E

l agobio es un punto de inflexión agotador (y a menudo invisible) que aparece cuando los factores de estrés a los que se enfrenta comienzan a superar su capacidad percibida para manejarlos. En un estado de agobio, incluso las tareas simples que antes parecían manejables pueden empezar a sentirse de repente como imposibles. El agobio puede aparecer de forma súbita e impredecible. Cuando se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al desgaste. Y es mucho más común de lo que la mayoría de los líderes cree.

Realizamos una investigación con 94 profesionales en activo para comprender a fondo la experiencia del agobio en el trabajo. Descubrimos que casi 9 de cada 10 dijeron haberse sentido agobiados durante el último mes. Lo describieron como un punto de quiebre marcado por una pérdida repentina de control y una disminución de la confianza y de la capacidad para completar tareas laborales que antes eran manejables.

Si no se controla, el agobio erosiona de manera sistemática la productividad, la confianza y el bienestar. Reconocer ese punto de ruptura (ese momento en el que personas capaces pierden silenciosamente el equilibrio) es hoy una habilidad de liderazgo fundamental.

Reconocer el agobio en su equipo

¿Cómo puede reconocer el agobio cuando se esconde detrás de la compostura? Las señales suelen ser sutiles y contradictorias. Los profesionales que participaron en nuestro estudio describieron experiencias paradójicas que hacen que el agobio sea fácil de pasar por alto, especialmente entre empleados diligentes que se mantienen firmes en apariencia para cumplir con las expectativas.

En nuestra muestra, más de la mitad de los participantes reportó una pérdida de concentración, con el fallo de sus estrategias habituales para resolver problemas. Casi un tercio vio caer su desempeño de manera directa, mientras que otro tercio dijo haber mantenido la productividad únicamente postergando la recuperación: reduciendo horas de sueño, saltándose comidas o aislándose socialmente. Casi la mitad describió una pérdida de motivación y de confianza en sí mismos durante un periodo de agobio.

Descubrimos que las experiencias vividas detrás de estas cifras eran sorprendentemente consistentes. Emergieron tres síntomas comunes (aunque paradójicos) del agobio:

1. En estado de alerta, pero exhaustos.

Las personas se sienten activadas por las hormonas del estrés, pero físicamente agotadas. En otras palabras, están desesperadas por descansar, pero no logran desconectarse. “Tenía todo tipo de energía acumulada que impulsaba la sensación de ‘tengo que hacer algo ahora mismo’, mientras mi cerebro estaba exhausto e incapaz de sostener un solo pensamiento”.

2. Mentalmente paralizados, pero con ganas de escapar.

Existe un impulso fuerte y, en ocasiones, muy trascendental de huir de una situación abrumadora, mientras que el procesamiento cognitivo racional se detiene simultáneamente, dejándolo con una sensación de estancamiento. La idea de escapar se idealiza y se vuelve imposible pensar de forma organizada.

3. Se derrumba internamente tras una apariencia de calma.

Muchos ocultan su angustia para mantener la compostura. “Por fuera estaba tranquilo y sereno, pero por dentro gritaba”.

Las condiciones que causan el agobio

El 60% de los episodios de agobio capturados en nuestra investigación provenían directamente del lugar de trabajo, a menudo vinculados a cargas laborales excesivas, roles en conflicto, falta de autonomía o presión directa por parte de los jefes. Los propios líderes son figuras clave en el origen del agobio. De hecho, el 56% de los participantes señaló a su gerente como una fuente principal de agobio. Los participantes restantes identificaron puntos de inflexión fuera del trabajo, como la proximidad de eventos importantes o conflictos entre las responsabilidades laborales y familiares.

En todos estos contextos, encontramos que el agobio surge cuando comienzan a fracturarse los tres pilares fundamentales que sostienen la productividad:

1. Control (previsibilidad).

El agobio aumentó cuando las personas se sentían incapaces de influir en su situación o no veían venir los desafíos. Un participante lo describió como “un juego acelerado de supervivencia por un tiempo indeterminado: no sabe cuánto va a durar ni qué más viene en camino”.

2. Estándares y expectativas de trabajo (normas y equidad).

Muchos participantes se sintieron aplastados por expectativas poco realistas o injustas, ya fueran autoimpuestas o externas. Hablaron de un diálogo interno muy duro: “Se supone que debo ser capaz de hacerlo. La gente lo espera de mí… quizá simplemente no soy lo suficientemente bueno”.

3. Recursos (recuperación).

El agobio aparecía con frecuencia cuando las personas ya estaban agotadas por la falta de tiempo, personal, apoyo o energía. Un tercio de los participantes citó la presión del tiempo como el detonante central.

Cuando estos tres cimientos (control, estándares justos y recursos adecuados) comienzan a desmoronarse, incluso los empleados más capaces pueden llegar al límite.

Gestionar el agobio: Qué funciona (y qué no)

Descubrimos que, cuando se sienten agobiados, los participantes tienden a redoblar esfuerzos trabajando más horas, saltándose descansos e intentando seguir adelante. Esta estrategia suele ser contraproducente. Cuando usted o su gerente establecen objetivos poco realistas en cuanto al rendimiento y las demandas siguen acumulándose, esto puede erosionar sus recursos y aislarle de colegas, amigos o familiares que podrían brindarle apoyo.

Los líderes pueden ser el detonante o la solución. Prevenir el agobio comienza con la forma en que se diseñan las condiciones de trabajo. He aquí cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir el agobio y construir entornos laborales más saludables:

1. Detecte tanto el silencio como la tensión.

Los líderes pueden detectar los primeros indicios observando cambios en el comportamiento o la energía, por ejemplo, retraimiento o parálisis en la toma de decisiones durante las reuniones, o inquietud y trabajo frenético sin pausas. Al ayudar a los demás a identificar y percibir esos cambios en sí mismos y al entablar una conversación abierta, los líderes invitan a los empleados a compartir lo que podría estar contribuyendo a su agobio o erosionando su capacidad para hacer frente a las exigencias.

2. Controle los detalles en un mundo lleno de incertidumbres.

La imprevisibilidad es uno de los principales factores que provocan agobio. Cuando se sienten agobiadas, las personas suelen tener dificultades para establecer prioridades. Hemos observado que apoyar a los empleados con pequeñas dosis de previsibilidad (saber qué sigue, qué es lo más importante y qué puede esperar) reduce drásticamente la percepción de sobrecarga de trabajo. Los líderes no pueden eliminar la volatilidad, pero sí pueden devolver la sensación de control ayudando a los empleados a dividir el “exceso” en prioridades pequeñas y claras para la siguiente semana, y acordando plazos razonables en conjunto.

3. Recalibre los estándares, empezando por los suyos.

El agobio prospera en culturas perfeccionistas y con expectativas invisibles, por lo que los líderes deben dar ejemplo de lo que significa “suficientemente bien”. Sustituya los ideales de rendimiento tácitos por estándares explícitos y compartidos. Al hablar de proyectos y objetivos, hacer preguntas como “¿Qué significa haber completado el 80%?” o “¿En qué aspectos podemos ceder?” es una forma sencilla de replantear las expectativas, reduciendo la presión colectiva sin disminuir la ambición.

4. Cree un permiso psicológico para decir: “Estoy al límite”.

El amortiguador más eficaz contra el agobio no es una táctica de afrontamiento individual, sino social. Haga que sea psicológicamente seguro para las personas establecer límites sin estigmas ni riesgo de represalias. Por ejemplo, sustituya “¿Puede encargarse de esto?” por “¿Qué necesitaría para que esto sea manejable?”. Reconozca públicamente a quienes alzan la voz. Con el tiempo, esto transforma la cultura de una de resistencia silenciosa a una de desempeño sostenible.

5. Diseñe el trabajo pensando en la recuperación, no en la resistencia.

El agobio surge cuando los recursos se agotan bajo una demanda sostenida. Los líderes deberían normalizar los microdescansos regulares, la desconexión mental, el ejercicio y el descanso como prácticas legítimas de desempeño. Fomente el ritmo, es decir, la alternancia entre esfuerzo y recuperación.

En conjunto, estos cinco cambios pueden transformar la forma en que los líderes y las organizaciones responden a la creciente marea de agobio, moviendo a los equipos de la gestión de crisis hacia la prevención y el fortalecimiento de la resiliencia.

T

odo líder opera a partir de un conjunto de suposiciones invisibles que, de manera silenciosa, moldean sus decisiones e interacciones. Algunas de estas creencias internas nos impulsan hacia adelante, pero otras (a las que llamo bloqueadores ocultos) socavan nuestras mejores intenciones sin que nos demos cuenta. Cuando uno está en una posición de liderazgo, las creencias limitantes no solo frenan el crecimiento individual, sino que también se propagan hacia afuera, limitando a los miembros del equipo.

Uno de los más peligrosos para los líderes de alto nivel es el bloqueador oculto: “Si yo puedo hacerlo, usted también puede”. Con este bloqueador, se asume que los subordinados directos o los miembros del equipo tienen el conocimiento y la experiencia necesarios para asumir las tareas de la misma manera que usted lo haría, y se esperan los mismos altos estándares que usted se impondría. A primera vista, suena motivador (“Creo en usted. ¡Puede hacerlo!”), pero en realidad, con frecuencia se convierte en una fuente de frustración y en un obstáculo para el potencial de los equipos.

Los líderes más eficaces motivan a sus equipos en torno a un objetivo o misión compartida, y se encuentran con cada persona en el punto en el que están, reconociendo sus circunstancias, habilidades y estilos de trabajo únicos. Si un equipo no alcanza los resultados esperados a pesar de su esfuerzo genuino, el papel del líder no es expresar decepción o crítica, sino ayudarles a ver de lo que son capaces y apoyarlos para descubrir qué hacer a continuación.

El marco básico para liberarse de cualquier creencia limitante es sencillo: identifíquela, comprenda su propósito y adopte una nueva creencia que potencie el resultado que desea lograr. Como resultado, usted puede incorporar las perspectivas de su equipo e interactuar con ellos de maneras que resulten más motivadoras. Una vez que haya reformulado su creencia, he aquí algunas formas en las que puede abordar situaciones comunes según la experiencia, la mentalidad y las necesidades de cada individuo, en lugar de basarse en su propio punto de partida:

— Establecer expectativas. Verifique sus suposiciones sobre lo que considera fácil o difícil. Calibre sus expectativas según el nivel de habilidad del miembro del equipo y, después, adapte su enfoque al nivel de dirección, apoyo o autonomía que esa persona necesita. Haga preguntas como: “¿Cómo es para usted un resultado excelente?”

— Facilitar el desarrollo profesional. Encuéntrese con el miembro del equipo donde se encuentra, no donde usted cree que debería estar. No presuponga que sabe cuál debería ser el siguiente paso en su carrera. Haga preguntas como: “Cuando piensa en su crecimiento en este momento, ¿qué significa eso para usted?”

— Navegar por el conflicto. Cuando algo no va bien entre los miembros del equipo, no se apresure a resolver el problema. En su lugar, escuche sus puntos de vista y ofrezca apoyo opcional. Haga preguntas como: “He notado algo de tensión últimamente, ¿cuál es su percepción de lo que está ocurriendo?”

— Delegar responsabilidades. Cuando llegue el momento de transferir la responsabilidad de proyectos o tareas, sea claro respecto al “qué”, pero flexible con el “cómo”. Su manera de trabajar puede no ser la única (ni la mejor) forma de abordar un proyecto. Haga preguntas como: “¿Cómo planea abordar el entregable?”

— Responder cuando un miembro del equipo no cumple las expectativas. En lugar de responder de inmediato con críticas y sugerir su propia solución, comience brindando apoyo. Respete el aporte, ritmo y enfoque de la persona, y trate de obtener más información. Haga preguntas como: “¿Cuál es su evaluación de por qué las cosas se desviaron del rumbo?”

Los líderes más eficaces reconocen el valor de encontrarse con las personas donde ellas están, no donde ellos mismos estuvieron alguna vez.

L

a creciente evidencia sugiere que el perfeccionismo en el trabajo frustra la capacidad de las personas para encontrar sentido en su trabajo, para experimentar satisfacción con su trabajo y para cultivar el equilibrio entre la vida laboral y personal. De hecho, para prosperar en las realidades organizacionales complejas y competitivas de hoy en día, los gerentes deben aceptar que una labor excelente no significa que el trabajo sea perfecto o sin fallas. Más bien, es un proceso de desarrollo en el que se proporciona a los empleados el espacio, el tiempo y la paciencia para mejorar su oficio.

¿Qué tipo de gerente perfeccionista es usted?

El perfeccionismo se manifiesta de diferentes maneras. Los gerentes primero deben identificar el objetivo de sus estándares perfeccionistas. En otras palabras, ¿a quién le impone sus altos estándares? ¿Quién debe participar en un trabajo minucioso para garantizar que se cumplan estas expectativas? Reflexionar sobre estas preguntas es el primer paso para frenar los efectos negativos del perfeccionismo. Para ayudar, presentamos los tres tipos comunes de las personalidades perfeccionistas.

1. El perfeccionista autoorientado: Estos gerentes creen que ser perfecto y luchar por la perfección absoluta son resultados importantes. Con frecuencia tienen pensamientos punitivos y reacciones negativas cuando su desempeño no alcanza sus estándares idealistas. Si bien es probable que estos gerentes muestren altos niveles de rendimiento, también son vulnerables a la ansiedad, la rumiación y el agotamiento.

2. El perfeccionista socialmente prescrito: Algunos empleados pueden creer, a menudo de manera incorrecta, que los demás esperan que ellos sean perfectos. Creen que el respeto y la aceptación están condicionados al cumplimiento de los estándares perfeccionistas que les imponen sus compañeros y superiores. Estas malas interpretaciones de las expectativas de los demás crean una presión innecesaria que los hace susceptibles a la depresión y enfermedades físicas, como dolores de cabeza y patrones de sueño irregulares.

3. El perfeccionista orientado a los demás: El tipo más común de perfeccionismo que aflige a los gerentes es su tendencia a dar gran importancia a la capacidad y la disposición de los demás para luchar por la perfección. Estos gerentes exigen a los demás el mayor estándar de desempeño y, a menudo, evalúan a sus colegas de manera estricta. Como resultado, estos gerentes sabotean sus relaciones y su reputación en el lugar de trabajo debido a su tendencia a incitar el miedo y mostrar ira y hostilidad, especialmente cuando los demás no cumplen con sus expectativas.

Evite los peligros del perfeccionismo

Si se reconoce a sí mismo o a sus empleados en los escenarios anteriores, no está solo. Tampoco significa que esté condenado como gerente. La investigación organizacional sobre el perfeccionismo está comenzando a brindar nuevos conocimientos y pasos prácticos basados en evidencia para que los gerentes y su red se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas estén centrados en objetivos y orientados a la acción, y estas estrategias tienen como objetivo ayudarlos a recalibrar sus expectativas. Con base en nuestra experiencia colectiva en el estudio de estrategias efectivas de liderazgo, además de nuestra experiencia en cuanto al perfeccionismo en los diversos lugares de trabajo, ofrecemos las siguientes estrategias para ayudarlo a manejar su perfeccionismo.

— Diseñe los objetivos adecuados.

Una de las cosas más útiles que pueden hacer los perfeccionistas y quienes trabajan con ellos es diseñar objetivos que sean alcanzables pero desafiantes. Esto puede respaldar la eficiencia de los empleados y mantener su motivación para tener éxito. Para los gerentes perfeccionistas, se pueden establecer expectativas de alto rendimiento en proyectos de corta duración que requieran el máximo esfuerzo.

Tenga en cuenta que el progreso es más importante que la perfección. Reconocer los pequeños logros puede reforzar las recompensas del progreso.

— Reconozca el fracaso como parte del proceso.

Los gerentes deben hacer un esfuerzo deliberado para reconocer que las fallas y los errores son aspectos omnipresentes del proceso de trabajo. Hacerlo los alentaría a otorgar a sus empleados la flexibilidad de tratar los errores como oportunidades de aprendizaje.

Los gerentes perfeccionistas también deben reconocer que la intolerancia a los errores y fallas puede estropear la creatividad. Los empleados que son reprendidos por tomar riesgos y cometer errores a menudo se concentran en sus fallas, lo que los lleva a estar demasiado agotados para producir un trabajo perspicaz y novedoso.

— Cultive el mindfulness.

Practicar el mindfulness (atención plena) puede beneficiar a los gerentes perfeccionistas. Fomenta la autocompasión al prevenir la formación de un pensamiento autocrítico y catastrófico cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados. También puede ayudar a los perfeccionistas a ralentizar y regular las emociones.

— Use charlas motivacionales.

Los psicólogos respaldan las autoconversaciones positivas para superar los pensamientos hipercríticos, y puede valer la pena que las personas desarrollen un conjunto de mantras para ayudarse a sí mismas y a otros a manejar el perfeccionismo. Por ejemplo, un perfeccionista egoísta quizá necesite decirse a sí mismo: “Querer ser perfecto es agotador. Debo relajarme si quiero continuar a largo plazo”.

Los gerentes con perfeccionismo socialmente prescrito pueden necesitar decirse a sí mismos: “Mis contribuciones son suficientes. Nadie pensará menos de mí solo por un pequeño error que cometí”. Y los gerentes con perfeccionismo orientado a los demás pueden decirse a sí mismos: “No tengo que presionar a la gente para que haga las cosas a mi manera. Están aquí porque son capaces por derecho propio”.

Tales charlas de ánimo impulsan las evaluaciones positivas de uno mismo y de los demás, y también abordan las creencias irracionales y molestas de los perfeccionistas acerca de que el valor de una persona está ligado a sus logros.

— Fomente relaciones interpersonales positivas.

Aunque el perfeccionismo predispone a las personas a tener más conflictos con los demás, los estudios demuestran que el apoyo de los compañeros amortigua las consecuencias negativas del perfeccionismo. Para desarrollar experiencias sociales más positivas, los perfeccionistas deben recordar que no todas las interacciones sociales se tratan de resolver problemas y ganar: deben centrarse en la empatía, en lugar de competir con los demás y dar consejos no solicitados.

— Maneje las emociones.

Los gerentes que exigen constantemente la perfección de sus subordinados podrían, sin saberlo, expresar ira, irritabilidad y frustración. Como tal, podrían beneficiarse del desarrollo de estrategias basadas en emociones para comunicar sus altos estándares de desempeño de manera sensible y empática.

En situaciones cargadas de emociones, los gerentes pueden evitar reaccionar de forma exagerada dando un paso atrás y reformulando la situación, usando una lente más positiva. Por ejemplo, cuando un subordinado no alcanza sus metas de desempeño, los gerentes perfeccionistas podrían resaltar los nuevos conocimientos, habilidades y experiencia que ha adquirido el subordinado.

Finalmente, también pueden amortiguar emociones negativas como la frustración y la insatisfacción usando el humor cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados.

Conclusión clave: Reconsidere el trabajo que es suficientemente bueno.

La competencia intensa y la baja tolerancia a los errores en los lugares de trabajo modernos han obligado a los gerentes a establecer estándares de desempeño extremadamente exigentes. Sin embargo, en última instancia, tendemos a desempeñarnos mejor en el trabajo (e incluso podemos ser más felices) cuando somos “lo suficientemente buenos”, en lugar de esporádicamente perfectos.

E

s un nuevo gerente y ha recibido retroalimentación devastadora: Es difícil de complacer y es difícil trabajar para usted.

¿Qué puede hacer?

He aquí cinco preguntas que alentamos a todos los gerentes a plantearse acerca de cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes.

1. ¿Sus estándares son altos o son poco realistas?

Su excelente desempeño y hábitos de trabajo probablemente lo llevaron a donde está hoy. Pero ahora su trabajo es guiar a otros. Eso significa que debe observarlos y comprender sus estilos de aprendizaje, fortalezas, dificultades y aspiraciones.

Lo que debería hacer: Comience por prestar un oído empático. Pregúnteles a los miembros de su equipo: “¿Qué necesitas para hacer tu trabajo de manera efectiva?” Entonces, escuche.

2. ¿Está enfocado en el resultado o microgestionando del proceso?

Cuando su objetivo es controlar todos los aspectos de un proyecto o resolver activamente todos los problemas con los que luchan sus empleados, pierde la oportunidad de enseñar y les quita la oportunidad de aprender.

Lo que debe hacer: Siga el consejo de Jack Dorsey, el cofundador de Twitter y Square. Dorsey dice que los líderes deben pensar en sí mismos como editores de libros: estableciendo los parámetros dentro de los cuales trabajan los demás. Usted, el líder, debe concentrarse en el resultado, brindar retroalimentación y orientación, pero dejar el proceso y la ejecución a los miembros de su equipo.

3. ¿Está utilizando la delegación como herramienta para el desarrollo o está limitando el crecimiento de las personas al volcar el trabajo en ellas?

La investigación ha demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede impulsar la capacidad organizacional y conducir a la innovación. Todo el mundo quiere crecer, y si usted sube el listón deja ir un poco de control, se sorprenderá de cómo responde la gente.

Lo que debería hacer: La próxima vez que delegue tareas, inspire el compromiso de los miembros de su equipo conectándolos con proyectos que hablen de sus fortalezas o los ayuden a desarrollar las habilidades que necesitan para crecer.

4. ¿Está reconociendo lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores?

Muchos triunfadores se centran en mejorar continuamente ellos mismos y su trabajo. Estas habilidades pueden funcionar bien cuando se apuntan hacia adentro, pero pueden generar resentimiento y vergüenza cuando se apuntan hacia los subordinados directos.

Lo que debería hacer: Apunte a una proporción de 6:1 de retroalimentación positiva a negativa. Reconozca las fortalezas de su subordinado directo como una retroalimentación en la cual enfocarse.

5. ¿Se enfoca únicamente en los resultados transaccionales o le preocupan las relaciones a largo plazo?

Un gerente centrado en transacciones puede hacer las cosas de la manera más rápida y eficiente, pero este enfoque implica un costo en la construcción de relaciones, conduce al agotamiento de los empleados y a una reducción en el involucramiento del equipo.

Lo que debería hacer: Para generar confianza con el tiempo, asegúrese de tener reuniones individuales semanales y una actualización trimestral con sus subordinados directos. No solo se centre en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus planes de carrera a largo plazo.

Usted tiene la opción de no permitir que su comportamiento se interponga en el camino de su propio éxito o en el de su equipo. Su trabajo es involucrar, empoderar y desarrollar a las personas que lo siguen.

N

adie diría que tener altos estándares para su trabajo y para sus equipos es algo negativo. Sin embargo, a veces, los niveles de exigencia demasiado altos pueden ser contraproducentes y frenar el avance en su carrera de liderazgo.

El liderazgo puede ser complicado. A menudo, las cosas no salen según lo planeado. En lugar de aceptar esto como una parte natural de la vida, si sus estándares son demasiado inflexibles, se sentirá constantemente frustrado porque ni usted ni su equipo alcanzan sus objetivos.

En la práctica, esto puede verse así:

— Usted y su equipo no parecen estar de acuerdo en las reuniones.

— Los proyectos nunca se completan en el plazo establecido.

— Su gerente dice: “Un ochenta por ciento hecho es suficiente”, pero usted retrasa la entrega del trabajo hasta que sea “perfecto”.

— Usted y sus equipos siempre trabajan largas horas.

— Sus equipos muestran signos de agotamiento (y usted también).

Puede resultarle personalmente satisfactorio ver un proyecto completado al “100 por ciento”, según su percepción. Pero, ¿a qué costo? ¿Y cuál es el beneficio neto a largo plazo? Puede que sea menos de lo que cree, tanto para la empresa como para usted. Toda esa energía extra se gasta buscando la perfección, cuando podría utilizarse para innovar o dar un nuevo paso en su carrera profesional. Sus altos estándares pueden convertirse en un obstáculo, inhibir el buen trabajo y sabotear su carrera.

Si esto le suena familiar, he aquí cuatro ideas para ayudarle a ajustar sus expectativas y avanzar.

1. Haga una pausa.

En lugar de avanzar a toda velocidad, tómese un respiro. Reserve entre 15 y 30 minutos a la semana para hacerse las siguientes preguntas:

— ¿Desde cuándo he mantenido estos estándares?

— ¿Están alineados con los objetivos y necesidades de la empresa?

— ¿Cuándo fue la última vez que consideré cómo estoy midiendo el éxito en la situación actual? ¿Necesito recalibrar?

— ¿Alguna vez he discutido estos estándares con mi equipo? (No es raro que los líderes tengan estándares increíblemente altos… que nunca han comunicado).

— ¿Qué ha funcionado con estos estándares?

— ¿Por qué establecí estos estándares?

— ¿Qué piensan las personas de mi equipo sobre estos estándares?

— ¿Ha cambiado la cultura? ¿Deberían cambiar mis objetivos?

Luego, considere esta pregunta: ¿Qué significa para usted “suficientemente bueno”?

Karen suele ver este escenario en empresas de alto crecimiento: La “mejor” forma de hacer las cosas se interpone en el camino de “lo suficientemente bueno” para el tiempo y el presupuesto disponibles. Tenga claras las prioridades de su organización. Evalúe dónde se encuentra, qué debe ajustarse y cómo debe comunicarse con las partes interesadas. A veces, lo bueno es suficiente.

2. Sepa cuándo ser flexible.

No se pueden alcanzar altos estándares sin contar con el apoyo de otras personas. ¿Los demás comprenden su visión? Hágase estas preguntas:

— ¿Cuánto capital social tengo con este equipo?

— ¿Cómo reaccionan cuando doy retroalimentación?

— ¿Mis estándares influyen significativamente en el logro de nuestros objetivos?

Uno de los clientes de Anne, con estándares muy exigentes, solía hacer que los miembros de su equipo se quedaran hasta la medianoche para realizar cambios menores en las propuestas. Su equipo estaba perdiendo la motivación rápidamente. Gracias al coaching, el cliente determinó que las horas extras no valían la pena; necesitaba flexibilizar sus estándares para no agotar a su equipo. Las mejoras incrementales resultantes de esas horas adicionales no estaban beneficiando la línea de resultados. Este cliente obtuvo mejoras en la productividad al permitir que su equipo se fuera a casa después del horario laboral normal; el producto no se vio afectado, y el equipo no se sintió resentido.

Otro de los clientes de Anne tuvo una desconexión con su equipo. Pensaba que había sido claro en su visión para el departamento. Sin embargo, compartir la visión no es algo que se hace una sola vez; los líderes deben compartir constantemente su visión con los miembros del equipo y conseguir el compromiso de todos. Dado que el equipo carecía de claridad, no estaban alineados en cuanto a los estándares de trabajo y lo que sería “suficientemente bueno”. Una vez que el líder se sentó y volvió a compartir su visión, los miembros del equipo “la entendieron”, y el trabajo mejoró.

3. Tenga en cuenta su cultura.

Puede que necesite alejarse un poco y observar el panorama general. Pregúntese si está en la empresa o el departamento adecuados para aprovechar sus habilidades. No existe el trabajo ni la empresa perfectos, pero es posible que se adapte mejor a otro entorno. Pregúntese:

— ¿Qué escucho en mis evaluaciones de desempeño?

— ¿Cómo son los resultados de mis evaluaciones 360?

— ¿Cuál es la cultura de la empresa? ¿Cómo encajo en ella?

— ¿El liderazgo apoya mi trabajo? (Pida a su gerente comentarios sinceros).

— ¿Estoy trabajando en las prioridades más importantes de la empresa?

Las verificaciones de este tipo tampoco son algo que se haga una sola vez; deberá realizarlas continuamente a lo largo de su carrera.

Karen a menudo realiza evaluaciones 360 para sus clientes. Todos son personas de alto rendimiento (individual), pero no todos tienen habilidades de trabajo en equipo (de alto rendimiento). Para algunos clientes, la brecha en las habilidades de trabajo en equipo es un descuido importante. Si usted cree que no está siendo tan eficaz como le gustaría ser en un equipo, pida retroalimentación. Luego, escuche y aprenda de lo que reciba. Lo que percibe como la forma correcta de hacer algo puede ser solo la forma correcta para usted. O tal vez haya tenido éxito con este método en el pasado con otro equipo; pero este equipo, estas personas específicas, trabajan de manera diferente. Para ser eficaz, usted también debe trabajar de forma diferente.

4. Participe en conflictos productivos.

Es posible que los miembros de su equipo, compañeros y gerentes no comprendan la importancia de sus altos estándares y que se sientan confundidos por su falta de flexibilidad cuando surjan conflictos. El hecho de que alguien no esté de acuerdo no significa que deba competir, cerrarse y alejarse del proyecto o la conversación. Participe en conflictos productivos y respetuosos, y busque puntos en común con sus colegas. Recuerde que no necesita ganar todas las discusiones. Haga una pausa, dé espacio a la otra persona y tómese su tiempo para llegar a una resolución. Aborde el conflicto asumiendo la buena intención de sus colegas y su deseo de ver que el trabajo se haga bien.

Puede ser frustrante tener altos estándares que no se valoran. Considere lo siguiente: ¿Necesita ser más flexible o debería buscar una empresa que esté más alineada con sus exigencias? En cualquier caso, no permita que sus estándares detengan su trayectoria profesional.

E

l actual régimen de cumplimiento de los estándares de carbono no recompensa los esfuerzos sistémicos de las empresas emprendedoras, ya sean productoras de autos eléctricos, turbinas eólicas, alimentos de origen vegetal u organizaciones que utilizan su influencia social para cambiar políticas o asesorar a sus clientes sobre la reducción de emisiones.

Los estándares de carbono actuales están diseñados para evaluar la capacidad de las empresas de reducir el “inventario” de emisiones de carbono de sus operaciones directas, suministro de energía y cadena de valor (denominados “Alcance 1, 2 y 3”). Sin embargo, estos inventarios a menudo no cuentan la historia completa del trabajo climático más espectacular o valiente de una organización. De hecho, las empresas incluso pueden ser penalizadas por sobrepasar su propio presupuesto corporativo de carbono al desarrollar soluciones que ayuden al mundo a alcanzar la neutralidad de carbono.

Los marcos ambientales, sociales y de gobernanza actuales no fueron diseñados para ofrecer a las organizaciones una forma separada de discutir sus soluciones climáticas a “nivel social”. Por supuesto, las organizaciones deben reducir urgentemente su inventario de emisiones de carbono. Sin embargo, también debemos tener una forma de reconocer, incentivar y medir por separado el impacto y la influencia de las corporaciones emprendedoras que buscan reducir las emisiones más allá de sus propios límites.

Creemos que este nuevo enfoque tiene el potencial de reavivar el entusiasmo de los líderes empresariales por la acción climática. Requerirá buena voluntad e innovación en los estándares y prácticas corporativas.

Como profesionales que trabajan con algunas de las empresas más grandes del mundo y que han ayudado a desarrollar estándares climáticos globales, nos sentimos parcialmente responsables de la falta de soluciones en la gestión del carbono. El enfoque actual pasa por alto las palancas más poderosas que tienen las organizaciones para generar cambios en la sociedad, es decir, el poder de sus productos, carteras y políticas.

Recientemente, pensadores con ideas afines han propuesto enfocar las soluciones climáticas mediante la invención de nuevas categorías de inventario para agregar al “Alcance 1-3”. Sin embargo, esto corre el riesgo de mezclar el impacto a nivel social con las reducciones operativas. Mientras que los inventarios de emisiones se centran en la reducción del carbono en todos los alcances de emisiones de una empresa, proponemos una nueva vía para que las organizaciones informen sobre sus “esferas de influencia” en la sociedad. Esto puede ayudar a destacar (y recompensar) algunas de las acciones más materiales y radicales que las empresas pueden tomar hoy:

— Esfera A: Influencia del producto: Desarrollar productos o servicios que sustituyan las actividades intensivas en carbono y ayuden a los clientes a evitar o reducir las emisiones. Los vehículos eléctricos son un buen ejemplo.

— Esfera B: Influencia de la cartera: Inversiones y compras, como créditos, filantropía y financiamiento catalizador.

— Esfera C: Influencia política: Promoción de políticas (o eliminación de barreras) que permitan la transición climática.

Al incentivar los esfuerzos a nivel sistémico, podemos movilizar a algunas de las personas más creativas e influyentes dentro de las organizaciones (innovadores, diseñadores de productos, líderes financieros y genios económicos).

Preguntar a las empresas qué pueden aportar (no solo reducir) también puede resultar atractivo para los empresarios de los mercados en desarrollo. Los líderes corporativos de países con emisiones históricas insignificantes pueden estar más entusiasmados con su creciente papel en la innovación climática que por la reducción de emisiones para hacer frente a un problema que no causaron.

Reconocemos que los informes sobre la “esfera de impacto” también podrían abrir un nuevo panorama para el greenwashing (lavado verde). Las organizaciones que luchan por reducir sus emisiones pueden preferir enfatizar sus “contribuciones más amplias” para desviar la atención de sus objetivos climáticos incumplidos.

Durante mucho tiempo, hemos dicho a las empresas que son solo una parte del problema, en lugar de incentivarlas a encontrar soluciones. Los informes de esferas pueden preguntar a las organizaciones no solo qué huella dejarán, sino cuál será su legado climático.