L

a creación de un negocio suele plantearse como un desafío estratégico u operativo: afinar el ajuste producto-mercado, obtener financiamiento, escalar procesos y talento, superar a la competencia. Pero, en esencia, el emprendimiento es algo personal.

Para los fundadores, la confianza es fundamental. Se espera que proyecten certeza, actúen con decisión y prioricen el negocio por encima de todo. La inseguridad puede interpretarse como debilidad y, por ello, suele ocultarse.

Sin embargo, los fundadores que aprenden a anticipar y gestionar sus inseguridades (en lugar de ignorarlas o reprimirlas), toman decisiones más claras, lideran con mayor estabilidad y construyen empresas más resilientes. He aquí cómo pueden hacerlo:

— Identifique la señal. Comience por reconocer que la inseguridad es una consecuencia normal de crear algo nuevo. En lugar de reprimirla, identifique cómo se manifiesta en usted y qué la detona. Observe cuándo se intensifica.

Cuando aparezca la duda, separe sus pensamientos de los hechos observables. Pregúntese: ¿Qué evidencia respalda esta preocupación? ¿Qué evidencia la contradice? Escriba ambas partes. Al plasmar su razonamiento en papel, pasará de una reacción emocional a una evaluación más objetiva, lo que le ayudará a tomar distancia y ver las cosas con claridad.

— Adopte una nueva perspectiva. Reconozca que liderar una startup es inherentemente solitario. No cuenta con pares integrados en su mismo nivel ni con estructuras institucionales que le ayuden a interpretar la incertidumbre. Sin un punto de referencia externo, los contratiempos temporales pueden percibirse como una muestra de incompetencia.

Contrarreste esa tendencia de forma intencional identificando a varias personas con quienes pueda compartir sus pensamientos en voz alta: compañeros de confianza, mentores, un grupo de fundadores o incluso un amigo o su pareja. Comprométase a tener conversaciones regulares y utilícelas para poner a prueba la lógica de sus preocupaciones. Pregúnteles: ¿Qué estoy pasando por alto? ¿En qué aspectos podría estar interpretando de más los datos? ¿Qué haría en mi lugar?

— Cambie el enfoque. Cuando se percibe como el único responsable de la visión, quien absorbe toda la incertidumbre y la fuente de todas las respuestas, la volatilidad normal del negocio empieza a sentirse personal. No alcanzar una meta se percibe como incompetencia.

Rompa ese patrón desviando deliberadamente la atención de sí mismo hacia la misión. Pregúntese: ¿Qué estamos buscando impulsar? ¿A quién servimos? ¿Cómo contribuye esta decisión a hacer avanzar el trabajo? Entonces, la pregunta deja de ser “¿Soy lo suficientemente bueno?” y pasa a ser “¿Estamos impulsando lo que realmente importa?”. Lleve este cambio a la práctica de forma estructural: comparta los dilemas clave con transparencia e invite a todos los niveles de la organización a participar, de modo que la dirección surja de la inteligencia colectiva y no de la reflexión individual.

— Separe su identidad de los resultados. Cuando su sentido de identidad está ligado al éxito de un trimestre, un acuerdo o una ronda de financiamiento, su confianza y estado emocional quedan a merced de factores que no puede controlar por completo. Los mercados evolucionan, los inversionistas cambian de rumbo y el momento puede intervenir de formas que ninguna preparación puede evitar. Aceptar esta realidad le permite mantener claridad y enfocarse en lo que sí puede controlar: su esfuerzo, sus decisiones, su liderazgo y su integridad.

— Aproveche las victorias. Celebrar el progreso no es indulgente; es algo estratégico. No espere únicamente los grandes hitos. En su lugar, reconozca los primeros avances y los logros graduales a lo largo del camino. Hacer visible el crecimiento alimenta la confianza y la resiliencia que necesitará más adelante.

— Proteja su capacidad. Cuando está privado de sueño, mal alimentado o bajo estrés crónico, su capacidad cognitiva se reduce y su función ejecutiva se ve afectada. Su cerebro entra en modo de detección de amenazas y sesgo negativo. En ese estado, la inseguridad se intensifica y se vuelve más difícil de regular.

La recuperación es un mantenimiento esencial, no un capricho. Proteja su descanso como si fuera una reunión de la junta directiva. Establezca límites en su disponibilidad. Desconéctese realmente para recuperar la perspectiva. Proteger su capacidad es una disciplina fundamental de liderazgo que resguarda su claridad y su juicio bajo presión.

¿

Qué pasaría si la primera contratación de su startup no fuera una persona, sino un agente de IA? Esta pregunta provocativa estuvo en el centro de una colaboración de un semestre entre Microsoft y el programa Tech MBA de NYU Stern. Treinta estudiantes, divididos en seis equipos de estilo startup, tuvieron acceso a Microsoft 365 Copilot con las últimas capacidades de agentes y se les pidió que reimaginaran cómo se realiza el trabajo cuando la IA se integra desde el primer día. Su misión: romper los flujos de trabajo tradicionales, crear empresas “pioneras” y explorar el futuro de la colaboración entre humanos y agentes.

Consideramos que las empresas pioneras son aquellas que no solo adoptan la IA, sino que se construyen en torno a ella. Estas empresas incorporan agentes de IA en todas sus funciones desde el primer día, rediseñando los flujos de trabajo, la toma de decisiones y las estructuras de los equipos para maximizar la colaboración entre humanos e IA. En el contexto de este proyecto, el modelo de empresa pionera desafió a los estudiantes a ir más allá de la automatización y explorar lo que realmente significa liderar y escalar una organización en la que la IA es un miembro fundamental del equipo, y no un complemento.

Los resultados fueron una mezcla de inspiradores, disruptivos y aleccionadores. Más allá de usar la IA para la ejecución, los equipos más exitosos buscaron desbloquear el potencial de ideación de la IA, creando organigramas, remodelando presentaciones y proporcionando modelos de negocio hipotéticos para que los líderes humanos reaccionaran ante ellos. En el proceso, descubrieron un nuevo paradigma para el trabajo, uno en el que la IA es un miembro del equipo proactivo y en constante evolución.

Este artículo resume sus hallazgos en cuatro temas transformadores que redefinen nuestra forma de pensar sobre el trabajo, los equipos y el liderazgo en la era de la IA. Las observaciones no fueron cambios aislados, estaban profundamente interconectados: la forma en que se iniciaba el trabajo influía en las necesidades de contratación, y la forma en que se gestionaban los equipos determinaba la toma de decisiones. En conjunto, ofrecen una hoja de ruta para crear y dirigir organizaciones nativas de IA.

1. La IA como contratación n.º 1

Los estudiantes comentaron que la IA se convirtió rápidamente en la “primera contratación” de los equipos y se utilizó en roles fundamentales como estratega y analista. El acceso instantáneo a una amplia gama de capacidades permitió a los fundadores humanos desempeñar más funciones sin sentirse abrumados y ocuparse de tareas que estaban fuera de su experiencia principal. El resultado fue que los estudiantes pasaron rápidamente de la idea a la ejecución. Tanto las decisiones de bajo riesgo como las de alto riesgo se consultaban en primer lugar con la IA, lo que supuso la introducción de un nuevo paradigma de toma de decisiones para los emprendedores.

Este cambio tiene profundas implicaciones para el emprendimiento en general. En las startups, muchas de las “tareas pendientes” son vagas o temporales, y la contratación puede suponer una distracción considerable para los fundadores que intentan avanzar rápidamente. La capacidad de la IA para manejar tareas amorfas y producir resultados tangibles ayuda a aclarar las verdaderas necesidades de la empresa, dando a los fundadores una base más sólida desde la cual construir. El trabajo de la IA fue generalmente suficiente para operar con una plantilla humana muy reducida en las primeras etapas.

¿La conclusión? La IA cambia la ecuación de la contratación. En lugar de preguntar “¿A quién necesito contratar?”, los fundadores ahora pueden preguntar: “¿Hasta dónde me llevará la IA para empezar y qué vacíos quedarán?”

2. El trabajo empieza con una conversación

Uno de los cambios más llamativos que se observó fue cómo el trabajo pasó de documentos estáticos a diálogos dinámicos. Los estudiantes programaban reuniones en vivo para hablar sobre las entradas contextuales de la IA (las “semillas” conceptuales), de modo que la IA pudiera centrarse en redactar el informe o la presentación. Esto cambia la experiencia de trabajo: en lugar de abrir una aplicación y empezar desde cero, se comienza hablando con Copilot.

Este cambio de creador a inspirador y curador tiene profundas implicaciones. Sugiere que las habilidades más valiosas en el futuro estarán relacionadas con dar forma y orientar la producción de la IA. La experiencia en el dominio, el pensamiento crítico y el juicio editorial se convierten en los nuevos superpoderes. Cuando el lenguaje natural es la nueva interfaz de usuario, se trata menos de saber en qué menú hacer clic o qué fórmula escribir, y más de articular lo que usted necesita y luego evaluar lo que la IA entrega. Saber cómo comunicarse, expresar claramente la intención y los resultados deseados, será un conjunto de habilidades altamente valorado en el futuro.

3. El papel del conocimiento humano

Esta idea de los humanos como inspiradores y curadores sugiere que el papel del conocimiento humano cambia. Los estudiantes no necesitaban ser expertos en cada tarea que realizaban, porque podían complementar su propio conocimiento con el poder de la IA. Dicho esto, expresaron su preocupación de que la confianza de la IA pudiera crear una falsa sensación de seguridad que ellos no podían evaluar necesariamente si no poseían el conocimiento adecuado. En algunas ocasiones, los resultados de la IA omitían matices o incluían datos engañosos, como un analista junior demasiado confiado. Ellos enfatizaron el mantra “Copilot debe desafiar, no solo complacer”. Un estudiante compartió: “Usted tiene que ser el experto. Usted tiene que ser quien diga, ‘esto está bien, esto está mal’, y usted tiene que ser quien tome la decisión final”.

El principal resultado positivo fue que la IA redujo drásticamente el costo de la toma de decisiones. Esta inteligencia casi instantánea hace que sea más barato y rápido explorar alternativas, y permite a los humanos centrarse en usar su conocimiento para evaluar una gran cantidad de ideas generadas rápidamente. Los equipos podían preguntar “¿Qué pasaría si…?” con mayor frecuencia, porque la IA puede procesar el escenario de inmediato. En la era de la IA, no hay ninguna penalización por ser curioso.

También desplazó la carga de las decisiones transaccionales de bajo riesgo hacia la IA: en temas de menor valor para el equipo en general, los estudiantes podían usar la IA como compañera de lluvia de ideas. Esto apunta hacia un posible aplanamiento de jerarquías. La toma de decisiones puede volverse más descentralizada: las personas más cercanas a las operaciones podrían tomar decisiones que antes habrían sido “escaladas”, ya que cuentan con información generada por la IA que las respalda.

4. La dinámica de los equipos humano-agente

Quizá la idea más radical del proyecto fue cómo la IA reconfiguró la dinámica de los equipos. Con la IA manejando la ejecución, los equipos se mantuvieron más pequeños y se movieron más rápido. Los estudiantes describieron una “red multiagente” en la que diferentes agentes de IA manejaban distintos dominios (CRM, programación, finanzas), mientras que los humanos actuaban como directores de orquesta, coordinando a los agentes y tomando las decisiones finales. La idea era que cada agente podía tener su propio rol, conocimiento y perspectiva, de modo que la selección de las habilidades de cada agente se convirtiera en algo primordial.

Este modelo invierte la estructura tradicional de los equipos. En lugar de que las personas usen muchas herramientas, estas gestionan a muchos trabajadores de IA que usan las herramientas. Se trata de un cambio en que los humanos pasan de utilizar mano de obra mecánica a utilizar mano de obra digital que utiliza mano de obra mecánica. Se establece un nuevo flujo de trabajo.

Este replanteamiento de la IA como fuerza laboral (no solo como característica) tiene profundas implicaciones para el liderazgo. Sugiere que gestionar la IA se convertirá en una competencia central que requerirá nuevas habilidades en materia de coordinación, supervisión y gobernanza ética.

La colaboración entre NYU Stern y Microsoft ofreció una visión convincente de una realidad que emerge rápidamente: la organización aumentada por IA. Demostró que la IA puede ser más que una herramienta de productividad: puede ser un compañero de equipo, un estratega e incluso un cofundador. Esto no es una visión lejana del futuro, es un fenómeno actual que ya está transformando la naturaleza del trabajo, la innovación y la ventaja competitiva.

L

a trampa del engaño es un ciclo problemático de interacciones entre los emprendedores y sus partes interesadas. Comienza cuando los emprendedores, a través de su narrativa y su planteamiento, establecen sus identidades, promueven sus visiones y establecen expectativas para sí mismos y sus partes interesadas. Sin embargo, plantear el futuro puede convertirse fácilmente en un círculo vicioso de engaño en expansión si no se pueden cumplir las expectativas y los emprendedores intentan cumplirlas a toda costa.

Irónicamente, esta trampa surge debido al fuerte instinto de éxito que tienen los emprendedores. En el caso de un emprendedor recientemente condenado por fraude, Carlos Watson, de Ozy Media, los fiscales argumentaron que «estaba decidido a convertir a Ozy y a sí mismo en la próxima gran estrella, y no iba a permitir que la verdad se interpusiera en su camino».

La pendiente resbaladiza del engaño

Los emprendedores en las primeras etapas de una startup deben transmitir su visión de futuro (y su capacidad para hacerla realidad) a clientes, socios e inversionistas potenciales. Esto es especialmente cierto en el sector tecnológico, donde gran parte de la innovación es incierta, con muchas características del producto aún sin probar, modelos de negocio mal definidos y una adopción por parte de los clientes aún incierta. Como resultado, los fundadores plantean el futuro de su empresa de manera abstracta y aspiracional, presentándola como “el Amazon de X” o “el Uber para Y”, ilustrando su ambición en lugar de capacidades concretas desde el principio.

Cómo pueden evitar la trampa del engaño los emprendedores

Nuestro extenso estudio sobre este fenómeno revela que incluso aquellos que no desean caer en la trampa del engaño pueden terminar deslizándose hacia ella. En la medida en que los emprendedores reconozcan esta posibilidad de antemano, pueden tomar algunas medidas de precaución.

En primer lugar, es importante establecer objetivos ambiciosos (pero realistas) y mantener informadas a las partes interesadas sobre los riesgos y los aspectos prácticos del crecimiento. Restar importancia a los desafíos es solo un paso previo a la escalada de compromisos hacia cursos de acción fallidos que pueden derivar en exageraciones o falsedades.

En segundo lugar, es necesario matizar el significado de «fallar» en la expresión “fallar rápido”. Con demasiada frecuencia los emprendedores lo interpretan como una licencia para asumir riesgos mal concebidos y diseñar experimentos deficientes, lo que puede conducir a costosos fracasos. Posteriormente, los emprendedores ocultan estos fracasos basándose en suposiciones extravagantes y justificaciones engañosas.

En tercer lugar, y de igual importancia, hay que ser realista al crear los primeros prototipos e informar sobre los hitos alcanzados. Si bien puede ser fácil incorporar muchas funciones en un prototipo, también puede ser difícil no caer en la creación de “vaporware” (anunciar funciones que no existen o que pueden resultar demasiado costosas para lanzarlas a gran escala).

Cómo pueden evitar la trampa del engaño las partes interesadas

Mientras la mentalidad de “fingir hasta lograrlo” siga prevaleciendo en el mundo del emprendimiento, y las partes interesadas esperen que los emprendedores cumplan con proyecciones exageradas en un entorno de incertidumbre fundamental, la trampa del engaño seguirá atrapando incluso a los emprendedores bienintencionados. En consecuencia, la participación de las partes interesadas para evitar la trampa del engaño también es clave.

En términos generales, las partes interesadas deben permanecer alerta durante todo el proceso de creación de una empresa para detectar signos de falta de compromiso moral y aclarar por qué siguen apoyando al emprendedor, incluso cuando se acumulan las señales de advertencia.

¿Una reforma del sistema?

La cultura de emprendimiento de la ambición excesiva, que ha sido tan celebrada, necesita una reforma. Construir una mejor cultura de emprendimiento es tarea de todos. Emprendedores, inversionistas, socios y empleados deben mantenerse alerta, realizar la debida diligencia y no dejarse llevar por el entusiasmo inicial.

E

n el vertiginoso mundo del emprendimiento, el éxito parece depender de saber cuándo aprovechar la oportunidad de expandirse y cuándo es mejor esperar. La pregunta es: ¿En la carrera hacia el éxito de las startups predomina el enfoque “rápido y furioso” o “lento y constante”?

Es evidente que el escalamiento es crucial, pero difícil de comprender y estudiar. Esta realidad nos llevó a plantearnos la siguiente pregunta: ¿Cuándo deben escalar las startups?

Los riesgos de escalar antes de tiempo

En nuestra reciente investigación, analizamos datos a gran escala de Burning Glass Technologies y Crunchbase. Estos datos incluían 6.3 millones de ofertas de trabajo publicadas entre 2010 y 2019 por 38,217 startups fundadas en Estados Unidos. Descubrimos que, cuando las startups comienzan a expandirse, generalmente contratan a su primer gerente y vendedor para coordinar una fuerza laboral en crecimiento y ampliar su base de clientes.

Aprovechando esta información, utilizamos las primeras ofertas de trabajo para estas dos funciones con el fin de determinar el momento en que una startup empieza a escalar. Nuestros análisis revelaron que el escalamiento prematuro aumenta el riesgo de fracaso entre un 20 y un 40%. Además, este riesgo de fracaso es particularmente importante en empresas de plataforma de dos caras. Sin embargo, también descubrimos que cuando las startups incorporan la experimentación a través de pruebas A/B, el efecto adverso de escalar antes de tiempo sobre la probabilidad de fracaso disminuye.

Entonces, ¿qué impulsa la dinámica entre la velocidad de escalamiento, la experimentación y el fracaso? Proponemos que todo se reduce al riesgo de compromiso. Escalar requiere comprometerse con una idea, estrategia o producto, incluso si no está completamente perfeccionado. El riesgo subyacente a este compromiso se intensifica cuando las startups escalan prematuramente, ya que se ven obligadas a seguir una dirección particular antes de haber desarrollado completamente su concepto.

En cambio, cuando las startups se toman el tiempo necesario para escalar, evitan el riesgo de comprometerse demasiado pronto. Este enfoque les da margen para experimentar, perfeccionar su idea y realizar mejoras. Aunque pueden enfrentar desafíos (como la competencia o la imitación), ganan flexibilidad para ajustar sus ideas y estrategias.

Lo que los emprendedores deben tener en cuenta

Al analizar cómo influye el momento de la expansión en los resultados de las startups, nuestra investigación proporciona información sobre lo que los emprendedores deben priorizar al formular su estrategia de escalamiento:

— No se apresure a escalar antes de tiempo. Ante todo, las startups deben ser cautelosas a la hora de expandirse. Evite escalar su negocio y comprometerse con un concepto hasta que haya logrado que el producto se ajuste al mercado. Un escalamiento prematuro puede poner en riesgo las posibilidades de éxito de su startup.

— Adopte la experimentación. En segundo lugar, es importante fomentar una cultura de experimentación y hacer un uso estratégico de las pruebas A/B. En el dinámico panorama del crecimiento de las startups, experimentar con diferentes conceptos, estrategias y segmentos de clientes permite a los emprendedores recopilar información valiosa y validar supuestos antes de comprometerse con el costoso proceso de expansión.

Una limitación de nuestra investigación es que solo examina una dimensión del escalamiento y cómo esta influye en el éxito o fracaso de las startups. Otras dimensiones, como la modalidad o la geografía, también pueden tener un impacto significativo en el desempeño de las startups. Por lo tanto, aún quedan por descubrir muchas ideas relevantes sobre la dinámica del escalamiento de las startups.

Aunque puede parecer menos emocionante y glamoroso en una era en la que se celebra el crecimiento rápido, la paciencia puede garantizar una trayectoria más prometedora a largo plazo para las startups. Al final, la lentitud y la constancia ganan la carrera.

L

a concepción popular del emprendimiento es que se presenta en dos dimensiones. Las startups de gran escala aspiran a alcanzar valoraciones de miles de millones de dólares en una década, apuntando a grandes mercados de manera disruptiva a través de tecnologías o modelos de negocios innovadores. En el otro extremo del espectro, el emprendimiento a pequeña escala abarca empresas que comienzan siendo pequeñas (y que a menudo permanecen así).

Pero entre estos polos se encuentra lo que denominamos “el nivel medio”, el segmento a menudo ignorado de las startups con potencial para crecer de forma significativa y rápida, aunque no necesariamente hasta valoraciones extremas. Estas empresas, que hemos estudiado a fondo, ofrecen grandes oportunidades para los emprendedores y sus empleados.

El nivel medio del emprendimiento

En nuestro estudio, definimos el nivel medio del emprendimiento como las startups que tienen un camino factible para alcanzar valoraciones de entre millones y decenas de millones en un plazo de cinco a diez años. Un ejemplo de ello es Supply, fundada por Patrick y Jennifer Coddou en 2015. La empresa fabrica productos de cuidado personal masculino que se venden directamente a los consumidores en línea. Aprovechando la creación de comunidades, las campañas de Kickstarter, los anuncios en redes sociales y una aparición en Shark Tank, Supply alcanzó ventas anuales de millones con solo un puñado de empleados antes de ser adquirida en septiembre de 2022.

Si bien las empresas medianas han existido desde hace mucho tiempo, los cambios de los últimos veinte años han permitido que las empresas de nivel medio puedan construirse de manera más económica y rápida en muchos sectores. El auge del Internet permite a estas empresas dirigirse a una audiencia nacional o global desde el principio de manera rentable. Las cadenas de suministro globales y la fabricación asistida por computadora facilitan que los empresarios produzcan diseños innovadores en lotes pequeños y a precios asequibles.

El manual de estrategias del nivel medio

Reconocer la singularidad de las startups de nivel medio tiene implicaciones importantes para emprendedores, inversionistas y responsables de las políticas.

Para los emprendedores, una implicación clave es que las startups medianas deben construirse de manera diferente. Dado que muchos capitalistas de riesgo y ángeles inversores se centran exclusivamente en empresas emergentes a escala de riesgo, las startups de nivel medio generalmente necesitan autofinanciarse, comenzar como un proyecto paralelo o financiarse con ahorros propios.

También es probable que se necesiten enfoques diferentes para desarrollar capacidades, contratar personal y competir. Es comprensible que los empleados calificados estén menos dispuestos a trabajar a cambio de una remuneración en acciones en startups sin financiación, lo que requerirá un ritmo de contratación más lento, mayor uso de contratistas o que los fundadores asuman más tareas por sí mismos durante las primeras etapas.

Sin embargo, para contrarrestar estos desafíos, el nivel medio ofrece varias ventajas para los emprendedores. La más obvia es que representan un mayor potencial de crecimiento en comparación con muchas de las oportunidades de pequeñas empresas. Los emprendedores que alcanzan un cierto nivel de escala en startups medianas normalmente lo hacen sin inversores profesionales externos, reteniendo más control y capital. Esto les permite empezar a pagarse a sí mismos a partir de las ganancias de la empresa, sin tener que esperar una adquisición o una oferta pública inicial. La ausencia de inversionistas profesionales también reduce la presión de asumir riesgos elevados en aras de un crecimiento agresivo.

Por último, muchos programas universitarios, de desarrollo regional y gubernamentales destinados a fomentar el emprendimiento también pueden beneficiarse de un reconocimiento más explícito de las diferencias entre las startups de nivel medio. Si bien las historias de resultados a gran escala pueden ofrecer lecciones importantes y ser inspiradoras, los aspirantes a emprendedores probablemente identifiquen más oportunidades en las startups medianas, y estas oportunidades pueden ofrecer un equilibrio riesgo-recompensa preferible para muchos. Por lo tanto, es necesario compartir más ejemplos de las “travesías heroicas” de empresas exitosas de nivel medio. Además, se debe destacar que es poco probable que la mayoría de las startups, incluso las que crecen, reciban mucha inversión de capital externo.

E

stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar con sus ideas. Ve una oportunidad para abrir un nuevo mercado para su empresa, pero no está seguro de qué palancas mover. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para lograrlo.

Aquí es donde encontramos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden gestionar sus unidades de negocio y liderar a sus equipos. Son expertos en su área, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, tropiezan. Aunque nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los «cómo hacerlo» siguen siendo frustrantemente vagos.

Como resultado, procrastinan. Se sienten atraídos por tareas urgentes, pero menos importantes. Conquistar las pequeñas cosas es mucho más fácil y proporciona una gratificación más inmediata.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a evitar esta trampa y convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro áreas para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarle a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Domine las cuatro áreas para establecer una agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración de objetivos. Esto no es necesariamente un ejercicio simple y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, puede sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, aprovechar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas, y considerar sus motivos y riesgos personales.

1. Adoptar una perspectiva empresarial

Después de formular su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial: pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo en su área de especialización, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregúntese:

— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?

— ¿Cómo beneficiará específicamente a las diferentes partes de la empresa el logro de su objetivo?

2. Aprovechar su mentalidad estratégica

El segundo dominio a considerar es su mentalidad estratégica: comprender que avanzar en su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B. Más bien, es como un juego de ajedrez, implicará planificación y estrategia. Lograr sus metas requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente alcanzar su objetivo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde podría estar sucumbiendo a sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por los costos hundidos.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

— ¿En qué formas es su objetivo una desviación de la rutina empresarial? ¿Cómo afecta esa desviación a las partes interesadas clave?

— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?

— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales asociados con intentar este objetivo?

— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales de no intentar este objetivo?

— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?

— ¿Qué información ha aceptado/descontado sin haber hecho su debida diligencia?

— ¿Qué dirección podría estar descartando porque parece ardua o complicada?

Después de haber respondido a estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para avanzar con su agenda o si necesita abordar lagunas en su pensamiento.

3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es su conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellos.

Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. Quiénes son sus:

— Partidarios activos

— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)

— Escépticos

— Oponentes activos

Luego, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cómo beneficia más a sus partidarios activos el logro de su objetivo?

— ¿Cuál es la preocupación central que puede esperar de los jugadores pasivos?

— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los escépticos?

— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los oponentes activos?

Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:

— La cantidad de participación directa que tendrán en su objetivo. (Alta, media o baja).

— La cantidad de influencia que tienen sobre otras partes interesadas. (Alta, media o baja).

— La cantidad de recursos que controlan. (Alta, media o baja).

Finalmente, identifique cómo debe ser abordada cada parte para que se una a su causa:

— ¿Con datos?

— ¿Vinculándola con el impacto en la empresa?

— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?

— ¿Alineándola con sus valores?

— ¿Vinculándola con su posible ganancia, su ego o su avance?

— ¿Vinculándola con una reducción en un riesgo que les importa?

Para este momento, debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quiénes necesita seguir construyendo confianza y alineación.

4. Considerar sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos de consideración: uno alrededor del objetivo en sí mismo, y otro enfocado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero, considere qué constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué compromisos está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? (En otras palabras, ¿cuál es su límite?) Finalmente, si falla, ¿cuáles son las consecuencias, tanto profesional como personalmente?

Una vez que tenga una idea clara de cómo se ve el éxito para usted y si vale la pena el riesgo, profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Comience por definir por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente (y si decide avanzar con su agenda), pregúntese:

— ¿Qué fortalezas de carácter o valores necesitaré para lograr este objetivo?

— ¿Qué creencias me limitarán para alcanzar este objetivo?

— ¿Qué prioridades o desafíos personales están compitiendo por mi tiempo y energía?

— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Es común que los líderes inicialmente se resistan a la idea de jugar a la política. También es natural evitar tareas difíciles o nuevas porque provocan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura con estrategia: una plantilla para ser políticamente hábil. Al reflexionar sobre estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta empoderado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.