C

uando hay incertidumbre en los mercados y presión sobre el crecimiento, los ejecutivos suelen presionar al equipo de ventas para que redoble sus esfuerzos, convencidos de que, si aumentan los indicadores de actividad comercial, los resultados no tardarán en llegar. En el contexto actual, esa presión es aún mayor. El crecimiento es más difícil de generar, los costos siguen siendo elevados y las expectativas de rendimiento continúan siendo exigentes. Sin embargo, a los líderes se les sigue pidiendo que obtengan buenos resultados sin mucho apoyo del mercado.

Aunque la eficiencia en ventas puede generar beneficios, tiene sus límites. Llega un momento en el que la calidad de la interacción entre tus vendedores y sus clientes potenciales y actuales debe mejorar, y no limitarse a aumentar en volumen. A continuación, se explica cómo construir un equipo de ventas de alto rendimiento.

1. Desarrolle sistemáticamente sus capacidades de venta

A menudo utilizo esta ecuación conceptual con mis clientes para definir los factores que impulsan el rendimiento comercial: Coaching x (Proceso + Habilidades + Conocimiento) = Crecimiento rentable

Comience abordando estos factores clave:

— Proceso: El proceso de ventas es un marco centrado en cómo sus clientes toman decisiones de compra y define las acciones que llevan a cabo los vendedores para avanzar en el ciclo de ventas hasta su cierre.

— Habilidades: Se trata de las habilidades de interacción propias de la venta consultiva o la venta centrada en el valor, necesarias para crear valor al trabajar con los clientes.

— Conocimiento: Se refiere al conocimiento de sus productos, servicios y capacidades, así como al conocimiento del sector y de los clientes, y a los conocimientos empresariales.

El coaching es el multiplicador de fuerza. Cuando se realiza correctamente, el coaching incrementa la efectividad de las habilidades, los procesos y los conocimientos, y fortalece la capacidad del equipo para diseñar y ofrecer una experiencia de ventas valiosa.

Los líderes sénior no pueden delegar esta responsabilidad, porque desarrollar la capacidad de competir y ganar en el mercado es una tarea de liderazgo. Los líderes pueden definir cómo se ve un desempeño sólido en cada una de las áreas, guiar el esfuerzo, invertir en capacidades y apoyar las mejoras.

2. Equilibre la eficiencia y la eficacia

Muchos líderes se enfocan en impulsar la eficiencia de ventas para obtener más de cada miembro del equipo comercial. Presionan para aumentar la actividad de ventas, cuando rara vez existe una correlación directa de “más llamadas equivale a más ventas”.

La eficiencia eventualmente alcanza un límite. La eficacia, en cambio, se multiplica. Al analizar los datos de una empresa de distribución tecnológica en torno a sus llamadas de ventas, por ejemplo, quedó claro que, de ocho reuniones al día, solo tres eran interacciones en las que los vendedores se relacionaban con los responsables de la toma de decisiones, lo que significa que más de la mitad de todas sus llamadas de ventas nunca podrían resultar en una venta.

Los líderes de la empresa pusieron en marcha una importante iniciativa para orientar la gestión comercial en mejorar la calidad de las reuniones. Las interacciones con los responsables de la toma de decisiones aumentaron hasta alcanzar entre cuatro y cinco llamadas al día, lo que se tradujo en una mejora del 24% en los ingresos durante el año siguiente.

Lograr que su equipo de ventas esté frente a las personas correctas es una cuestión de desarrollar mayor capacidad y especialización dentro de su equipo y, a su vez, de crear valor para los responsables de la toma de decisiones.

3. Redefina el rol de ventas

Con demasiada frecuencia, la función de ventas se considera puramente transaccional: vendedores persuasivos, agresivos y motivados únicamente por las comisiones. Pero los vendedores más efectivos están profundamente interesados en ayudar a los clientes a resolver problemas y están impulsados por aportar valor a través de su experiencia, conocimientos y entendimiento de la industria.

Comience por redefinir el rol de su equipo de ventas, pasando de uno meramente transaccional a uno que genera valor estratégico. Cada interacción comercial refleja el éxito o el fracaso de su estrategia en el mercado, donde realmente importa. Las ventas son una disciplina estratégica, especializada y sofisticada que requiere habilidades significativas para alcanzar un alto nivel de rendimiento.

Cuando comienza a pensar de manera diferente sobre la función de ventas, contrata, gestiona, compensa y desarrolla el talento de manera distinta.

E

n sectores con compras transaccionales, productos conocidos y patrones de compra repetidos, las herramientas digitales permiten que los compradores se atiendan a sí mismos sin necesidad de ayuda de los vendedores. Esto explica por qué en algunas industrias, como la farmacéutica o la distribución industrial, las fuerzas de ventas se han reducido.

Pero en los sectores tecnológicos y de manufactura avanzada, donde la complejidad es alta o va en aumento, los equipos de ventas en realidad son cada vez más grandes.

¿Cuál es el factor clave que impulsa el aumento de la fuerza de ventas? Es el tipo de ambigüedad a la que se enfrentan compradores y vendedores, y las funciones diferenciadas que desempeñan las herramientas digitales y los vendedores para resolverla.

¿Cómo eligen las empresas entre vendedores y canales digitales?

No todo proceso de compra y venta es complejo, pero cuando lo es, surge la ambigüedad. Las conexiones entre compradores y vendedores generalmente se desarrollan en tres fases: explorar y definir, evaluar y comprometerse, y obtener valor y crecer. En cada etapa, los compradores pueden sentir incertidumbre acerca de sus necesidades, opciones o resultados, mientras que los vendedores deben determinar cómo interactuar, diseñar soluciones y entregar valor. El enfoque para resolver estas ambigüedades depende de la situación. Las herramientas digitales suelen ser suficientes en los casos más simples, pero los más complejos requieren de la experiencia humana, respaldada por capacidades digitales.

1. Explorar y definir

En la etapa inicial, los compradores se enfrentan a una situación de ambigüedad mientras tratan de definir su problema e identificar posibles soluciones. Cuando las necesidades son claras, los compradores recurren a contenidos online de libre acceso para determinar qué vendedores deben tener en cuenta. Sin embargo, en situaciones menos familiares, aunque las fuentes digitales pueden orientar las primeras reflexiones, los vendedores ayudan a interpretar la información, aclarar las necesidades e identificar posibles soluciones.

Mientras tanto, los vendedores deben determinar qué clientes atender y qué contenido resonará. La puntuación automatizada de clientes potenciales y las señales de intención pueden desencadenar un alcance efectivo en muchas situaciones, pero a medida que aumenta la complejidad, el criterio de los vendedores se vuelve importante para priorizar las cuentas y adaptar los mensajes a los problemas de los compradores.

2. Evaluar y comprometerse

En la etapa intermedia, los compradores evalúan alternativas y deciden un curso de acción. Pueden resolver muchas ambigüedades comparando, configurando y valorando soluciones en línea. Pero para compras de alto riesgo que involucran a múltiples partes interesadas o soluciones personalizadas, se requiere una exploración recíproca guiada por vendedores.

Para los vendedores, esta etapa se trata de diseñar la oferta y saber cuáles son las acciones correctas para avanzar hacia una venta. Las propuestas generadas automáticamente y los portales de autoservicio de compras pueden ayudar, pero en escenarios complejos, los vendedores, con la ayuda de herramientas digitales, desempeñan un papel vital al coordinar a las organizaciones compradoras y vendedoras, y al construir consensos.

3. Obtener valor y crecer

Incluso después de una compra, los compradores pueden necesitar ayuda para implementar la solución y adaptarla conforme cambian las circunstancias. Los sistemas automatizados de incorporación y soporte pueden cubrir muchas necesidades. En situaciones más complejas, los gerentes de éxito del cliente o gerentes de cuenta aportan el contexto, la discusión y el juicio que los compradores valoran.

Para los vendedores, la ambigüedad posterior a la compra está en cómo asegurar el valor continuo e impulsar el crecimiento. Si bien las solicitudes de renovación automática y los activadores de compromiso pueden ser suficientes en casos más sencillos, otras situaciones requieren que los vendedores cultiven relaciones continuas, fomenten lealtad y ayuden a descubrir oportunidades en constante evolución.

A lo largo de las tres etapas, los vendedores deben generar confianza y reducir el riesgo del comprador.

U

no de los desafíos de crecimiento más importantes que enfrentan los directores ejecutivos y los líderes comerciales es contratar y retener suficiente talento de ventas. En una encuesta reciente realizada entre diciembre de 2021 y enero de 2022, SBI y Top Percentile Collective encuestaron a 650 profesionales de ventas con base en cuotas para comprender cómo las organizaciones pueden involucrar y retener mejor a los profesionales de ventas en un mercado laboral impredecible. Uno de los hallazgos clave es que los comportamientos de búsqueda de empleo de los profesionales de ventas persisten en niveles notablemente desapercibidos. Nuestra investigación reveló que la mayoría de los profesionales de ventas (56%) estaban buscando activamente un nuevo trabajo.

Nuestra investigación arrojó una conclusión notablemente cruda: los ajustes de compensación, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, las oportunidades de promoción inmediata, los ajustes de título y la reafirmación de una sólida cultura de ventas tienen poco efecto en la retención.

Los profesionales de ventas realmente valoran a las empresas comprometidas con su éxito a corto y largo plazo. Cuando se trata de quedarse o irse, los vendedores priorizan qué tanto la empresa los ayudará a tener éxito en el corto plazo y a evolucionar a largo plazo como profesionales de ventas. Para lograr esto, los ejecutivos deben aumentar la confianza de los vendedores en su capacidad para brindarles influencia profesional, una amplia defensa desde el nivel ejecutivo y un camino hacia el éxito.

— Ofrezca empleabilidad futura, más que ascensos de título: La retención no mejora mediante la creación de nuevos niveles de títulos sin sentido. Los líderes sabios están reinvirtiendo en la habilitación de ventas, es decir, el proceso continuo en el que los líderes brindan a su equipo de ventas los recursos estratégicos que necesitan para tener éxito. La habilitación en organizaciones líderes implica el desarrollo de capacidades; no se limita simplemente a un proceso de incorporación y capacitación sobre el método de ventas elegido.

— Los líderes deben apoyar a los vendedores: Muchos directores ejecutivos, en particular aquellos con experiencia en productos o finanzas, se sienten cómodos permitiendo que su organización de ventas exista en su propia isla. En estas situaciones, el líder de ventas controla la cultura de ventas, y un líder de ventas de voluntad fuerte protegerá esa cultura con uñas y dientes. Sin embargo, nuestro análisis mostró que la defensa de las ventas por parte de un equipo de liderazgo multifuncional, que se extiende mucho más allá de la propia área de ventas, constituye otro sello distintivo de las empresas con una rotación de vendedores relativamente menor. Aunque un excelente líder de ventas ciertamente marca una gran diferencia, los ejecutivos deben interactuar con los vendedores, señalar políticas de puertas abiertas y mostrar un fuerte apoyo a la actividad de los vendedores.

— Desmitifique el camino del vendedor hacia el éxito: Un sello distintivo de las empresas líderes que analizamos fue su esfuerzo por cuantificarle y detallarle a los vendedores los supuestos y expectativas del territorio, de manera transparente. La clave es ayudar a los vendedores a imaginar un camino realista, aunque desafiante, hacia el logro. Hemos visto que otras organizaciones extienden esta mejor práctica al compartir el análisis de calidad del territorio con nuevos candidatos y ayudar a los vendedores potenciales a visualizar un camino hacia el éxito en una nueva organización con un nuevo territorio. Si los vendedores no creen que tienen el espacio para tener éxito, comenzarán a buscar nuevas oportunidades.

En última instancia, las mejoras que más importan a los vendedores generalmente carecen de los recursos necesarios y requieren un cambio de arriba hacia abajo. Estas acciones no son costosas, pero tienen importantes consecuencias económicas. Si bien los bonos de retención y los aumentos de compensación pueden detener temporalmente una situación de rotación grave, no resolverán el problema. En cambio, los líderes deben trabajar para mejorar las perspectivas de carrera a largo plazo de sus empleados, ofreciendo apoyo y presentando un camino claro hacia el éxito.

U

na de las preocupaciones más comunes que escucho de los CEOs es que muchos profesionales de ventas tienen dificultades para pasar de promover sus productos o servicios a proporcionar soluciones conectadas a los resultados de negocios de los clientes.

La venta tradicional se centra en una propuesta o presentación o capacidades para comunicar el valor de los productos o servicios de una empresa, y después en el cierre con un compromiso de compra.

Por el contrario, el enfoque consultivo exige que los vendedores creen valor ayudando a los clientes a identificar problemas y oportunidades que no han reconocido y a proporcionar soluciones que no habían previsto. De este modo, el proceso de venta se centra más en comprender las circunstancias, necesidades y objetivos del cliente y posicionar los productos y servicios para satisfacerlos. Esa conexión con los objetivos de los clientes convierte los productos y servicios en soluciones.

La venta de soluciones se ha convertido en un conjunto de habilidades fundamentales a medida que los mercados evolucionan. Entonces, ¿por qué no ha ocurrido ya el cambio hacia la venta de soluciones? Hay tres razones principales:

1. Es difícil hacer bien la venta consultiva: A diferencia de los consejos y la formación táctica de la vieja escuela, que se centra en las técnicas de propuesta y cierre, ejecutar un proceso estratégico de ventas requiere mucha práctica para adquirir dominio. Requiere pensamiento estratégico mientras simultáneamente se lleva a cabo un proceso de interacción disciplinada con clientes potenciales. Es poco probable que alguien pueda alcanzar un nivel de efectividad, por no hablar de competencia, después de asistir a unas cuantas sesiones de entrenamiento.

Aunque la formación es necesaria cuando se aborda un conjunto de habilidades desafiante, es insuficiente sin lo que la investigación de K. Anders Ericsson define como práctica deliberada. La práctica deliberada (tener un modelo de éxito, la oportunidad de practicar en un entorno seguro y retroalimentación sobre la mejora) es la clave.

2. No es central para la estrategia empresarial y no recibe el enfoque adecuado: Si bien es uno de los factores principales para ganar o perder en los mercados elegidos, la experiencia de ventas está notablemente ausente dentro de la estrategia corporativa. La mayoría de los planes de estrategia corporativa se centran en los mercados a perseguir y las ventajas competitivas que utilizará para ganar. Esta es información importante en el corazón de la mayoría de los modelos de estrategia. Sin embargo, el cómo se vende un producto o servicio puede ser casi tan vital como aquello que se vende. Cuando las alternativas de la competencia son similares, o incluso percibidas como lo mismo, ofrecer una experiencia de ventas centrada en el valor, la visión y la experiencia puede ser la diferenciación que le permita tener éxito.

3. Las prácticas de gestión y liderazgo no apoyan la venta consultiva: Con demasiada frecuencia, la administración dedica la mayor parte de su tiempo a oportunidades en etapas tardías, mientras que la acción real para un proceso de ventas consultivo está en las primeras etapas. Ahí es donde se expanden las oportunidades de los clientes y se determina el alcance de las operaciones. Los líderes deben preparar a los representantes para crear valor en el proceso de ventas tempranas, trabajando en conjunto para planificar llamadas, definir la estrategia de cuentas e identificar problemas que los clientes pueden estar omitiendo u oportunidades que no han considerado.

Lo más importante es que la gerencia no debe presionar a los representantes para cerrar un acuerdo dentro del mes o trimestre. Las ventas consultivas son un juego largo, y la presión para cerrar algo, cualquier cosa, para lograr una cuota va en contra de los principios que necesita que sus vendedores abracen.

En última instancia, las razones principales por las que los vendedores tienen dificultades para ser más consultivos y vender soluciones de manera efectiva se relacionan más con el liderazgo que con las ventas. Concéntrese en abordar estos tres problemas para crear un equipo de ventas de alto rendimiento que forme parte de la ventaja competitiva de su organización.

L

as organizaciones de todo el mundo están cosechando los beneficios de adoptar tecnologías digitales e IA en sus equipos de ventas. Al hacerlo, están optimizando procesos, mejorando la experiencia y los resultados para los clientes; y haciendo que sus organizaciones sean más ágiles, se basen en los datos y estén preparadas para el crecimiento futuro. Sin embargo, estos beneficios del apalancamiento digital no son universales. En nuestro trabajo con líderes de ventas en programas de formación ejecutiva, nos encontramos con numerosos líderes que temen y lamentan que su fuerza de ventas se esté quedando atrás en lo digital.

Si le preocupa que su equipo de ventas se esté quedando atrás en el ámbito digital, no está solo. Hemos identificado tres obstáculos clave que muchos líderes de ventas enfrentan cuando intentan mejorar las capacidades digitales de sus organizaciones:

1. Brechas de conocimiento: El progreso se ve frenado por la falta de comprensión sobre qué herramientas y soluciones están disponibles, y cómo implementarlas.
2. Complejidad y riesgos percibidos: Implementar soluciones digitales parece abrumador y costoso, con un retorno de la inversión incierto.
3. Inercia: Muchas organizaciones y equipos de ventas, especialmente aquellos que actualmente tienen éxito, sufren de una mentalidad de “si no está roto, no lo arregle”.

Los líderes de ventas pueden tener que abordar uno, dos o los tres obstáculos. Afortunadamente, cada uno tiene un manual de estrategias probado para superarlo.

Cómo abordar las brechas de conocimiento

Las brechas de conocimiento no solo existen en las organizaciones comerciales, sino también dentro de los equipos digitales, que a menudo luchan por traducir las capacidades técnicas en beneficios comerciales tangibles. Diversas estrategias pueden ayudar a las organizaciones a ser más inteligentes y obtener la ayuda necesaria para superar esta brecha:

— Aproveche el poder de la experiencia externa: Las conferencias y talleres de la industria son excelentes oportunidades para establecer contactos y aprender de proveedores de tecnología y colegas. Los consultores especializados también pueden ofrecer asesoría personalizada y perspectivas estratégicas sobre posibilidades, plazos, beneficios, costos y desafíos.

— Aprenda de quienes ya han recorrido este camino: A medida que aproveche los recursos externos, enfóquese en empresas con experiencia reciente en implementación digital que puedan ofrecerle las perspectivas más relevantes sobre los éxitos y los desafíos.

— Reclute a “personas que superen los límites”: Un factor clave en cualquier iniciativa de digitalización de ventas es el perfil de la persona que lidera el esfuerzo. El éxito es mucho más probable cuando esta persona cierra la brecha entre las ventas y la tecnología, comprende su entorno y tiene un historial comprobado de liderar el cambio digital en situaciones similares.

Cómo enfrentar la complejidad y riesgos percibidos

Las organizaciones con presupuestos ajustados (o preocupadas por los resultados financieros a corto plazo) a menudo tienen dificultades para justificar los gastos. Estas estrategias pueden ayudar a demostrar el valor comercial y racionalizar la inversión necesaria:

— Personalice y coordine la interacción con los clientes para lograr un impacto rápido: Las herramientas digitales que ayudan a los equipos de ventas a adaptar su enfoque a las necesidades y preferencias de los compradores aumentan las tasas de conversión y la satisfacción del cliente.

— Comience poco a poco y escale gradualmente: Céntrese en las victorias rápidas para generar impulso. Opte por comprar (no construir) soluciones. Priorice el progreso sobre la perfección con un enfoque ágil que le permita perfeccionar las estrategias de manera iterativa y mejorar continuamente.

Cómo superar la inercia

El temor a cambiar lo que funciona prevalece en muchas organizaciones, especialmente cuando están alcanzando sus objetivos de ventas.

Las plataformas digitales pueden abrir nuevos canales para la interacción con los clientes y las ventas, mientras que los análisis predictivos impulsados por la IA pueden revelar segmentos de mercado inexplorados o nuevos casos de uso para productos existentes.

Sea cual sea el obstáculo al que se enfrente, el progreso en su camino requerirá un enfoque sostenido no solo en la tecnología, sino también en las personas. Priorice los esfuerzos digitales que generen beneficios mutuos para los clientes y la empresa.