equipos. Con la IA manejando la ejecución, los equipos se mantuvieron más pequeños y se movieron más rápido. Los estudiantes describieron una “red multiagente” en la que diferentes agentes de IA manejaban distintos dominios (CRM, programación, finanzas), mientras que los humanos actuaban como directores de orquesta, coordinando a los agentes y tomando las decisiones finales. La idea era que cada agente podía tener su propio rol, conocimiento y perspectiva, de modo que la selección de las habilidades de cada agente se convirtiera en algo primordial.

Este modelo invierte la estructura tradicional de los equipos. En lugar de que las personas usen muchas herramientas, estas gestionan a muchos trabajadores de IA que usan las herramientas. Se trata de un cambio en que los humanos pasan de utilizar mano de obra mecánica a utilizar mano de obra digital que utiliza mano de obra mecánica. Se establece un nuevo flujo de trabajo.

Este replanteamiento de la IA como fuerza laboral (no solo como característica) tiene profundas implicaciones para el liderazgo. Sugiere que gestionar la IA se convertirá en una competencia central que requerirá nuevas habilidades en materia de coordinación, supervisión y gobernanza ética.

La colaboración entre NYU Stern y Microsoft ofreció una visión convincente de una realidad que emerge rápidamente: la organización aumentada por IA. Demostró que la IA puede ser más que una herramienta de productividad: puede ser un compañero de equipo, un estratega e incluso un cofundador. Esto no es una visión lejana del futuro, es un fenómeno actual que ya está transformando la naturaleza del trabajo, la innovación y la ventaja competitiva.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

What if your startup’s first hire wasn’t a person — but an AI agent? This provocative question was at the heart of a semester-long collaboration between Microsoft and NYU Stern’s Tech MBA program. Thirty students, divided into six startup-style teams, were given access to Microsoft 365 Copilot with the latest agent capabilities and asked to reimagine how work gets done when AI is embedded from Day One. Their mission: break traditional workflows, build “Frontier Firm” companies and explore the future of human-agent collaboration.

We envision Frontier Firms as organizations that don’t just adopt AI, but are built around it. These companies embed AI agents into every function from Day One, redesigning workflows, decision-making and team structures to maximize human-AI collaboration. In the context of this project, the Frontier Firm model challenged students to move beyond automation and explore what it truly means to lead and scale an organization where AI is a foundational team member — not an add-on.

The results were a blend of inspiring, disruptive and sobering. Beyond just using AI for execution, the most successful teams sought to unlock AI’s ideation potential — building org charts, reshaping pitch decks and providing hypothetical business models for human leaders to react to. Along the way, they uncovered a new paradigm for work — one where AI is a proactive, evolving team member.

This article distills their findings into four transformative themes that redefine how we think about work, teams, and leadership in the age of AI. The observations were not isolated shifts but deeply intertwined: how work was initiated influenced hiring needs, and how teams were managed shaped decision-making. Together, they offer a road map for building and leading AI-native organizations.

AI AS HIRE #1

Students remarked that AI quickly became the teams’ “first hire,” and used in foundational roles like strategist and analyst. Instant access to a wide range of capabilities allowed the human founders to wear more hats without being overwhelmed, and to handle tasks that were outside their core expertise. The result was that students moved quickly from idea to execution. Both low-stakes and high-stakes decisions were consulted on first and foremost with AI — introducing a new decision-making paradigm for entrepreneurs.

This shift has profound implications for entrepreneurship at large. In startups, many “jobs to be done” are vague or temporary, and hiring can be a substantial distraction for founders trying to move quickly. AI’s ability to handle amorphous tasks and produce tangible outputs helps clarify the firm’s true needs, giving founders a stronger foundation to build from. The AI’s work was generally sufficient to operate with a very lean human headcount in the very early stages.

The takeaway? AI changes the hiring equation. Instead of asking “Who do I need to hire?” founders may now ask, “How far will AI get me to start, and what gaps then remain?”

WORK BEGINS WITH A CONVERSATION

One of the most striking shifts observed was how work moved from static documents to dynamic dialogues. Students scheduled live meetings to talk through contextual inputs for AI — the conceptual “seeds” — so that the AI could then focus on drafting the actual report or presentation. This changes the work experience: instead of opening an application and starting from scratch, you begin by talking to Copilot.

This shift from creator to inspirer and curator has deep implications. It suggests that the most valuable skills in the future will be about shaping and steering AI output. Domain expertise, critical thinking and editorial judgment become the new superpowers. When natural language is the new UI, it’s less about knowing which menu to click or formula to write, and more about articulating what you need and then evaluating what the AI provides. Knowing how to communicate — express intent and desired outcomes clearly — will be a highly prized skillset in future.

THE ROLE OF HUMAN KNOWLEDGE

This idea of humans as inspirers and curators suggests that the role of human knowledge shifts. Students didn’t need to be deep experts in each task they worked on, because they could supplement their own knowledge with the power of AI. That said, they expressed concerns that the AI’s confidence could create a false sense of security that they couldn’t necessarily evaluate if they didn’t possess the right knowledge. On a few occasions, the AI’s output missed nuances or included misleading data, akin to an overconfident junior analyst. They stressed the mantra “Copilot needs to challenge, not just please.” A student shared, “You have to be the expert. You have to be the one to say, ‘this is right, this is wrong,’ and you have to be the one to make the final call.”

The core positive result was that AI dramatically reduced the cost of decision-making. This near-instant intelligence makes it cheaper and faster to explore alternatives and focused the humans on using their knowledge to evaluate a plethora of rapidly generated ideas. Teams could ask “What if…?” more often, because the AI can crunch the scenario immediately. There is no penalty to being curious in the AI era.

It also pushed the burden of lower-stakes transactional decisions downward, toward AI: on topics of lower value to the broader team, students could use AI to brainstorm with instead. This points toward a potential flattening of hierarchies. Decision-making can become more decentralized: people closer to the front lines might make calls that previously would be “escalated,” because they have AI-generated insights to back them up.

THE DYNAMICS OF HUMAN-AGENT TEAMS

Perhaps the most radical insight from the project was how AI reshaped team dynamics. With AI handling execution, teams stayed smaller and moved faster. Students described a “multi-agent mesh” where different AI agents handled different domains — CRM, scheduling, finance — while the human acted as a conductor, coordinating the agents and making final calls. The idea was that each agent could have its own role, knowledge and perspective, so that the curation of each agent’s skills became paramount.

This model flips the traditional team structure. Instead of people using many tools, people manage many AI workers who use the tools. It’s a shift from humans using machine labor — to humans using digital labor using machine labor. A new workflow is established.

This reframing of AI as a workforce — not just a feature — has profound implications for leadership. It suggests that managing AI will become a core competency, requiring new skills in orchestration, oversight and ethical governance.

The NYU Stern and Microsoft collaboration offered a compelling glimpse into a rapidly emerging reality: the AI-augmented organization. It showed that AI can be more than a productivity tool — it can be a teammate, a strategist and even a co-founder. This is not a distant vision of the future; it’s a present-day phenomenon that is already reshaping the nature of work, innovation and competitive advantage.

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]]> 275183 Cómo pueden evitar la trampa del engaño los fundadores https://dirigehoy.info/como-pueden-evitar-la-trampa-del-engano-los-fundadores/ Thu, 20 Feb 2025 12:30:31 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270829 La trampa del engaño es un ciclo problemático de interacciones entre los emprendedores y sus partes interesadas.

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Cómo pueden evitar la trampa del engaño los fundadores

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a trampa del engaño es un ciclo problemático de interacciones entre los emprendedores y sus partes interesadas. Comienza cuando los emprendedores, a través de su narrativa y su planteamiento, establecen sus identidades, promueven sus visiones y establecen expectativas para sí mismos y sus partes interesadas. Sin embargo, plantear el futuro puede convertirse fácilmente en un círculo vicioso de engaño en expansión si no se pueden cumplir las expectativas y los emprendedores intentan cumplirlas a toda costa.

Irónicamente, esta trampa surge debido al fuerte instinto de éxito que tienen los emprendedores. En el caso de un emprendedor recientemente condenado por fraude, Carlos Watson, de Ozy Media, los fiscales argumentaron que «estaba decidido a convertir a Ozy y a sí mismo en la próxima gran estrella, y no iba a permitir que la verdad se interpusiera en su camino».

La pendiente resbaladiza del engaño

Los emprendedores en las primeras etapas de una startup deben transmitir su visión de futuro (y su capacidad para hacerla realidad) a clientes, socios e inversionistas potenciales. Esto es especialmente cierto en el sector tecnológico, donde gran parte de la innovación es incierta, con muchas características del producto aún sin probar, modelos de negocio mal definidos y una adopción por parte de los clientes aún incierta. Como resultado, los fundadores plantean el futuro de su empresa de manera abstracta y aspiracional, presentándola como “el Amazon de X” o “el Uber para Y”, ilustrando su ambición en lugar de capacidades concretas desde el principio.

Cómo pueden evitar la trampa del engaño los emprendedores

Nuestro extenso estudio sobre este fenómeno revela que incluso aquellos que no desean caer en la trampa del engaño pueden terminar deslizándose hacia ella. En la medida en que los emprendedores reconozcan esta posibilidad de antemano, pueden tomar algunas medidas de precaución.

En primer lugar, es importante establecer objetivos ambiciosos (pero realistas) y mantener informadas a las partes interesadas sobre los riesgos y los aspectos prácticos del crecimiento. Restar importancia a los desafíos es solo un paso previo a la escalada de compromisos hacia cursos de acción fallidos que pueden derivar en exageraciones o falsedades.

En segundo lugar, es necesario matizar el significado de «fallar» en la expresión “fallar rápido”. Con demasiada frecuencia los emprendedores lo interpretan como una licencia para asumir riesgos mal concebidos y diseñar experimentos deficientes, lo que puede conducir a costosos fracasos. Posteriormente, los emprendedores ocultan estos fracasos basándose en suposiciones extravagantes y justificaciones engañosas.

En tercer lugar, y de igual importancia, hay que ser realista al crear los primeros prototipos e informar sobre los hitos alcanzados. Si bien puede ser fácil incorporar muchas funciones en un prototipo, también puede ser difícil no caer en la creación de “vaporware” (anunciar funciones que no existen o que pueden resultar demasiado costosas para lanzarlas a gran escala).

Cómo pueden evitar la trampa del engaño las partes interesadas

Mientras la mentalidad de “fingir hasta lograrlo” siga prevaleciendo en el mundo del emprendimiento, y las partes interesadas esperen que los emprendedores cumplan con proyecciones exageradas en un entorno de incertidumbre fundamental, la trampa del engaño seguirá atrapando incluso a los emprendedores bienintencionados. En consecuencia, la participación de las partes interesadas para evitar la trampa del engaño también es clave.

En términos generales, las partes interesadas deben permanecer alerta durante todo el proceso de creación de una empresa para detectar signos de falta de compromiso moral y aclarar por qué siguen apoyando al emprendedor, incluso cuando se acumulan las señales de advertencia.

¿Una reforma del sistema?

La cultura de emprendimiento de la ambición excesiva, que ha sido tan celebrada, necesita una reforma. Construir una mejor cultura de emprendimiento es tarea de todos. Emprendedores, inversionistas, socios y empleados deben mantenerse alerta, realizar la debida diligencia y no dejarse llevar por el entusiasmo inicial.

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Artículo en inglés

The deception trap is a problematic cycle of interactions between entrepreneurs and their stakeholders. It starts when entrepreneurs, through their storytelling and framing, establish their identities, promote their visions, and set expectations for themselves and their stakeholders. Yet, framing the future can easily turn into a vicious cycle of expanding deceit if expectations cannot be met and entrepreneurs attempt to deliver at all costs.

Ironically, this trap emerges because of entrepreneurs’ strong instinct to succeed. In the case of another entrepreneur recently convicted of fraud — Carlos Watson of Ozy Media — prosecutors argued, “he was determined to turn Ozy and himself into the next big thing, and he wasn’t going to let the truth stand in his way.”

THE SLIPPERY SLOPE OF DECEPTION

Entrepreneurs in the early stages of a startup must convey their future vision and an ability to see it through to potential customers, partners, and investors. This is especially true in tech, where so much of the innovation is uncertain, with many product features still untested, business models ill-defined, and customer adoption still murky. As a result, founders frame their venture’s future in abstract and aspirational ways, pitching it as “the Amazon-of-X” or “Uber-but-for-Y” illustrating their ambition rather than concrete capabilities early on.

AVOIDING THE DECEPTION TRAP FOR ENTREPRENEURS

Our extensive study of this phenomenon reveals that even those who do not want to fall into the deception trap may find themselves slipping into it. Entrepreneurs, to the extent they realize such possibilities up front, may like to take some precautionary steps.

First, it is important to set realistic stretch goals and keep stakeholders informed of the risks and practicalities of scaling up. Downplaying challenges is just a step away from the escalation of commitments to failing courses of action involving embellishments and complete fabrications.

Second, a more nuanced understanding of “fail” in “fail fast” is required. Entrepreneurs all too often construe it as a license to take poorly conceived risks and design bad experiments, which can lead to expensive failures. Subsequently, entrepreneurs hide such flops based on outlandish assumptions and duplicitous justifications, which can then lead to embellishments and fabrications.

Third, and equally important, is to be realistic when creating early prototypes and reporting on milestones. While it may be easy to build many features into a prototype, it can be difficult not to slide into creating vaporware — announcing features that do not exist or may prove too expensive to release at scale.

HOW STAKEHOLDERS CAN PREEMPT THE DECEPTION TRAP

So long as “fake it till you make it” remains a prevailing attitude in entrepreneurship, and stakeholders expect entrepreneurs to meet exaggerated projections in the face of fundamental uncertainty, the deception trap will continue to snare even well-meaning entrepreneurs. Consequently, stakeholder involvement to preempt the deception trap is also key.

Overall, stakeholders need to stay alert across the whole entrepreneurial journey for signs of entrepreneurial moral disengagement and clarify for themselves why they continue supporting the entrepreneur even as warning signs mount.

SYSTEM OVERHAUL?

The much-lauded entrepreneurial culture of overambition needs an overhaul. Building a better entrepreneurial culture is a job for everyone. Entrepreneurs, investors, business partners, and employees must all stay alert, perform due diligence and not get swept away with early-stage excitement.

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]]> 270829 Investigación: ¿Cuándo deben escalar las startups? https://dirigehoy.info/cuando-deben-escalar-las-startups/ Wed, 23 Oct 2024 10:30:39 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269867 ¿En la carrera hacia el éxito de las startups predomina el enfoque “rápido y furioso” o “lento y constante”?

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Investigación: ¿Cuándo deben escalar las startups?

E

n el vertiginoso mundo del emprendimiento, el éxito parece depender de saber cuándo aprovechar la oportunidad de expandirse y cuándo es mejor esperar. La pregunta es: ¿En la carrera hacia el éxito de las startups predomina el enfoque “rápido y furioso” o “lento y constante”?

Es evidente que el escalamiento es crucial, pero difícil de comprender y estudiar. Esta realidad nos llevó a plantearnos la siguiente pregunta: ¿Cuándo deben escalar las startups?

Los riesgos de escalar antes de tiempo

En nuestra reciente investigación, analizamos datos a gran escala de Burning Glass Technologies y Crunchbase. Estos datos incluían 6.3 millones de ofertas de trabajo publicadas entre 2010 y 2019 por 38,217 startups fundadas en Estados Unidos. Descubrimos que, cuando las startups comienzan a expandirse, generalmente contratan a su primer gerente y vendedor para coordinar una fuerza laboral en crecimiento y ampliar su base de clientes.

Aprovechando esta información, utilizamos las primeras ofertas de trabajo para estas dos funciones con el fin de determinar el momento en que una startup empieza a escalar. Nuestros análisis revelaron que el escalamiento prematuro aumenta el riesgo de fracaso entre un 20 y un 40%. Además, este riesgo de fracaso es particularmente importante en empresas de plataforma de dos caras. Sin embargo, también descubrimos que cuando las startups incorporan la experimentación a través de pruebas A/B, el efecto adverso de escalar antes de tiempo sobre la probabilidad de fracaso disminuye.

Entonces, ¿qué impulsa la dinámica entre la velocidad de escalamiento, la experimentación y el fracaso? Proponemos que todo se reduce al riesgo de compromiso. Escalar requiere comprometerse con una idea, estrategia o producto, incluso si no está completamente perfeccionado. El riesgo subyacente a este compromiso se intensifica cuando las startups escalan prematuramente, ya que se ven obligadas a seguir una dirección particular antes de haber desarrollado completamente su concepto.

En cambio, cuando las startups se toman el tiempo necesario para escalar, evitan el riesgo de comprometerse demasiado pronto. Este enfoque les da margen para experimentar, perfeccionar su idea y realizar mejoras. Aunque pueden enfrentar desafíos (como la competencia o la imitación), ganan flexibilidad para ajustar sus ideas y estrategias.

Lo que los emprendedores deben tener en cuenta

Al analizar cómo influye el momento de la expansión en los resultados de las startups, nuestra investigación proporciona información sobre lo que los emprendedores deben priorizar al formular su estrategia de escalamiento:

— No se apresure a escalar antes de tiempo. Ante todo, las startups deben ser cautelosas a la hora de expandirse. Evite escalar su negocio y comprometerse con un concepto hasta que haya logrado que el producto se ajuste al mercado. Un escalamiento prematuro puede poner en riesgo las posibilidades de éxito de su startup.

— Adopte la experimentación. En segundo lugar, es importante fomentar una cultura de experimentación y hacer un uso estratégico de las pruebas A/B. En el dinámico panorama del crecimiento de las startups, experimentar con diferentes conceptos, estrategias y segmentos de clientes permite a los emprendedores recopilar información valiosa y validar supuestos antes de comprometerse con el costoso proceso de expansión.

Una limitación de nuestra investigación es que solo examina una dimensión del escalamiento y cómo esta influye en el éxito o fracaso de las startups. Otras dimensiones, como la modalidad o la geografía, también pueden tener un impacto significativo en el desempeño de las startups. Por lo tanto, aún quedan por descubrir muchas ideas relevantes sobre la dinámica del escalamiento de las startups.

Aunque puede parecer menos emocionante y glamoroso en una era en la que se celebra el crecimiento rápido, la paciencia puede garantizar una trayectoria más prometedora a largo plazo para las startups. Al final, la lentitud y la constancia ganan la carrera.

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Artículo en inglés

In the fast-paced world of entrepreneurship, success seems to hinge on knowing when to seize the opportunity to expand and when to bide your time. The question is: Does the “fast and furious” or “slow and steady” approach to scaling reign supreme in the race to startup success?

It is evident that the timing of scaling is crucial but challenging to grasp and study. This realization led us to the compelling question: When should startups scale?

THE RISKS OF SCALING EARLY

In our recent research, we analyzed large-scale data from Burning Glass Technologies and Crunchbase. This data included 6.3 million job postings from 2010 to 2019 listed by 38,217 U.S.-founded startups. We discovered that when startups begin scaling, they typically hire their first manager and salesperson to coordinate a growing workforce and expand their customer base.

Leveraging this insight, we used the first job postings for these two roles to capture the timing of when a startup begins to scale. Our analyses revealed that early scaling increases the risk of failure by 20 to 40%. Furthermore, this risk of failure is particularly prominent for two-sided platform companies. However, we also found that when startups incorporate experimentation through A/B testing, the adverse effect of early scaling on the likelihood of failure decreases.

So, what’s driving the dynamic between scaling speed, experimentation, and failure? We propose that it boils down to commitment risk. Scaling requires committing to an idea, strategy or product, even if it’s not fully refined. The risk underlying this commitment is heightened when startups scale prematurely, as they lock themselves into a particular direction before fully developing their concept.

In contrast, when startups take the time to scale, they avoid the risk of committing too early. This approach gives them the leeway to experiment, refine their idea and make improvements over time. Although they may encounter challenges like competition or imitation, they gain the flexibility to adjust their ideas and strategies.

WHAT ENTREPRENEURS SHOULD CONSIDER

By unpacking how the timing of scaling impacts startup outcomes, our research provides insight into what entrepreneurs should prioritize when formulating their scaling strategy:

—Don’t rush into scaling early. First and foremost, startups should exercise caution when scaling early. Avoid scaling your business and committing to a concept until you’ve achieved product-market fit. Premature scaling can significantly jeopardize your startup’s chances of success.

—Embrace experimentation. Secondly, it’s important to embrace a culture of experimentation and make strategic use of A/B testing. In the dynamic landscape of startup growth, experimenting with different concepts, strategies, and customer segments allows entrepreneurs to gather valuable insights and validate assumptions before committing to the costly process of scaling.

A limitation of our research is that it examines only one dimension of scaling and how this dimension influences startup success and failure. Other dimensions, such as mode or geography may also significantly impact startup performance. Hence, many valuable insights into the dynamics of startup scaling remain to be uncovered.

Although it may seem less exciting and glamorous in an era where rapid growth is celebrated, patience can ensure a more promising long-term trajectory for budding startups. In the end, slow and steady truly wins the race.

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