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as organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la “trampa de la evaluación”.

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: “¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?” o “¿Qué necesita cambiar?”. Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como “brillantes, pero…”.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo “deriva organizacional”, es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el “comportamiento” de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: “¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?”. Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

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stas son algunas formas en las que los empleados molestos actúan contra sus empleadores: chismear, trabajar más lento, responder de mal modo, dañar productos de la empresa.

Entonces, ¿vale la pena que un jefe provoque posibles represalias con una evaluación de desempeño negativa? ¿Qué ocurre cuando una evaluación negativa conlleva una reducción salarial? En una era en la que existen foros como Glassdoor, donde los trabajadores califican a las empresas, muchos gerentes optan por minimizar los riesgos: otorgan evaluaciones promedio a la mayoría de los empleados y, con frecuencia, son reacios a señalar a aquellos que tienen un bajo rendimiento.

No se trata de un fallo de gestión. De hecho, los supervisores que exageran las valoraciones de los empleados con un desempeño deficiente lo hacen porque prevén una reacción negativa, por lo que toman la decisión consciente (o inconsciente) de evitar el drama y los costos asociados.

“¿Qué tan costosas son las represalias para su empresa?”, pregunta Henrique Castro-Pires, profesor adjunto de la Harvard Business School. “Si piensa mantener a los mismos empleados durante mucho tiempo, es muy importante contar con un equipo sano, y tener un entorno disfuncional puede resultar muy costoso”.

En el artículo “Management, Performance Reviews, and Retaliation”, publicado en la edición de febrero de Management Science, el modelo teórico de Castro-Pires examina el costo de la resistencia de los empleados, desde la renuncia silenciosa hasta el sabotaje abierto. En un momento en el que los sitios web de evaluación laboral amplifican el descontento, la investigación destaca los delicados equilibrios que enfrentan los gerentes entre las evaluaciones honestas y la armonía en el lugar de trabajo.

“Nuestros hallazgos sugieren que una empresa podría estar mejor si no penaliza los resultados negativos, incluso cuando sería posible hacerlo”, señala el artículo.

El sabotaje golpea a una fábrica de chocolate

Castro-Pires decidió estudiar las represalias en el lugar de trabajo después de que un amigo suyo, propietario de una fábrica de dulces en Brasil, le contara una historia difícil de asimilar. Indignado por una evaluación de rendimiento que había supuesto una reducción salarial, el trabajador vertió etanol en un tanque de chocolate derretido.

El amigo de Castro-Pires notó que algo andaba mal y tuvo que desechar toda la producción de un día. “Fue un costo enorme”, dice Castro-Pires.

Es difícil cuantificar las represalias porque muchos empleados no las reconocen y la mayoría de las empresas no admiten que se producen, explica. En el caso del chocolate, los directivos revisaron las cámaras de vigilancia y despidieron al empleado, pero la mayoría de los comportamientos son más sutiles.

“Hay muchas pequeñas cosas que puede cambiar en su trabajo diario que harían la vida de su jefe, o de la empresa en general, un poco más difícil”, afirma Castro-Pires.

Un estudio de 2022 que analizó un call center en Estados Unidos reveló que los trabajadores tomaban represalias ante una reducción salarial otorgando reembolsos elevados a los clientes, lo que provocó un aumento de 5.8 puntos porcentuales en las devoluciones y una reducción de ventas netas en aproximadamente 11 dólares por hora. Un libro de 1972 titulado “Working” describe cómo un trabajador siderúrgico descontento ocasionalmente «hacía una abolladura en [el acero]».

Por qué las evaluaciones no son suficientes

Un jefe no puede ver todo lo que hace un empleado, creando lo que los especialistas en ética llaman “riesgo moral”, es decir, una dinámica fácil de explotar. Muchas empresas utilizan recompensas (como aumentos o bonos) para incentivar a los trabajadores a cumplir objetivos (como metas de ventas u horas trabajadas), y algunas reducen el salario cuando el desempeño no alcanza las expectativas.

Sin embargo, cuando el rendimiento es difícil de medir, muchas empresas dependen de evaluaciones de desempeño verbales o escritas, que pueden ser propensas a sesgos o injusticias, explica Castro-Pires. Los críticos señalan la “indulgencia” (es decir, el hecho de inflar las calificaciones de los empleados con bajo rendimiento pese a un trabajo deficiente) y la “centralidad” (o la incapacidad de reflejar las variaciones reales en el desempeño de los empleados).

“No muestran diferencias sutiles en el rendimiento”, dice Castro-Pires. “Pero puede que eso sea lo mejor, incluso desde la perspectiva de la propia empresa”.

¿Cuánta represalia pueden tolerar los jefes?

Castro-Pires diseñó un modelo teórico para demostrar que esas “fallas” (la indulgencia y la centralidad) en realidad son características funcionales. Estas tendencias implican que los gerentes saben que las críticas severas pueden dar lugar a represalias, por lo que deciden que lo mejor para la empresa es evitar dar evaluaciones negativas.

Su modelo muestra que los empleados toman represalias cuando su salario es inferior al esperado, pero antes de que el gerente comparta una evaluación de desempeño negativa con la empresa. En ese punto, añadir comentarios negativos solo podría empeorar la reacción del trabajador.

“La idea central es que el responsable se enfrenta a una disyuntiva: utilizar más información [negativa] [sobre el empleado] y sancionar un bajo rendimiento, pero soportar las pérdidas derivadas de las represalias; o proporcionar incentivos únicamente tras obtener buenos resultados, pero desperdiciando información”, explica la investigación.

Castro-Pires señala que los gerentes pueden adoptar dos enfoques:

1. Usar “castigos e incentivos”. Vincular el salario al desempeño (recompensar con bonos y penalizar con reducciones salariales) ayuda a las empresas a medir el esfuerzo con mayor precisión, pero los gerentes deben esperar cierto nivel de represalia cuando sancionan a los empleados. Este enfoque funciona mejor para asignaciones a corto plazo, señala.

2. Usar solo los “incentivos”. Los gerentes pueden recompensar un buen resultado y pasar por alto un rendimiento deficiente, sabiendo que podrían surgir represalias. Sin embargo, eliminar la amenaza de recortes salariales puede llevar a algunos trabajadores a esforzarse menos, por lo que las empresas podrían terminar pagando de más por un mal trabajo.

Cómo restablecer la armonía en el trabajo

Para gerentes:

— Deje pasar los problemas pequeños. “Si su percepción del desempeño de un trabajador está por debajo del promedio, aunque sea solo un poco, quizá prefiera no reportarlo para evitar los costos de represalia”.

— Separe el salario de la retroalimentación negativa. “En una evaluación de rendimiento, si realmente puede generar esta sensación de ‘no, esto no está afectando directamente su compensación. Lo que intento hacer aquí es ayudarle a mejorar’, no veo una razón [para que un empleado] tome represalias”.

— Aclare las razones de una evaluación negativa. “Muchas represalias provienen de una sensación de injusticia”, afirma. “Es importante explicar a los empleados con qué criterios se les evalúa, lo que les ayuda a comprender el motivo y evita, en cierta medida, las represalias”.

Para los departamentos de recursos humanos:

— Apuéstele más a los incentivos y use los castigos con moderación. “Evite penalizar reduciendo el pago cuando el desempeño esté por debajo de cierto nivel para evitar detonar represalias”, señala. En su lugar, enfóquese en incentivos, como bonos por un alto rendimiento.

— Realice encuestas tanto a gerentes como a empleados para detectar represalias. “Es útil preguntar de forma anónima si han visto represalias dentro de la empresa. ¿Las han experimentado o les preocupa que ocurran?”

Para los empleados:

— Comunique, en lugar de tomar represalias. Cuando un empleado está inconforme con una evaluación o una reducción salarial, la comunicación honesta es la mejor forma de resolver el problema, señala.

— Considere seguir adelante. Si comunicarse no lleva a ninguna solución y los empleados sienten que fueron evaluados injustamente, podría ser momento de buscar otro puesto. “¿Este es el tipo de empresa en la que quiero permanecer o simplemente no encajo aquí? Considere encontrar una cultura y un ambiente laboral que se alineen más con lo que usted cree.”

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stá haciendo bien su trabajo. Está cumpliendo sus objetivos y manteniendo todo en marcha, pero no se siente realizado.

La buena noticia es que usted tiene más control sobre su carrera de lo que podría pensar. He aquí cinco opciones para reavivar su motivación en el trabajo.

1. Cree su propia mini evaluación de desempeño.

Si ha estado en su empresa por un tiempo y ya ha pasado por al menos un ciclo de evaluación de desempeño, este es un buen momento para volver atrás y revisarlo. Las conversaciones pasadas podrían contener pistas sobre lo que podría estar haciendo en este momento para invertir en su crecimiento.

¿Qué temas surgieron en su última evaluación de desempeño? ¿Cuáles son sus principales fortalezas? ¿Qué objetivos compartió en esa conversación, pero aún no ha puesto en práctica?

2. Busque una asignación desafiante.

Cuando usted busca proactivamente una asignación desafiante, es probable que su gerente o compañeros de equipo lo vean como una oportunidad en la que todos ganan. Asumir un proyecto que le interese y lo desafíe de nuevas maneras ampliará sus habilidades y puede reavivar su compromiso. Además, puede posicionarlo como un colaborador con visión de futuro.

3. Explore oportunidades para observar a otras personas.

Si ha estado sintiéndose poco inspirado en su propio flujo de trabajo, considere explorar cómo otras personas en su organización abordan su trabajo.

Para identificar oportunidades potenciales, observe proyectos, funciones o departamentos que le interesen. Piense más allá de su rol ideal y concéntrese en el tipo de tareas y colaboraciones que le den energía. Pregunte si puede ponerse en contacto con un colega. Esto podría implicar unirse a una reunión u observar cómo abordan tareas clave.

4. Fortalezca sus habilidades compartiendo sus conocimientos.

A primera vista, orientar o asesorar a otra persona puede parecer contradictorio cuando es usted quien busca crecer. Sin embargo, ser mentor también le brinda la oportunidad de aprender cosas nuevas desde las perspectivas compartidas de su aprendiz.

Compartir sus conocimientos con otros puede recordarle lo mucho que ha aprendido y logrado ya en su carrera. Además, enseñar una habilidad le brinda la oportunidad de articular y aplicar sus competencias.

5. Reconozca los pequeños logros.

Si está esperando el próximo gran hito, es posible que esté pasando por alto el impacto de los pequeños logros que ocurren todos los días. Al final de cada semana, reflexione sobre su progreso, escriba al menos tres logros y comprométase a seguir haciendo crecer esa lista. Si mantiene esta práctica, al final de cada mes tendrá al menos una docena de logros documentados que de otro modo podría haber olvidado.

Con el tiempo, estas reflexiones se convierten en una poderosa narrativa sobre su crecimiento. Si mantiene este hábito, le resultará más fácil abogar por sí mismo cuando llegue el momento.

Recuerde que las temporadas lentas pueden nutrir el crecimiento. No es raro sentirse aburrido durante ciertos periodos en el trabajo, pero no permita que el aburrimiento se convierta en estancamiento. Su carrera es la inversión más personal y valiosa que hará en su vida. Depende de usted ser proactivo al buscar oportunidades para aprender, crecer y evolucionar.

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a insatisfacción con las evaluaciones de desempeño es generalizada. A menudo se consideran lentas, desmotivadoras, imprecisas, tendenciosas e injustas. Una encuesta de McKinsey indica que la mayoría de los CEOs consideran que el proceso de evaluación de sus empresas no ayuda a identificar a los mejores, mientras que más de la mitad de los empleados piensan que sus gerentes hacen bien las revisiones de desempeño. En un estudio de Gallup, solo uno de cada cinco empleados estuvo de acuerdo que las prácticas de desempeño de su empresa los motivaron.

Algunas empresas han dejado de emitir calificaciones de desempeño por completo. Sin embargo, otro estudio de McKinsey señala que cuando “las organizaciones desecharon las calificaciones de desempeño, encontraron la necesidad de una forma de evaluación administrativa anual documentada para tomar decisiones de empleo, como promociones y aumentos. Para abordar esta necesidad, estas organizaciones a menudo implementaron calificaciones “fantasma”, un sistema de evaluación que, en última instancia, es solo otra calificación anual de desempeño”.

He aquí cómo los gerentes pueden refinar la forma en que se planifican, realizan y repiten las revisiones de desempeño.

Repensando las revisiones de desempeño.

En todos los campos, la investigación muestra que las personas se convierten en personas de alto rendimiento al identificar áreas específicas que necesitan mejorar y luego practicar esas habilidades con retroalimentación sobre el desempeño.

Para el que da la retroalimentación, el proceso es clave para lograr que las personas practiquen las cosas correctas, prioricen las oportunidades y aclaren las responsabilidades del individuo frente al gerente o la empresa. También es clave para un liderazgo efectivo. Cuanto más asciende en cualquier organización, más depende del desempeño de sus subordinados.

Qué hacer antes de la revisión.

Los gerentes, en primer lugar, deben aclarar los estándares por medio de los cuales se juzgará el desempeño: Qué es importante y cuánto espera.

Segundo, las revisiones de desempeño tratan acerca de lo que hace la gente para ganarse la vida y, a menudo, sus asignaciones laborales y salariales. Estos temas toman tiempo para discutirse. Es importante prestar atención al desempeño y comportamiento de los empleados mucho antes de la revisión como tal.

En tercer lugar, las revisiones efectivas requieren un juicio sobre las causas del desempeño de una persona. ¿Son consecuencia de las deficiencias en la motivación o en la capacidad? ¿Pueden la capacitación y el entrenamiento mejorar esas capacidades?

Finalmente, los trabajadores de alto rendimiento a menudo tienen una gran motivación y capacidad. ¿Qué puede hacer para recompensar, retener y aprender sus comportamientos?

Estos no son juicios fáciles de hacer. Pero son necesarios e implican diferentes planes de acción. Sin ellos, es difícil ser mutuamente productivos durante la revisión.

Qué transmitir durante la revisión.

Estos pasos pueden ayudar a guiar la conversación:

— Transmita su intención positiva. Una revisión se trata de comentarios destinados a aumentar la eficacia del destinatario. Si realmente no tiene esta intención, por ejemplo, si cree que un empleado carece de motivación y/o habilidad, entonces debería considerar sacar a esa persona de ese trabajo.

Por el contrario, considere una revisión con un empleado prometedor. Podría decir: “Hiciste un buen trabajo asentándote en el puesto y orientándote hacia nuestra empresa. Tu desafío ahora es hacer la transición a roles más independientes durante el próximo año. Así que cuento contigo para manejar más por tu cuenta, y lo evaluaré en nuestra próxima revisión”.

— Describa específicamente lo que ha observado. Cuanto más específicos y descriptivos sean sus comentarios sobre las fortalezas y debilidades, más probable será que la otra persona los entienda. Describa incidentes ilustrativos o críticos que indiquen el impacto en el desempeño. La retroalimentación demasiado general aumenta los sentimientos defensivos, en lugar de una apertura a los cambios en el comportamiento.

Por ejemplo, decir “Su presentación fue mala” es poco más que una percepción y una exhortación a “mejorar”. Decir: “Su presentación no incluyó información sobre datos demográficos, costos totales del ciclo de vida y condiciones de pago” hace que sea más fácil tomar medidas correctivas, porque tanto el gerente como el empleado ahora pueden concentrarse en los elementos a mejorar.

— Indique el impacto de la conducta o acción. Administrar significa discutir los vínculos de causa y efecto entre comportamientos y resultados. Por ejemplo, una cosa es decirle a un vendedor: “No conectaste con el comprador”. Otra muy distinta es decir: “Usted interrumpió a las personas durante la reunión y esto resultó en que el comprador estuviera menos abierto a escuchar sus ideas”. Concéntrese en los comportamientos que están bajo el control de una persona.

— Pida a la otra persona que responda. Las revisiones efectivas son una transferencia bidireccional de información, no solo instrucciones de un gerente. El diálogo es importante, porque pone a prueba las suposiciones y el razonamiento. ¿Tiene sentido mi punto de vista sobre sus interacciones con los colegas? ¿Qué me estoy perdiendo? Estas son las prioridades de nuestra unida: ¿Usted está de acuerdo? Si no, ¿por qué no?

El diálogo también abre la posibilidad de que los comportamientos, las políticas o el estilo de gestión del gerente puedan ser parte del problema y la oportunidad de desempeño.

— Discuta lo que debe suceder. Una revisión está incompleta sin una discusión de los próximos pasos en los que ambas partes asuman la responsabilidad adecuada por el cambio. Sin embargo, la responsabilidad de este cierre recae en el gerente. ¿Hay tareas que puedan aumentar el aprendizaje? ¿Qué cronograma y puntos de referencia se pueden usar para medir el progreso?

Qué hacer después de la revisión.

El mayor impacto de las conversaciones sobre el rendimiento a menudo sucede después de la revisión. Con demasiada frecuencia, la revisión es un evento anual aislado y tiene poco impacto real. La investigación sobre el cambio de comportamiento y la mejora continua necesaria para la innovación destaca la importancia de establecer objetivos y proporcionar retroalimentación continua sobre el avance hacia esos objetivos.

— Incluya seguimientos regulares en el programa. La tecnología está reduciendo el costo de hacer esto. Los estudios, en áreas que van desde la atención médica hasta la votación y el uso de energía, encuentran que los recordatorios de texto de seguimiento afectan significativamente el comportamiento y mejoran los resultados. La clave es hacer que los seguimientos sean un proceso iterativo, del cual las personas y la empresa obtengan valor.

— Busque patrones. El seguimiento regular también brinda a los gerentes la oportunidad de buscar patrones y crear un ciclo virtuoso de evaluación e inversión mediante la reasignación potencial de dinero, tiempo y personas para alinearse mejor con los imperativos estratégicos.

La retroalimentación y el coaching son cruciales para el crecimiento y desarrollo profesional. Los gerentes deben demostrar que se preocupan por sus empleados y que son dignos de confianza al evaluar el desempeño.