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medida que 2026 avanza, muchos líderes se muestran preocupados por la incertidumbre del entorno empresarial. Dada la naturaleza transformadora de la IA, la inestabilidad geopolítica y las disrupciones económicas, resulta difícil planificar el futuro. Según un proyecto académico que ha realizado un seguimiento de la incertidumbre de la política económica global desde la década de 1980, las cinco mediciones más altas de incertidumbre registradas desde que comenzó el estudio se han producido en los últimos cinco años. Las menciones de incertidumbre en las reseñas de Glassdoor han aumentado un 80% interanual. Y la palabra en sí apareció en el 87% de los comunicados públicos de resultados a principios de 2025.

De ello se desprende que la capacidad de gestionar la incertidumbre (de tolerarla el tiempo suficiente para descubrir las posibilidades que esperan al otro lado) es más importante que nunca. Como dijo Sam Yagan, cofundador de OKCupid: “El mayor indicador del éxito ejecutivo es cómo se gestiona la ambigüedad”.

Para mi nuevo libro sobre cómo mejorar su capacidad para lidiar con lo desconocido, hablé con psicólogos, economistas y filósofos destacados acerca de cómo desarrollar la tolerancia a la incertidumbre. Estos son tres principios clave.

1. Encuentre sus pilares

La certeza en algunos aspectos de su vida hace que sea más fácil lidiar con la incertidumbre en otros. Para un líder empresarial, un pilar puede ser los valores de su empresa o el compromiso de atender a un cliente objetivo específico. Al aclarar qué aspectos de su negocio permanecerán constantes en medio de todo lo que está cambiando, usted estará mejor preparado para navegar por lo que viene.

Un ejemplo revelador es el de Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb. A principios de 2020, se estaba preparando para llevar a la empresa a bolsa en lo que se preveía como una de las mayores salidas de la historia en el sector tecnológico, con una valuación superior a los 30 mil millones de dólares. Pero, cuando llegó la pandemia de COVID-19, la empresa perdió el 80% de sus ingresos y la salida a bolsa tuvo que posponerse.

Chesky sabía que este sería un período de incertidumbre sin precedentes para la empresa. Por ello, una de las primeras cosas que hizo fue crear una lista de cuatro principios rectores para sí mismo: actuar rápido, ahorrar dinero, actuar teniendo en cuenta a todas las partes interesadas y jugar para ganar la próxima temporada de turismo.

En una crisis, “se toman decisiones basadas en principios, no decisiones empresariales”, dijo, al reflexionar sobre lo que aprendió. Una decisión empresarial es “una decisión que predice el mejor resultado posible. Una decisión basada en principios es independiente del resultado”. Estos se convirtieron en los pilares de Chesky mientras guiaba a la empresa a lo largo de 2020 para posicionarla de cara al éxito cuando el sector del turismo se recuperara. En diciembre de 2020, Airbnb salió a bolsa, con una capitalización bursátil de 86.5 mil millones de dólares después del primer día de cotización.

2. Construya para aprender

Cuando las cosas parecen inciertas, nuestro primer impulso suele ser planificar. Sin embargo, especialmente en el mundo acelerado de hoy, dedicar demasiado tiempo a la planificación puede suponer un riesgo para el progreso. En IDEO, donde trabajé como líder de diseño durante cuatro años, solíamos decir: “Nunca venga a una reunión sin un prototipo”. Los experimentos de baja fidelidad eran nuestras herramientas de aprendizaje y nos impedían hablar demasiado antes de construir y probar. Ahora, en la era de la IA generativa, este tipo de trabajo nunca ha sido tan fácil.

Hace algunos años, Danielle Feinberg, supervisora de efectos visuales en Pixar, a quien entrevisté y vi hablar en este panel, estaba sintiendo la incertidumbre en su industria. Cada vez menos personas iban a los cines, los presupuestos se estaban recortando y a su equipo se le pedía hacer más con menos. En medio de la presión adicional, sus colegas sentían que ya no tenían espacio para innovar. Pero Feinberg tuvo una idea para cambiar eso.

Durante el desarrollo de cualquier película en Pixar, hay días de proyección regulares con “el brain trust”, un grupo de altos ejecutivos y líderes creativos que dejan al resto del equipo en espera hasta recibir sus comentarios. Feinberg propuso tratar esos días muertos como días de innovación: una oportunidad para que las personas trabajaran en lo que quisieran, incluso si no tenía una aplicación práctica, y luego compartieran lo que habían creado.

Un miembro del equipo tenía una idea para un truco técnico que siempre había querido probar, pero para el que “nunca había tenido tiempo”. Pasó el día reutilizando un software de animación, lo que finalmente permitió al equipo resolver en unas horas un problema que antes les tomaba semanas. El día de innovación no estaba diseñado para maximizar la productividad, pero la creación condujo al aprendizaje, lo que a su vez condujo al progreso.

3. Reme entre la niebla

Cuando percibimos la incertidumbre como una amenaza, la sangre se aleja del cerebro y fluye hacia el cuerpo mientras nos preparamos para luchar o huir. Por eso los líderes estresados a menudo se aferran con más fuerza a un plan fijo o evitan enfrentarse a su incomodidad. Pero cuando vemos la incertidumbre como una oportunidad para aprender, entramos en lo que los científicos llaman el modo de aproximación, donde nuestros vasos sanguíneos se dilatan, enviando más oxígeno al cerebro y permitiéndonos explorar nuevas formas de pensar.

Shaan Hathiramani, fundador de la startup Flockjay, un bootcamp para ayudar a personas con trayectorias no tradicionales a entrar en el sector de las ventas tecnológicas, vivió esta experiencia en 2021. Aunque el negocio de la empresa estaba prosperando gracias al cambio al trabajo remoto y a la creciente demanda de vendedores, el equipo también estaba gastando mucho dinero, comenzando a agotarse y teniendo dificultades para contratar personal. Otros líderes podrían haber ignorado estas señales de alerta, o haberse preocupado tanto por ellas que hubieran acabado entrando en pánico.

Sin embargo, Hathiramani se apoyó en la incertidumbre de esas señales contradictorias, considerando cuidadosamente si debía avanzar con el auge o recalibrar a la luz de los indicadores negativos emergentes. Tras conversar con su equipo y la junta directiva, decidió cambiar de rumbo, manteniéndose fiel a la misma misión, pero pasando de organizar bootcamps a desarrollar soluciones de capacitación basadas en software. Cuatro años después, Flockjay ha completado con éxito la transición a un negocio B2B SaaS.

“La incertidumbre del giro podría haber sido paralizante”, me dijo en una entrevista, “pero lo que lo hizo llevadero fue enamorarme del problema en lugar de la solución… enamorarme del problema me ayudó a seguir adelante”.

Su historia me recuerda una metáfora que aprendí en IDEO. Ser líder es como estar sentado en un bote de remos en un lago cubierto de niebla. Usted no puede ver muy lejos ni saber con precisión dónde terminará, pero tiene dos tareas: mantener la fe en que eventualmente llegará a tierra firme y seguir remando.

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l ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja lugar al azar, la suerte o la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de partidas, destacan por su capacidad para evaluar a otros jugadores. Todo lo que necesitan es ver a alguien jugar. La calificación de ajedrez de ese jugador (un número que refleja su nivel de habilidad) se hace evidente a partir de sus movimientos.

En los negocios, al igual que en el ajedrez, hay jugadas geniales, pero también errores absurdos. Sin embargo, hay una gran cantidad de matices y contexto que deben considerarse al evaluar esos movimientos y a los ejecutivos que los realizan. Desafortunadamente, los matices y el contexto no siempre forman parte del ruidoso entorno empresarial actual. Para reducir tales errores, un enfoque más reflexivo, inspirado en los maestros del ajedrez, puede terminar ayudando a los maestros de los negocios, especialmente a aquellos que asumen la difícil tarea de calificar la habilidad del talento ejecutivo. He aquí tres de esas lecciones:

1. Conocer el juego.

No es lo mismo jugar al ajedrez bala durante segundos que jugar al ajedrez clásico durante días. No es lo mismo crear valor para los accionistas que para el capital permanente. Es probable que no termine bien cualquier confusión o falta de reconocimiento en este frente. Lo mismo ocurre con los intentos de jugar a diferentes juegos simultáneamente. Muchos tipos de juegos pueden ser opciones válidas, dado el contexto. Pero tienen relojes muy distintos y requieren habilidades muy diferentes para acumular puntos en el marcador. El enfoque y la adaptación lo son todo.

2. Conocer las voces.

Por más inteligentes, disciplinados y resistentes que creamos ser, no podemos evitar ser influenciados por voces externas. (Industrias enteras como la publicidad y las relaciones públicas se basan en este hecho).

Las voces externas abundan tanto en el ajedrez como en el mundo de los negocios. Con el reciente auge en su popularidad, las partidas de ajedrez son seguidas por millones de personas. Y todos tienen una opinión (basta con ver las secciones de comentarios en transmisiones en vivo de YouTube). Sin embargo, los maestros experimentados saben que no deben prestar atención a las opiniones de quienes no pueden ayudarles a mejorar su juego.

En el mundo de los negocios, el ruido es aún mayor. Está la leyenda empresarial Warren Buffett, predicando paciencia, disciplina y confianza en sus extensas cartas anuales a los accionistas. Luego está Elon Musk, disparando en ráfaga mensajes provocativos, breves y diarios en X. Y en medio de ambos extremos hay de todo: comentaristas de televisión, presentaciones de consultores, informes de analistas, publicaciones en LinkedIn, foros de Reddit, motores de IA generativa, etc. Entonces, ¿a quién escuchar? Depende del juego que esté jugando. La clave está en filtrar el ruido irrelevante dentro del contexto de ese juego. Como han señalado pensadores como Rumi, William James y Nassim Nicholas Taleb: La sabiduría implica elegir deliberadamente qué ignorar.

3. Saber cuándo no sabe.

Volviendo al video de ajedrez que mencioné al principio, hubo otro detalle que me llamó la atención: reconocidos maestros estaban dispuestos a decir públicamente “no sé” en ciertas situaciones. En el mundo empresarial, la fortaleza, la confianza y la certeza suelen considerarse como pilares del liderazgo efectivo. Y con razón. Pero admitir cuando no sabe algo importante es un signo de sabiduría prudente, no de debilidad nerviosa. Solo entonces se pueden plantear preguntas de seguimiento como: Si realmente aún no podemos saberlo, ¿qué deberíamos hacer al respecto? ¿O qué información adicional necesitamos antes de poder saberlo? Estas líneas de pensamiento tienen muchas más probabilidades de ser productivas que proyectar una confianza falsa y luego tropezar con errores evitables y no forzados.

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n el entorno empresarial actual, los gerentes son más responsables que nunca de formar y liderar equipos que combatan los sesgos inconscientes. Así como los sesgos inconscientes se aprenden, se pueden desaprender gracias al fenómeno conocido como neuroplasticidad.

PRISM es un acrónimo de cinco herramientas que han demostrado ser eficaces para reducir de forma mensurable los sesgos con la práctica habitual. Son las siglas de: toma de perspectiva (Perspective-taking), comportamiento prosocial (pRosocial behavior), individuación (Individuation), sustitución de estereotipos (Stereotype replacement) y atención plena (Mindfulness).

Con las herramientas PRISM, los gerentes entrenan sus mentes para advertir y mitigar la interferencia de falsos supuestos y estereotipos en la toma de decisiones. Además, los líderes pueden introducir estas herramientas en el lugar de trabajo de manera sutil para ayudar a los equipos a desaprender el hábito del sesgo.

He aquí algunas formas en las que los gerentes y líderes pueden implementar estas herramientas en su lugar de trabajo.

Atención plena

Se ha demostrado que la atención plena es increíblemente efectiva para reducir los sesgos inconscientes. En este contexto, la atención plena es el acto de notar, etiquetar y tomar conciencia de los estereotipos que surgen automáticamente en la mente de una persona en función de la identidad de otra. La idea aquí no es suprimir los pensamientos estereotipados ni juzgarse o avergonzarse por tenerlos, sino de convertirse en un observador de la propia experiencia, notándolos y reconociéndolos junto con las sensaciones corporales que los acompañan.

Esta toma de conciencia ayuda a los miembros del equipo a etiquetar las suposiciones automáticas como estereotipadas o dañinas, y a evitar utilizarlas en su toma de decisiones. La atención plena es la piedra angular de PRISM porque permite a los equipos hacer consciente lo inconsciente.

Sustitución de estereotipos

La sustitución de estereotipos es una práctica de visualización en la que un gerente toma conciencia de los estereotipos que surgen en su mente y los reemplaza activamente con contraejemplos positivos basados ​​en hechos. Esta práctica ayuda a los líderes a construir modelos mentales alternativos en torno a identidades particulares que, con el tiempo, debilitan el dominio de los estereotipos para reducir el sesgo inconsciente.

Individuación

La individuación es la práctica de disociar los estereotipos grupales de un individuo cultivando la curiosidad y el interés. Ayuda a los gerentes a abrirse a descubrir las dimensiones únicas de los miembros de su equipo, en lugar de quedarse atrapados en ideas fijas sobre ellos debido a sus identidades, comportamientos o creencias. A nivel psicológico, esta herramienta ayuda a superar el miedo y la separación que subyacen a la mayoría de los estereotipos.

Una forma sencilla de practicar la individuación en contextos de equipo es utilizar estas palabras clave: «cuéntame más». Esta frase inculca y fomenta una curiosidad sin prejuicios, especialmente en casos en los que pueda haber un desacuerdo.

Comportamiento prosocial

Los comportamientos prosociales son un conjunto de herramientas que mitigan los sesgos inconscientes inclinando la mente hacia estados mentales y emocionales positivos, en particular la compasión. Los sesgos inconscientes suelen estar compuestos por conceptos falsos que van acompañados de afectos y emociones negativas, como el miedo, la incertidumbre o la aversión. Los comportamientos prosociales debilitan y transforman dichas emociones al contrarrestarlas con estados mentales y emocionales positivos.

Toma de perspectiva

La toma de perspectiva es la capacidad de ponerse en el lugar de otras personas e imaginar situaciones desde su perspectiva. Es una herramienta radical para generar empatía y desaprender sesgos inconscientes debido a que humaniza a las personas, invitando a los equipos a ver y sentir a través de diferentes puntos de vista y experiencias vividas.

Los científicos del comportamiento han descubierto que con la práctica diaria se pueden crear nuevos hábitos en tan solo 18 días. Con las herramientas PRISM, las empresas tienen la oportunidad sin precedentes de liderar a sus equipos diversos de manera diferente y combatir los sesgos inconscientes, la causa principal de la mayoría de los desafíos de DEI.

Hacer bien su trabajo no suele ser suficiente. En un entorno empresarial que valora el pensamiento creativo y los resultados innovadores, se necesita más que seguir órdenes y marcar casillas para destacar. Los empleados que ascienden rápidamente en la escala corporativa a menudo tienen una cualidad muy específica: una mentalidad innovadora.

Con la mentalidad adecuada (una centrada en la innovación) puede diferenciarse y obtener una ventaja en su organización.

Desarrolle una mentalidad innovadora

1) Sea curioso al resolver problemas. 

La curiosidad impulsa la innovación al animarlo a cuestionar el status quo y explorar nuevas posibilidades. La investigación proactiva puede conducir a mejoras de procesos, innovaciones de productos y nuevos modelos de negocio que pueden impulsar significativamente el éxito de su organización.

Antes de sumergirse en un proyecto, haga preguntas que le ayuden a usted y a los demás a pensar de manera creativa. El objetivo es comprender mejor el problema subyacente e identificar cualquier suposición que pueda estar limitando la productividad y los resultados.

Cuando siente curiosidad, y está orientado a soluciones creativas, puede centrar su energía en encontrar formas innovadoras de superar los desafíos, en lugar de quedarse atrapado en ellos.

Consejo profesional: Después de cada proyecto, enumere lo que no funcionó y cómo eso le proporciona ideas para proyectos futuros. A través de esta práctica, puede desarrollar resiliencia, una cualidad que le permitirá recuperarse de los contratiempos y verlos como pasos esenciales en el proceso de aprendizaje, incluso frente al escepticismo o los obstáculos.

2) Fomente el aprendizaje continuo. 

El panorama empresarial está en constante cambio. Basta pensar en cómo la inteligencia artificial ha arrasado recientemente en el mundo empresarial. Al dedicar tiempo al aprendizaje continuo, se asegura de que sus habilidades y conocimientos se mantengan relevantes y a la vanguardia.

Dedique una hora a la semana al aprendizaje. Explore noticias relevantes para su área de especialización, asista a un evento de networking o conferencia, o tome un curso en línea para complementar sus proyectos actuales y ampliar sus habilidades. Fuera del trabajo, explorar pasatiempos y adquirir nuevas experiencias también puede resultar útil. La investigación muestra que incursionar en actividades creativas puede ayudarnos a desarrollar nuevas habilidades e impulsar nuestra creatividad en el trabajo.

Consejo profesional: Enumere las habilidades que desea desarrollar. Busque artículos, videos de TED (Tecnología, Entretenimiento y Diseño), cursos en línea a través de LinkedIn o Coursera, y expertos en las redes sociales que puedan ayudarlo a adquirir ese conocimiento.

3) Fomente la colaboración abierta. 

La gran innovación a menudo surge del trabajo entre equipos y departamentos, y las personas que saben cómo construir puentes entre esos silos pueden ayudar a impulsarla.

Cree una sesión mensual de lluvia de ideas con su equipo o compañeros. En lugar de acumular ideas y trabajar solo en proyectos, tome la iniciativa para fomentar el diálogo y la retroalimentación.

Consejo profesional: Lleve un diario semanal de innovación para anotar ideas y reflexiones. Tome la iniciativa en su equipo para compartir sus pensamientos y animar a otros a hacer lo mismo.

Cultivar una mentalidad innovadora es más que un objetivo de desarrollo personal. Es un paso estratégico en su carrera profesional. Al adoptar esta mentalidad (y los comportamientos que la acompañan), puede posicionarse como un profesional dinámico, adaptable y con visión de futuro, listo para contribuir al éxito de su organización como futuro líder.