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os canales digitales impulsan la escala y la eficiencia. En los mercados B2C, lo digital puede ser altamente efectivo para generar permanencia. El hábito, la preferencia de marca y la conveniencia mantienen a los clientes comprometidos sin necesidad de una interacción humana constante. Pero en contextos B2B de alto riesgo, la lealtad es más frágil. Es más probable que las relaciones dependan de la confianza construida a lo largo de múltiples conversaciones y de una entrega consistente, de la credibilidad ganada mediante la resolución de problemas y de la sensación de que el vendedor realmente entiende el negocio del cliente. Depender en exceso de la comunicación digital y virtual puede dar lugar a relaciones frágiles.

El problema no está en los datos, la analítica o la IA. Estas herramientas son indispensables para obtener información y ampliar el alcance. Y es posible aprovechar la inteligencia digital sin restar importancia a la presencia humana que los clientes siguen necesitando.

Donde la presencia física genera un impacto desproporcionado

El enfoque convencional por etapas asume que la compra sigue una secuencia ordenada. Pero en el mundo real, los procesos de compra son desordenados. Las necesidades surgen de manera inesperada, las prioridades cambian y los eventos externos (desde acciones de la competencia hasta cambios regulatorios) pueden redefinir las oportunidades de un día para otro. Cuando la secuencia de canales es demasiado rígida, los cambios en las necesidades y en el alcance pueden pasar desapercibidos sin un diálogo presencial.

Las visitas físicas no sirven únicamente para el diseño de soluciones y las negociaciones. Cuando las necesidades no son claras, las soluciones son ambiguas y hay mucho en juego, la presencia física suele generar los avances más significativos, tanto en las primeras etapas de descubrimiento como posteriormente en la expansión.

Descubrimiento en etapas tempranas de oportunidades de alto valor y ambigüedad

Muchas de las oportunidades más lucrativas no son visibles al principio. El cliente puede no reconocer el problema o no percibirlo como urgente. El vendedor puede no comprender plenamente los puntos de dolor del cliente o sus prioridades internas. Las visitas físicas crean el espacio para comentarios casuales y observaciones del tipo “por cierto”, que permiten sacar a la luz necesidades ocultas y dan lugar a nuevas oportunidades. Como compartió un gerente de cuentas de una empresa de servicios tecnológicos: “Más de la mitad de mis oportunidades provienen de encuentros informales con los clientes”.

Expansión después de la venta

Lo mismo ocurre después de cerrar el acuerdo inicial. Las visitas físicas envían una señal de compromiso y abren la puerta a necesidades adyacentes, a nuevos grupos de interés y a conversaciones más profundas sobre las estrategias y planes futuros del cliente. Esto permite desbloquear oportunidades de venta cruzada o de venta incremental.

Profundidad en la relación

En todas las etapas, la ventaja más subestimada del tiempo presencial es la libertad para mantener conversaciones sin una agenda definida. Las interacciones virtuales y digitales casi siempre tienen un propósito específico, como la revisión de una propuesta, una actualización trimestral o la resolución de un problema de soporte. El tiempo en persona permite dar espacio a intercambios no guionizados. Al otorgar a los equipos margen para estos momentos, usted facilita conversaciones que profundizan la relación, revelan señales tempranas y construyen el capital relacional que se vuelve decisivo en situaciones competitivas.

Lo que los líderes de ventas deben hacer

Sus clientes estratégicos recuerdan a quienes se presentan, escuchan y les ayudan a dar sentido a la ambigüedad, no a quienes gestionan la combinación de canales más eficiente. Si la presencia física genera tanto valor, entonces los líderes deben convertirla en una parte deliberada de su sistema de ventas, no en una ocurrencia tardía. Hay tres áreas de enfoque que importan más que ninguna otra: la estrategia de canales, el talento y la ejecución.

— Reexamine la asignación de canales.

— Invierta en mejorar las habilidades de descubrimiento de los vendedores.

— Mantenga una presencia visible.

Los canales digitales son indispensables en las ventas B2B, incluso en situaciones de alto riesgo y ambigüedad. Y resulta tentador gestionar cuentas ya establecidas de forma virtual, bajo la creencia de que la relación es sólida. Sin embargo, con frecuencia son precisamente esos clientes en los que los competidores construyen presencia de manera silenciosa, profundizan relaciones y ganan influencia. Al tratar el tiempo presencial como una inversión estratégica, los líderes brindan a sus equipos la oportunidad de fortalecer la confianza, descubrir oportunidades y convertir las buenas relaciones en relaciones excepcionales.

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estionar equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica lidiar con personalidades independientes, alta rotación, retos de capacitación y canales de ventas frustrantes. Con frecuencia se añaden nuevas capas de tecnología, y aunque estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo agobian a los empleados.

Cada año hablo con cientos de líderes de ventas en empresas B2B de todos los tamaños, y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las compañías estructuran las cuotas de ventas y la remuneración no ha evolucionado para adaptarse a los nuevos tiempos.

Muchas empresas siguen simplificando en exceso al asignar cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresas grandes, medianas y pymes) al que se dirige un vendedor. Este enfoque tradicional resulta en pagar de más a algunos vendedores y pagar de menos a otros, y no toma en cuenta dos factores clave:

— ¿Qué tácticas de comercialización (go-to-market) está utilizando?

— ¿En qué punto de evolución empresarial se encuentra su negocio?

¿Qué tácticas go-to-market utiliza?

1. Inbound:

Si su táctica principal es inbound, no necesita representantes de ventas con mucha experiencia y muy bien pagados. Trabajamos con una empresa que utilizaba el inbound y cuyo CEO se quejaba de tener “tomadores de pedidos glorificados”, cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba a los negociadores estratégicos y altamente pagados que él creía.

2. Outbound:

Las empresas con una fuerte táctica outbound necesitarán representantes de desarrollo comercial y ejecutivos de cuenta más experimentados, capaces de ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben ser hábiles en el uso de datos, trabajar eficazmente con marketing y la personalización a gran escala. Más experiencia requiere mayor pago, y los representantes outbound estarán altamente motivados por un salario base más bajo y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó usar un equipo inbound para hacer ventas outbound. No funcionó. No tenían la misma habilidad para crear su propio canal de ventas desde cero.

3. Crecimiento liderado por el producto (product-led growth):

Los representantes que apoyan el crecimiento impulsado por el producto funcionarán como representantes inbound, pero necesitarán más conocimiento del producto. Los vendedores deben ser capaces de ayudar a los usuarios individuales a crear casos de negocio para las soluciones, así como hablar eficazmente con los ejecutivos para cerrar acuerdos más grandes. Deben tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus contrapartes outbound.

4. Crecimiento liderado por eventos (event-led growth):

Los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en eventos deben ser personas seguras de sí mismas, carismáticas y capaces de establecer relaciones. La carga que supone viajar y las habilidades de élite necesarias para cerrar acuerdos en eventos probablemente aumentarán la antigüedad (y, por lo tanto, la compensación) de estos representantes. La remuneración debe inclinarse hacia la comisión, con protecciones integradas para incentivar a los buenos representantes a mantenerse firmes durante los ciclos de venta más largos.

5. Crecimiento liderado por socios (partner-led growth):

Para un ecosistema o un representante de ventas afiliado, se necesita a alguien orientado a los procesos, detallista y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para establecer relaciones, por lo que es posible que deba recibir una compensación más elevada. Se trata de una actividad difícil de calcular a la hora de determinar la remuneración, por lo que habrá que tener cuidado para asegurarse de no pagar de más ni de menos.

6. Crecimiento liderado por la comunidad (community-led growth):

Estos vendedores deben ser agradables, simpáticos y cercanos. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación mixto que tenga en cuenta la actividad, pero que ponga más énfasis en la remuneración variable para asegurarse de que hacen algo más que entablar amistad con la comunidad.

¿Cuál es su madurez go-to-market?

Además de evaluar qué tácticas está ejecutando su equipo de ventas, también es esencial evaluar la compensación según la madurez general go-to-market de su empresa.

Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.

1. Problem-Market Fit (problema de adecuación al mercado). La fase de ideación.

Todavía no cuenta con un producto totalmente definido. Está enfocado en asegurarse de que el problema que su producto está destinado a resolver sea lo suficientemente relevante, y que el mercado sea lo suficientemente amplio para tener éxito. En esta etapa, sus ciclos de ventas son únicos y sus productos suelen ser a la medida. No hay muchas tendencias o datos identificables sobre los cuales basar las decisiones.

2. Product-Market Fit (adecuación del producto al mercado). La fase de transición.

Sabe que tiene el producto correcto para el mercado correcto, y está comenzando a construir procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. El flujo de ventas es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.

3. Platform-Market Fit (adecuación de la plataforma al mercado). La fase de ejecución.

Dispone de una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Es posible que tenga productos individuales en alguna de las otras fases, pero su equipo de comercialización trabaja en consonancia y cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.

Problem-Market Fit (la fase de ideación)

Las empresas con problemas de adecuación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar acuerdos iniciados por vendedores con talento. Contrate a representantes menos costosos para que dirijan las actividades de ventas bajo la dirección del fundador, sin una costosa capa de liderazgo ejecutivo de ventas. Utilice una estructura de remuneración simple y directa. No se preocupe tanto por pagar de más en comisiones en esta fase, preocúpese por ganar tracción. En esta etapa, está bien invertir en “héroes de ventas” y pagar grandes comisiones.

Product-Market Fit (la fase de transición)

Las empresas que se encuentran en la fase de adecuación del producto al mercado deben incorporar a líderes de ventas con talento para dirigir un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos según sus capacidades de venta y comience a prestar atención a las tácticas go-to-market que está aplicando.

La compensación en esta etapa debe basarse en los beneficios. Incentive a los vendedores para que consigan clientes de mejor perfil que pueda retener y a los que pueda venderles productos de mayor valor, en lugar de darles comisiones por igual. Trabajamos con una empresa tecnológica que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal, asignando más puntos a las cualidades y características asociadas con contratos más grandes y renovaciones.

 Platform-Market Fit (la fase de ejecución)

Las empresas que se adapten al mercado necesitarán tácticas y estrategias de ventas escalables y repetibles. Contrate a personal en cantidad. Desarrolle programas formales de capacitación y seguimiento de ventas. Busque una variedad de habilidades de ventas para desarrollar un equipo comercial integral.

En esta etapa, la remuneración debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y ajustarse a las tácticas go-to-market. Incentive tácticas de land-and-expand (conquistar y expandir), siendo intencional y estratégico en ambas. Es posible que se requieran planes de compensación creativos (complejos). Considera la posibilidad de ampliar los planes de remuneración a los miembros de customer success (éxito del cliente) que contribuyan a la retención de ingresos netos.

5 pasos para mejorar la compensación de ventas

He aquí cinco pasos para desarrollar un plan de remuneración de ventas enfocado en go-to-market:

1. Determine su madurez go-to-market y establezca objetivos en consecuencia.

2. Identifique cuáles de las seis tácticas están impulsando el crecimiento.

3. Evalúe el rendimiento actual.

4. Evalúe a su equipo.

5. Cree un plan.

Al seguir estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas enfocado en go-to-market, las empresas pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el rendimiento en todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo entorno empresarial actual.

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uando se enfrentan a una bandeja de entrada repleta de mensajes genéricos, los compradores suelen enfadarse más que interesarse en un discurso de ventas. Sin embargo, existe otra forma de hacerlo.

Recomendamos que los líderes de ingresos aprovechen la IA generativa para mejorar la calidad (no la cantidad) de su interacción comercial. Los dos ejemplos siguientes ilustran cómo los equipos de ventas han usado unos cuantos prompts simples para ayudarse a ser más atractivos ante los ojos de prospectos y clientes.

1. Conseguir nuevos clientes

Erin, una vendedora en una compañía tecnológica de tamaño medio, había intentado entrar en contacto por múltiples medios con uno de sus clientes potenciales más prometedores, una empresa minera global. No obtuvo ninguna respuesta. Ella quería construir una relación con el cliente y, de ser posible, cerrar un acuerdo en el ejercicio fiscal actual. Sin embargo, sus cuentas existentes la mantenían ocupada, por lo que disponía de poco tiempo para despertar el interés de un prospecto que, hasta el momento, no se había mostrado interesado.

Le preguntamos a Erin: “¿Cuáles son los problemas urgentes en el mundo del cliente potencial que le harían prestar atención?” Erin reconoció rápidamente que sus intentos de acercamiento previos estaban enfocados en su producto, y que necesitaba demostrar un conocimiento más profundo del cliente. Introducir este prompt en una herramienta de IA le ayudó a cambiar su enfoque:

“Por favor, utilice los últimos informes anuales de [la compañía] para decirme dos cosas: 1) las prioridades actuales de la empresa y 2) cómo está desempeñándose la compañía en comparación con sus propios resultados anteriores y con los de sus competidores en los KPIs financieros que son importantes para el equipo ejecutivo.”

Después de unas cuantas preguntas, Erin descubrió que el costo de los productos vendidos (un indicador financiero importante) seguía aumentando, y era una de las principales preocupaciones de su cliente potencial. Más específicamente, se dio cuenta de que dicho costo incrementaba conforme aumentaba la producción, a pesar de que este ya representaba el 70% de los ingresos, un 10% más que su competidor más cercano. Antes de la IA, este nivel de inteligencia sobre los clientes solo se habría podido obtener mediante conversaciones profundas de descubrimiento o de investigación exhaustiva en Internet. Pero ahora, Erin tenía rápidamente una visión de un problema a nivel de junta directiva.

Esto le permitió pasar de enviar propuestas genéricas a ciegas y crear acercamientos centrados en el cliente. Sabiendo que los líderes de cadena de suministro se preocupan profundamente por el costo de los productos vendidos y que la solución de su empresa podía generar mejoras en esa área, Erin comenzó a buscar una conexión con la cadena de suministro de su prospecto. Descubrió que estaba conectada en LinkedIn con un vicepresidente de cadena de suministro que había iniciado hace 5 meses. Erin dedujo que esta persona probablemente querría generar impacto en su nuevo empleo y sería receptiva a su propuesta si ella podía demostrarle su valor potencial.

Erin redactó un breve mensaje en LinkedIn para este vicepresidente, haciendo referencia al impacto potencial que la solución de su compañía podría tener en la reducción del costo de los productos vendidos. Después usó IA, pidiéndole ayuda para hacer su mensaje más corto y claro. En total, Erin pasó menos de dos horas ejecutando su plan con IA, mucho menos tiempo del que había invertido en todos sus intentos previos.

Un día después, el vicepresidente quiso hablar con ella. El aumento del costo de los productos vendidos era un gran reto para su empresa, y él estaba interesado en cualquier cosa que pudiera resolver ese problema. Unos meses después, Erin cerró con entusiasmo un trato de 250,000 dólares.

2. Expandir cuentas existentes

Los vendedores que ya trabajan con clientes también pueden utilizar la IA para hacer crecer la urgencia y conseguir acuerdos más grandes. Consideremos el caso de Michael, un gerente de cuentas en la industria de metales que enfrentaba su segundo año consecutivo de ingresos estancados con uno de los principales clientes estratégicos de su organización. Aunque se trataba de un cliente existente, y contaba con apoyos internos en la compañía, últimamente Michael apenas conseguía obtener respuesta. Además, sus competidores estaban aprovechando el entusiasmo del sector por una nueva tecnología y solicitando reuniones adicionales para mostrar su nueva oferta, lo que abrumaba a esos mismos defensores internos.

Durante un programa de capacitación de ventas para toda la organización, donde enseñamos al equipo cómo aprovechar la IA, Michael se dio cuenta de que, ante las amenazas competitivas, su mejor oportunidad para volver a ser relevante era aprender más sobre los desafíos más amplios del negocio del cliente. Con su mayor cuenta en juego, Michael recurrió a la IA para buscar información que le ayudara a consolidarse como un asesor experto y de confianza. Usó el siguiente prompt para buscar temas relevantes:

“Revise las siguientes tres transcripciones de las reuniones de resultados de [la empresa]. Identifique las preguntas de los analistas que parecen repetirse de un trimestre a otro. Resalte estas preguntas e indique cómo respondieron los altos directivos.”

Con un solo prompt, Michael y su equipo identificaron que los líderes de la compañía eran cuestionados continuamente sobre el riesgo de que más del 50% de sus ingresos dependiera únicamente de unos pocos clientes. Los altos directivos dijeron que tenían planes para diversificar sus fuentes de ingresos entrando en nuevos mercados. Sin embargo, en las últimas tres reuniones de resultados, cuando los analistas de inversión preguntaron sobre esta dependencia, era evidente que el equipo directivo había avanzado muy poco. Esto contribuyó a que muchos analistas movieran la calificación de la empresa de “comprar” a “mantener”, en un mercado en el que sus competidores estaban obteniendo buenos resultados.

Con esta información, Michael solicitó una reunión entre altos directivos. Seis meses antes de que venciera el contrato plurianual de su compañía con el cliente, Michael reunió a varios de los altos directivos de su empresa con algunos de los altos directivos del cliente. En lugar de limitarse a realizar una revisión comercial tradicional, Michael le dijo al cliente: “Entendemos que su objetivo estratégico es entrar en nuevos mercados y ampliar su base de clientes. Hemos ayudado a otros clientes a establecerse en nuevos mercados proporcionándoles soluciones, y nos gustaría tener una conversación con su equipo sobre este objetivo y cómo podríamos ayudar.” Hasta ese momento, los ejecutivos del cliente habían estado algo desconectados de la reunión. Cuando se dieron cuenta de que no se trataba de otra presentación de productos, el director de operaciones del cliente empezó a prestar atención.

Toda la reunión se centró en los objetivos de la compañía del cliente, y los altos directivos compartieron libremente información sobre las presiones que estaban enfrentando. Como resultado, Michael y su equipo elaboraron una propuesta convincente enfocada en los objetivos del cliente, lo que resultó en asegurar un contrato exclusivo para una solución personalizada a nivel empresarial.

Obteniendo beneficios hoy mismo

En ambas situaciones, los equipos de ventas siguieron estos pasos:

1. Comprender los principales retos y objetivos del cliente.

2. Identificar las métricas clave asociadas a esos desafíos.

3. Encontrar a la persona indicada que se preocupe por esos indicadores.

4. Evaluar cómo su producto puede mejorar los resultados del cliente.

5. Iniciar las interacciones con mensajes claros, concisos y relevantes que conecten todo.

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i quiere liderar el crecimiento, su organización de ventas debe comprender claramente su estrategia de comercialización. Esto comienza con el CEO y los miembros del equipo ejecutivo, y la forma en que comunican la estrategia. Luego, se transmite a todos los niveles de liderazgo de ventas de la empresa. Esto es lo que debe comunicar a su organización de ventas para asegurarse de que estén preparados para ejecutar la estrategia de la empresa en cada interacción con clientes y prospectos.

1. Identifique los tipos de negocios que espera que las ventas no persigan

Sea claro con sus líderes y equipos de ventas sobre los tipos de negocios que espera que persigan (y los que no), alineando su estrategia con las acciones que sus equipos de ventas puedan ejecutar.

Comunique con precisión y en detalle el perfil de su cliente ideal, incluyendo industria, tamaño, escala y circunstancias. Sea específico sobre el nivel de autoridad que normalmente se requiere para autorizar la compra de sus productos y servicios en las empresas prospecto. El error estratégico más común que veo en las ventas entre empresas es que los profesionales de ventas centran toda su actividad en prospectos que no están autorizados para comprarles, y no se relacionan con quienes sí pueden hacerlo.

2. Aclare la ventaja competitiva de su empresa

Para cada tipo de prospecto o cliente, probablemente existan un puñado de razones por las que lo elegirán a usted sobre otras alternativas competidoras. Ayude a su equipo de ventas a comprender específicamente en qué ventajas espera que se enfoquen durante sus interacciones con prospectos y clientes. Asegúrese de que tengan claridad sobre los puntos de mayor valor y diferenciación de su empresa, incluyendo una comprensión profunda de los tipos de problemas y objetivos de los clientes que conducen a sus ofertas premium y a las soluciones en las que más ha invertido. Sin este nivel de entendimiento, los vendedores recurrirán a hablar sobre lo que les resulta más cómodo y familiar, que suele ser una lista de características y beneficios.

3. Haga énfasis en que la experiencia de ventas es la experiencia del cliente

Es fácil olvidar que la experiencia de ventas es fundamental para la experiencia del cliente en su empresa. La experiencia de ventas también representa el 25% o más de la decisión de trabajar con su organización; es decir, al menos el 25% de los criterios para decidir hacer negocios con usted se basa completamente en la experiencia que los prospectos tienen con su equipo de ventas antes de convertirse en clientes. Este impacto es mayor que el del servicio y la marca por sí solos, y solo es superado por los productos y servicios que usted ofrece.

Cuando se trata del éxito en el mercado, la experiencia de ventas es un diferenciador vital. Especialmente cuando los productos, servicios y capacidades avanzadas comienzan a parecer similares a los ojos de los clientes, la calidad de la experiencia de ventas puede inclinar la balanza a su favor.

Cada llamada de ventas refleja el éxito o el fracaso de su estrategia.

Concéntrese en asegurarse de que su equipo de ventas comprenda cómo ejecutar su estrategia en detalle. Comunique los objetivos principales de su estrategia en torno al rendimiento financiero, el producto y las expectativas del mercado. Asegúrese de que el equipo de ventas sepa cómo contribuye al valor de la experiencia del cliente; de ese modo, entenderán lo que se espera de ellos en cada llamada de ventas.

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uando se habla del rendimiento en ventas, es casi un reflejo pavloviano que los ejecutivos mencionen la compensación como el principal impulsor del éxito. Esto no es sorprendente, dado que en la mayoría de las empresas B2B, la compensación representa la partida más grande en el presupuesto de ventas.

Sin embargo, la idea de que los profesionales de ventas son “movidos por monedas”, es decir, motivados únicamente por incentivos financieros, es obsoleta y algo ofensiva. En el peor de los casos, esta creencia es particularmente contraproducente, ya que provoca que los líderes no logren dirigir ni motivar eficazmente a su organización de ventas. Todos necesitamos que se nos pague, y una compensación justa (incluyendo comisiones, bonos y similares) es muy importante, pero las motivaciones financieras a menudo se utilizan mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de ventas. Nuestra experiencia de primera mano durante la última década ha demostrado que los mejores vendedores no están motivados exclusivamente, ni siquiera principalmente, por el dinero.

Las recompensas financieras pueden generar atención, enfoque e incluso esfuerzo, pero más dinero no hace que las personas sean mejores para ganarse el negocio de su cliente. Un liderazgo efectivo en ventas es la clave para mejorar el rendimiento de su equipo de ventas, crear un mayor valor en el mercado y ganar más negocios.

Tres errores comunes en los incentivos para equipos de ventas

A continuación, se presentan los tres errores más comunes que observamos cuando los líderes dependen en exceso de la compensación para generar resultados en ventas, junto con ideas para obtener mejores resultados:

1. Crear planes de compensación complejos para recompensar las métricas internas

“Cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.” Este principio, conocido como la ley de Goodhart (nombrada así por el economista británico), reconoce que una vez que existe un incentivo o recompensa por alcanzar una métrica, esta está sujeta a presión de corrupción, manipulación del sistema y otras implicaciones negativas.

A medida que los vendedores buscan optimizar las métricas del plan de compensación, observamos rutinariamente una amplia gama de comportamientos contraproducentes que harían gritar a la mayoría de los ejecutivos: desde perseguir el tipo equivocado de cuentas, proponer productos o servicios que no encajan bien, impedir que el negocio alcance objetivos futuros, dejar de lado negocios existentes en favor de nuevos negocios subóptimos, y no buscar nuevas oportunidades valiosas. A menudo, los vendedores se ven incentivados inadvertidamente a optar por maximizar su propia remuneración en lugar de hacer lo mejor para sus clientes e incluso para su propia empresa.

En una empresa fintech con la que trabajamos, el director de ingresos implementó un marco de liderazgo para ayudar a los vendedores a activar la estrategia de la empresa con sus clientes. Los líderes de ventas se aseguraron de que los vendedores buscaran el tipo correcto de negocios, alineados con sus mercados objetivo y perfil de cliente ideal. Capacitaron al equipo para relacionarse con el nivel adecuado de tomadores de decisiones, identificar las necesidades de los clientes y posicionar las ofertas de mayor valor. Los ingresos totales y las renovaciones aumentaron tanto en el primer como en el segundo año, gracias a que los líderes se centraron en buscar únicamente negocios que encajaran estratégicamente.

Los líderes deben guiar activamente a sus equipos hacia los resultados y objetivos que quieren que los vendedores logren, en lugar de depender de métricas que pueden ser fabricadas, distorsionadas, manipuladas o crear resultados negativos.

2. Usar SPIFFs para impulsar la venta de productos individuales

Los fondos de incentivos para el rendimiento en ventas (o SPIFFs como se les conoce comúnmente) son incentivos a corto plazo utilizados para fomentar la venta de un producto o servicio específico. Pero el término se entiende universalmente como dinero extra por vender algo específico.

Los SPIFFs se utilizan principalmente para promover la venta de productos nuevos o productos que han tenido una adopción lenta. Todos hemos tenido conversaciones con vendedores donde es evidente que lo están guiando hacia un producto o servicio específico, incluso cuando no es la mejor opción para sus necesidades.

Impulsar las ventas de productos específicos no es inherentemente malo, pero ofrecer incentivos a los vendedores a menudo los desalinea con los clientes. Los SPIFFs desvían el enfoque de satisfacer las necesidades y objetivos del cliente hacia empujar productos. Esto puede funcionar para un negocio transaccional, pero es contraproducente para organizaciones que desean crear relaciones a largo plazo con los clientes. Cuando los vendedores presionan productos con SPIFFs, los clientes perciben rápidamente que son un objetivo, no un socio, lo que erosiona la confianza mientras desaparece el enfoque consultivo.

En su lugar, concéntrese en equipar a los vendedores con una comprensión clara de por qué se desarrolló el producto y cómo ayudará a los clientes. Identifique los problemas que puede resolver y las oportunidades que ayuda a capitalizar, y prepárelos para liderar conversaciones que vinculen eficazmente esas necesidades específicas con sus soluciones.

Una empresa de software con la que trabajamos lanzó un nuevo módulo que ayudaría a los clientes a ahorrar tiempo en la gestión de inventarios. Crearon varios estudios de caso que ilustraban exactamente cuánto tiempo pasaba el cliente promedio en su proceso actual y cuánto tiempo les ahorraría la nueva oferta. Con cada venta, calculaban cuánto tiempo estaban ahorrando a los clientes. En unos pocos meses, se acumuló en cientos de miles de horas, lo que se convirtió en un argumento de ventas impresionante.

3. Depender de los descuentos para ganar negocios

Cuando escuchamos a líderes decir cosas como: “Queremos que nuestros vendedores piensen como directores financieros”, normalmente es producto de la frustración con vendedores que dependen de los descuentos para cerrar sus acuerdos. Nada daña más los márgenes de ganancia que los descuentos. Pero configurar la estructura de compensación para recompensar la ganancia (en lugar del volumen o los ingresos) no resuelve el problema.

El problema de fondo es que el equipo de ventas no está brindando suficiente valor al cliente para atraerlo a comprar al precio estándar. Es un problema de estrategia y habilidades que solo puede resolverse mejorando la capacidad de su equipo para crear valor en el proceso de ventas.

Para reducir los descuentos, preste más atención al coaching y a la estrategia con los representantes en las primeras etapas del proceso de ventas. Las primeras etapas del ciclo de ventas brindan la mejor oportunidad para establecer las necesidades y objetivos del cliente que se resolverán con sus productos y servicios. También es donde puede asegurarse de estar involucrado con los tomadores de decisiones adecuados y ampliar el alcance de lo que puede ofrecer y cómo puede ser de ayuda. En las etapas finales, la mayoría de las decisiones ya se han tomado y los vendedores no hacen mucho más que negociar sobre unos pocos puntos de margen. Las etapas tempranas del ciclo de ventas ofrecen la mayor oportunidad para ampliar el margen al llegar al nivel adecuado de decisión, conectar sus ofertas con los objetivos y necesidades del cliente, y cuantificar el valor de sus soluciones.

Los incentivos económicos no pueden reemplazar el liderazgo y la capacitación en ventas. Cuando se trata de guiar a su organización de ventas hacia las prioridades correctas, los ejecutivos deben crear claridad sobre cómo se ve la ejecución de su estrategia en cada llamada de ventas, y los gerentes de ventas deben capacitar a sus equipos para lograrlo en la práctica. Cuando deje de usar la compensación como el principal impulsor del éxito en ventas, sus clientes también ganarán, porque los vendedores dejarán de intentar manipularlos y trabajarán activamente para ayudarles a resolver problemas.

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as tecnologías nuevas y disruptivas suelen generar tanto entusiasmo como ansiedad, y la IA generativa no es la excepción.

Sin embargo, creemos que gran parte del potencial no aprovechado de la IA generativa está siendo frenado por cinco mitos persistentes que limitan a los líderes de marketing y ventas:

Mito 1: La IA generativa solo es útil en las etapas iniciales de identificación de clientes.

La IA generativa ha demostrado su utilidad en la “parte superior del embudo”, especialmente en la generación de prospectos, y en la recopilación y análisis de información de los clientes. Sin embargo, su potencial se extiende a lo largo de todo el embudo, ofreciendo beneficios como la creación de contenido personalizado, el apoyo en investigaciones, el análisis de la competencia, la redacción automatizada de propuestas y la evaluación del rendimiento.

En muchos de estos casos, el juicio y la creatividad humana seguirán siendo esenciales, pero la IA generativa puede hacer gran parte del trabajo tedioso. Por ejemplo, una empresa de soluciones empresariales utilizó IA generativa para proporcionar informes a los vendedores antes de sus reuniones, incluyendo detalles de la cuenta, un resumen de interacciones previas e información sobre la propuesta de valor. ¿El resultado? Un aumento del 10% en la productividad de las ventas por segmento.

Mito 2: La IA generativa necesita un grán número de clientes o transacciones para que valga la pena.

Si bien la IA generativa ha demostrado su eficacia en la automatización de interacciones y transacciones para grandes bases de consumidores, como en la banca y el comercio minorista, también es valiosa en entornos de empresa a empresa (B2B), incluidos los acuerdos de gran escala y clientes corporativos.

En primer lugar, la IA generativa mejora la gestión del conocimiento y el procesamiento de datos a gran escala. Los vendedores pueden ahorrar una cantidad significativa de tiempo en la investigación de productos y la redacción de correos electrónicos. En segundo lugar, puede empoderar a los vendedores y gerentes de cuentas clave al extraer información de datos no estructurados y proporcionar planes de cuenta e inteligencia comercial en tiempo real mediante la captura automática de información pública, como anuncios, noticias y notas de reuniones internas.

Mito 3: La IA generativa no es lo suficientemente avanzada para resolver problemas complejos de los clientes.

Algunos profesionales de marketing y ventas siguen considerando la IA generativa simplemente como una interfaz de chat que responde preguntas. Sin embargo, las empresas líderes están entrenando agentes autónomos para realizar tareas internas y orientadas al cliente en múltiples canales, una práctica conocida como “agente de IA” (agentic AI).

Por ejemplo, un importante fabricante de equipos empleó agentes de ventas impulsados por IA generativa para automatizar las interacciones por correo electrónico relacionadas con el reemplazo de piezas. Estos agentes interactuaron con casi 50,000 clientes y generaron más de un millón de cotizaciones en el primer mes.

Mito 4: Los datos de nuestros clientes y productos están demasiado desordenados como para que la IA generativa funcione bien.

La IA generativa puede acelerar el procesamiento de datos y abordar muchos de los desafíos comunes en la gestión de información, ayudando a las empresas a organizar y mantener sus datos en buen estado. Por ejemplo, puede mejorar la categorización de piezas para optimizar precios o traducir el contenido de un sitio web en fichas de producto personalizadas basadas en consultas previas de los clientes.

Además, muchos casos de uso valiosos no requieren grandes cantidades de datos estructurados. La recuperación eficaz de información puede lograrse utilizando modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) disponibles públicamente junto con materiales internos básicos, como manuales de productos y documentos de preguntas y respuestas para la resolución de problemas.

Mito 5: La IA generativa tarda demasiado en implementarse.

Las empresas no necesitan reinventar la rueda al implementar IA generativa. Las soluciones estándar están ampliamente disponibles y la experiencia externa puede ayudar a desarrollar las capacidades distintivas incrementales que impulsan la ventaja competitiva. Gran parte de la complejidad asociada con la implementación de IA generativa radica en la creación de LLM, los cuales ahora están disponibles como servicio. Muchos proveedores de software empresarial también incorporan la IA generativa en sus herramientas, permitiendo a las organizaciones aprovechar sus funcionalidades con un esfuerzo mínimo. Cuando se requiere personalización, generalmente implica vincular la funcionalidad con procesos comerciales específicos, lo que puede lograrse en cuestión de semanas.

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as ventas son un arte en el que los resultados importan, por lo que la mayoría de los consejos para desempeñarse bien en este rol se centran en el resultado deseado: cerrar la venta. Sin embargo, un cierre es el resultado de acciones y decisiones que ocurren antes en el proceso, a medida que los gerentes de ventas y los representantes deciden cómo asignar su tiempo, dinero y esfuerzo.

Los equipos de ventas deben determinar cuánto esfuerzo dedicar al descubrimiento de clientes, la calificación de prospectos y la gestión del desempeño.

Este artículo analiza lo que hizo una empresa para mejorar la manera en que asigna sus esfuerzos en estas áreas y cómo esta práctica podría impulsar el crecimiento rentable en muchas otras empresas.

Cómo mejoró su estrategia la empresa

Framework IT es un proveedor de servicios administrados (MSP, por sus siglas en inglés) de primera calidad, que ofrece servicios en la nube, ciberseguridad, soporte técnico y gestión de proyectos informáticos. La empresa opera en un mercado caracterizado por la rápida evolución de la tecnología y una gran cantidad de competidores con una amplia gama de calidad y precios. (Aclaración: Uno de nosotros, Scott, prestó servicios de consultoría a Framework entre 2020 y 2022).

Framework no calificaba adecuadamente a sus prospectos, lo que le llevaba a dedicar mucho tiempo (improductivo) a la elaboración de múltiples propuestas y a problemas de previsión, ya que los altibajos en las ventas complicaban la contratación, incorporación y prestación de servicios postventa. Además, para cerrar acuerdos, Framework dependía cada vez más de sus vendedores más experimentados y costosos, lo que limitaba el tiempo de prospección y provocaba frustración y rotación entre los representantes nuevos y experimentados.

Esto fue lo que hizo la empresa para abordar estos problemas:

1. Recopilar y analizar los datos de los clientes.

Framework examinó qué tipos de clientes eran los más y menos rentables, cuáles eran más o menos propensos a renovar contratos, qué factores demográficos e indicadores aumentaban la probabilidad de cerrar una venta, y cuáles eran las señales de alerta que indicaban entornos tecnológicos que Framework no podía gestionar de manera eficiente o rentable.

2. Comprender quién compra y por qué.

En la mayoría de las empresas, una compra representa diferentes objetivos funcionales, intereses y riesgos. Framework identificó a las partes interesadas clave involucradas en las decisiones de compra dentro de sus clientes ideales. Luego, desarrolló perfiles detallados para las más relevantes, desde el CEO y el CFO hasta el gerente de operaciones y el líder de TI.

3. Clarificar y promover los diferenciadores.

Los diferenciadores de Framework involucraban varios factores, pero especialmente una propuesta de valor basada en incentivos compartidos y un modelo de precios. Por ejemplo, a lo largo de los años, Framework había identificado las mejores prácticas comprobadas que evitaban el tiempo de inactividad y mejoraban las operaciones de TI en sus clientes, reduciendo a la vez su propio costo de servicio. Estas prácticas aumentaban la eficiencia informática de los clientes y la productividad del personal, al mismo tiempo que disminuían el costo total de los servicios administrados.

Para comunicar mejor estos beneficios, Framework desarrolló una evaluación tecnológica como parte de su proceso de ventas. Utilizó esta herramienta para incluir en sus propuestas una hoja de ruta personalizada que mostraba las brechas en las mejores prácticas y brindaba recomendaciones secuenciales sobre cómo cerrarlas. Luego, Framework ofreció precios mensuales reducidos a aquellos clientes que adoptaran estas prácticas.

4. Comunicar el perfil del cliente ideal y las implicaciones.

Framework incorporó su análisis de descubrimiento en un manual de ventas para capacitar e integrar a los nuevos empleados, estableció pautas para las reuniones de calificación, diseñó una cadencia de divulgación y elaboró mensajes para la prospección. Todo esto se alojó en un sitio de SharePoint con plantillas, preguntas frecuentes sobre los servicios, datos sobre acuerdos, estudios de caso y otros recursos para difundir las mejores prácticas y reducir al mínimo la atracción de prospectos no calificados.

Para el equipo de servicio de Framework, la captación de prospectos mejor calificados que adoptaran las mejores prácticas optimizó la prestación continua de los servicios administrados y redujo los costos de operación.