Cuando sus altos estándares descarrilan su éxito
N
adie diría que tener altos estándares para su trabajo y para sus equipos es algo negativo. Sin embargo, a veces, los niveles de exigencia demasiado altos pueden ser contraproducentes y frenar el avance en su carrera de liderazgo.
El liderazgo puede ser complicado. A menudo, las cosas no salen según lo planeado. En lugar de aceptar esto como una parte natural de la vida, si sus estándares son demasiado inflexibles, se sentirá constantemente frustrado porque ni usted ni su equipo alcanzan sus objetivos.
En la práctica, esto puede verse así:
— Usted y su equipo no parecen estar de acuerdo en las reuniones.
— Los proyectos nunca se completan en el plazo establecido.
— Su gerente dice: “Un ochenta por ciento hecho es suficiente”, pero usted retrasa la entrega del trabajo hasta que sea “perfecto”.
— Usted y sus equipos siempre trabajan largas horas.
— Sus equipos muestran signos de agotamiento (y usted también).
Puede resultarle personalmente satisfactorio ver un proyecto completado al “100 por ciento”, según su percepción. Pero, ¿a qué costo? ¿Y cuál es el beneficio neto a largo plazo? Puede que sea menos de lo que cree, tanto para la empresa como para usted. Toda esa energía extra se gasta buscando la perfección, cuando podría utilizarse para innovar o dar un nuevo paso en su carrera profesional. Sus altos estándares pueden convertirse en un obstáculo, inhibir el buen trabajo y sabotear su carrera.
Si esto le suena familiar, he aquí cuatro ideas para ayudarle a ajustar sus expectativas y avanzar.
1. Haga una pausa.
En lugar de avanzar a toda velocidad, tómese un respiro. Reserve entre 15 y 30 minutos a la semana para hacerse las siguientes preguntas:
— ¿Desde cuándo he mantenido estos estándares?
— ¿Están alineados con los objetivos y necesidades de la empresa?
— ¿Cuándo fue la última vez que consideré cómo estoy midiendo el éxito en la situación actual? ¿Necesito recalibrar?
— ¿Alguna vez he discutido estos estándares con mi equipo? (No es raro que los líderes tengan estándares increíblemente altos… que nunca han comunicado).
— ¿Qué ha funcionado con estos estándares?
— ¿Por qué establecí estos estándares?
— ¿Qué piensan las personas de mi equipo sobre estos estándares?
— ¿Ha cambiado la cultura? ¿Deberían cambiar mis objetivos?
Luego, considere esta pregunta: ¿Qué significa para usted “suficientemente bueno”?
Karen suele ver este escenario en empresas de alto crecimiento: La “mejor” forma de hacer las cosas se interpone en el camino de “lo suficientemente bueno” para el tiempo y el presupuesto disponibles. Tenga claras las prioridades de su organización. Evalúe dónde se encuentra, qué debe ajustarse y cómo debe comunicarse con las partes interesadas. A veces, lo bueno es suficiente.
2. Sepa cuándo ser flexible.
No se pueden alcanzar altos estándares sin contar con el apoyo de otras personas. ¿Los demás comprenden su visión? Hágase estas preguntas:
— ¿Cuánto capital social tengo con este equipo?
— ¿Cómo reaccionan cuando doy retroalimentación?
— ¿Mis estándares influyen significativamente en el logro de nuestros objetivos?
Uno de los clientes de Anne, con estándares muy exigentes, solía hacer que los miembros de su equipo se quedaran hasta la medianoche para realizar cambios menores en las propuestas. Su equipo estaba perdiendo la motivación rápidamente. Gracias al coaching, el cliente determinó que las horas extras no valían la pena; necesitaba flexibilizar sus estándares para no agotar a su equipo. Las mejoras incrementales resultantes de esas horas adicionales no estaban beneficiando la línea de resultados. Este cliente obtuvo mejoras en la productividad al permitir que su equipo se fuera a casa después del horario laboral normal; el producto no se vio afectado, y el equipo no se sintió resentido.
Otro de los clientes de Anne tuvo una desconexión con su equipo. Pensaba que había sido claro en su visión para el departamento. Sin embargo, compartir la visión no es algo que se hace una sola vez; los líderes deben compartir constantemente su visión con los miembros del equipo y conseguir el compromiso de todos. Dado que el equipo carecía de claridad, no estaban alineados en cuanto a los estándares de trabajo y lo que sería “suficientemente bueno”. Una vez que el líder se sentó y volvió a compartir su visión, los miembros del equipo “la entendieron”, y el trabajo mejoró.
3. Tenga en cuenta su cultura.
Puede que necesite alejarse un poco y observar el panorama general. Pregúntese si está en la empresa o el departamento adecuados para aprovechar sus habilidades. No existe el trabajo ni la empresa perfectos, pero es posible que se adapte mejor a otro entorno. Pregúntese:
— ¿Qué escucho en mis evaluaciones de desempeño?
— ¿Cómo son los resultados de mis evaluaciones 360?
— ¿Cuál es la cultura de la empresa? ¿Cómo encajo en ella?
— ¿El liderazgo apoya mi trabajo? (Pida a su gerente comentarios sinceros).
— ¿Estoy trabajando en las prioridades más importantes de la empresa?
Las verificaciones de este tipo tampoco son algo que se haga una sola vez; deberá realizarlas continuamente a lo largo de su carrera.
Karen a menudo realiza evaluaciones 360 para sus clientes. Todos son personas de alto rendimiento (individual), pero no todos tienen habilidades de trabajo en equipo (de alto rendimiento). Para algunos clientes, la brecha en las habilidades de trabajo en equipo es un descuido importante. Si usted cree que no está siendo tan eficaz como le gustaría ser en un equipo, pida retroalimentación. Luego, escuche y aprenda de lo que reciba. Lo que percibe como la forma correcta de hacer algo puede ser solo la forma correcta para usted. O tal vez haya tenido éxito con este método en el pasado con otro equipo; pero este equipo, estas personas específicas, trabajan de manera diferente. Para ser eficaz, usted también debe trabajar de forma diferente.
4. Participe en conflictos productivos.
Es posible que los miembros de su equipo, compañeros y gerentes no comprendan la importancia de sus altos estándares y que se sientan confundidos por su falta de flexibilidad cuando surjan conflictos. El hecho de que alguien no esté de acuerdo no significa que deba competir, cerrarse y alejarse del proyecto o la conversación. Participe en conflictos productivos y respetuosos, y busque puntos en común con sus colegas. Recuerde que no necesita ganar todas las discusiones. Haga una pausa, dé espacio a la otra persona y tómese su tiempo para llegar a una resolución. Aborde el conflicto asumiendo la buena intención de sus colegas y su deseo de ver que el trabajo se haga bien.
Puede ser frustrante tener altos estándares que no se valoran. Considere lo siguiente: ¿Necesita ser más flexible o debería buscar una empresa que esté más alineada con sus exigencias? En cualquier caso, no permita que sus estándares detengan su trayectoria profesional.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
No one would argue that having high standards for your work and your teams is a bad thing. Yet sometimes, extraordinarily high standards can be unproductive and halt forward movement in your leadership career.
Leadership can be messy. Things often don’t go as planned. Rather than accepting this as a natural part of life, if your standards are too inflexible, you’ll feel perpetually frustrated because neither you nor your team live up to your goals.
In practice, this can look like:
You and your team don’t seem to be on the same page in meetings.
Projects never get completed in the timeline you set forth.
Your manager says, “Eighty percent done is good enough,” yet you delay getting work to them until it’s “perfect.”
You and your teams always work long hours.
Your teams are showing signs of burnout (and so are you).
It may feel personally satisfying to see a project completed at your perception of “100 percent.” But at what cost? And what is the long-term net good? It might be less than you think, both for the company and you. All this extra energy is exhausted seeking perfection when it could be used to innovate or take a new step in your career. Your high standards can become a detriment, inhibiting good work and sabotaging your career.
If this sounds like you, here are four ideas to help you adjust your expectations and get you moving forward again.
PAUSE.
Instead of charging ahead, take a beat. Set aside 15 to 30 minutes in your week to ask yourself the following questions:
How long have I had these standards in place?
Are they in line with the company’s goals and needs?
When did I last consider how I’m measuring success for the current situation? Do I need to recalibrate?
Have I ever discussed these standards with my team? (It’s not uncommon for leaders to have incredibly high standards…which they’ve never communicated.)
What has worked with these standards in place?
Why did I set these standards?
What do other people on my teams think about these standards?
Has the culture shifted? Should my goals shift?
Then, consider this question: What does “good enough” look like for you?
Karen often sees this scenario in high growth companies: The “best” way of accomplishing tasks gets in the way of “good enough” for the time and budget available. Be clear about your organization’s priorities. Assess where you are, what needs to be adjusted and how you need to communicate with stakeholders. Sometimes good is good enough.
KNOW WHEN TO BE FLEXIBLE.
High standards can’t be reached without other people on board. Do others understand your vision? Ask yourself these questions:
How much social capital do I have with this team?
How does the room respond when I deliver feedback?
Are my standards making a meaningful difference in whether we accomplish our goals?
One of Anne’s clients with exacting standards regularly made her team members stay until midnight to make minor changes to proposals. Her team was losing motivation fast. Through coaching, the client determined the extra hours were not worth it; she needed to flex her standards so she wouldn’t burn out her team. The incremental improvements resulting from those extra hours weren’t helping the bottom line. This client derived greater benefit from letting the team go home after normal working hours; the product didn’t suffer, and the team didn’t feel resentful.
Another one of Anne’s clients had a disconnect with his team. He thought he’d been clear on his vision for the department. However, vision-sharing is not one-and-done; leaders need to continually share their vision with team members and get everyone’s buy-in. Because the team lacked clarity, they weren’t aligned on work standards and what would be “good enough.” Once the leader sat down and shared his vision again, team members “got it” — and the work improved.
CONSIDER YOUR CULTURE FIT.
You may need to zoom out and look at the bigger picture. Ask yourself whether you’re in the right company or department to leverage your skills. There’s no such thing as a perfect job or a perfect company, but you may be better suited to another environment. Ask yourself:
What am I hearing in my performance reviews?
What do the outputs from my 360s look like?
What is the culture of the company? How do I fit within it?
Is leadership supportive of my work? (Ask your manager for candid feedback.)
Am I working on the company’s highest priorities?
Check-ins like this are also not a one-and-done; you’ll need to do them continually throughout your career.
Karen will often provide 360 assessments for her clients. They are all individual high performers, but not all have high-performing team skills; for some clients, the gap in team skills is a major oversight. If you feel you aren’t being as effective in team settings as you’d like, ask for feedback. Then, listen and learn from what you receive. What you perceive as the right way to do something may only be the right way for you to do it. Or maybe you’ve been successful with this method in the past with another team — but this team, these specific people, work differently. To be effective, you need to work differently, too.
ENGAGE IN PRODUCTIVE CONFLICT.
Your team members, peers and managers may not understand the importance of your high standards and may be confused by your lack of flexibility when conflicts arise. Just because someone disagrees doesn’t mean you need to compete — or shut down and walk away from the project or conversation. Engage in productive, respectful conflict and seek common ground with your colleagues. Remember that you don’t need to win every disagreement. Pause, allow space for the other person, and take your time in reaching a resolution. Approach the conflict assuming your colleagues’ good intent and desire to see the work done well.
It can be frustrating to have high standards that are not valued. Consider: Do you need to be more flexible, or should you go to a company more aligned with your exacting standards? Either way, don’t let your standards halt your career trajectory.
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