Por qué los líderes deberían dejar pasar los errores menores
E
stas son algunas formas en las que los empleados molestos actúan contra sus empleadores: chismear, trabajar más lento, responder de mal modo, dañar productos de la empresa.
Entonces, ¿vale la pena que un jefe provoque posibles represalias con una evaluación de desempeño negativa? ¿Qué ocurre cuando una evaluación negativa conlleva una reducción salarial? En una era en la que existen foros como Glassdoor, donde los trabajadores califican a las empresas, muchos gerentes optan por minimizar los riesgos: otorgan evaluaciones promedio a la mayoría de los empleados y, con frecuencia, son reacios a señalar a aquellos que tienen un bajo rendimiento.
No se trata de un fallo de gestión. De hecho, los supervisores que exageran las valoraciones de los empleados con un desempeño deficiente lo hacen porque prevén una reacción negativa, por lo que toman la decisión consciente (o inconsciente) de evitar el drama y los costos asociados.
“¿Qué tan costosas son las represalias para su empresa?”, pregunta Henrique Castro-Pires, profesor adjunto de la Harvard Business School. “Si piensa mantener a los mismos empleados durante mucho tiempo, es muy importante contar con un equipo sano, y tener un entorno disfuncional puede resultar muy costoso”.
En el artículo “Management, Performance Reviews, and Retaliation”, publicado en la edición de febrero de Management Science, el modelo teórico de Castro-Pires examina el costo de la resistencia de los empleados, desde la renuncia silenciosa hasta el sabotaje abierto. En un momento en el que los sitios web de evaluación laboral amplifican el descontento, la investigación destaca los delicados equilibrios que enfrentan los gerentes entre las evaluaciones honestas y la armonía en el lugar de trabajo.
“Nuestros hallazgos sugieren que una empresa podría estar mejor si no penaliza los resultados negativos, incluso cuando sería posible hacerlo”, señala el artículo.
El sabotaje golpea a una fábrica de chocolate
Castro-Pires decidió estudiar las represalias en el lugar de trabajo después de que un amigo suyo, propietario de una fábrica de dulces en Brasil, le contara una historia difícil de asimilar. Indignado por una evaluación de rendimiento que había supuesto una reducción salarial, el trabajador vertió etanol en un tanque de chocolate derretido.
El amigo de Castro-Pires notó que algo andaba mal y tuvo que desechar toda la producción de un día. “Fue un costo enorme”, dice Castro-Pires.
Es difícil cuantificar las represalias porque muchos empleados no las reconocen y la mayoría de las empresas no admiten que se producen, explica. En el caso del chocolate, los directivos revisaron las cámaras de vigilancia y despidieron al empleado, pero la mayoría de los comportamientos son más sutiles.
“Hay muchas pequeñas cosas que puede cambiar en su trabajo diario que harían la vida de su jefe, o de la empresa en general, un poco más difícil”, afirma Castro-Pires.
Un estudio de 2022 que analizó un call center en Estados Unidos reveló que los trabajadores tomaban represalias ante una reducción salarial otorgando reembolsos elevados a los clientes, lo que provocó un aumento de 5.8 puntos porcentuales en las devoluciones y una reducción de ventas netas en aproximadamente 11 dólares por hora. Un libro de 1972 titulado “Working” describe cómo un trabajador siderúrgico descontento ocasionalmente «hacía una abolladura en [el acero]».
Por qué las evaluaciones no son suficientes
Un jefe no puede ver todo lo que hace un empleado, creando lo que los especialistas en ética llaman “riesgo moral”, es decir, una dinámica fácil de explotar. Muchas empresas utilizan recompensas (como aumentos o bonos) para incentivar a los trabajadores a cumplir objetivos (como metas de ventas u horas trabajadas), y algunas reducen el salario cuando el desempeño no alcanza las expectativas.
Sin embargo, cuando el rendimiento es difícil de medir, muchas empresas dependen de evaluaciones de desempeño verbales o escritas, que pueden ser propensas a sesgos o injusticias, explica Castro-Pires. Los críticos señalan la “indulgencia” (es decir, el hecho de inflar las calificaciones de los empleados con bajo rendimiento pese a un trabajo deficiente) y la “centralidad” (o la incapacidad de reflejar las variaciones reales en el desempeño de los empleados).
“No muestran diferencias sutiles en el rendimiento”, dice Castro-Pires. “Pero puede que eso sea lo mejor, incluso desde la perspectiva de la propia empresa”.
¿Cuánta represalia pueden tolerar los jefes?
Castro-Pires diseñó un modelo teórico para demostrar que esas “fallas” (la indulgencia y la centralidad) en realidad son características funcionales. Estas tendencias implican que los gerentes saben que las críticas severas pueden dar lugar a represalias, por lo que deciden que lo mejor para la empresa es evitar dar evaluaciones negativas.
Su modelo muestra que los empleados toman represalias cuando su salario es inferior al esperado, pero antes de que el gerente comparta una evaluación de desempeño negativa con la empresa. En ese punto, añadir comentarios negativos solo podría empeorar la reacción del trabajador.
“La idea central es que el responsable se enfrenta a una disyuntiva: utilizar más información [negativa] [sobre el empleado] y sancionar un bajo rendimiento, pero soportar las pérdidas derivadas de las represalias; o proporcionar incentivos únicamente tras obtener buenos resultados, pero desperdiciando información”, explica la investigación.
Castro-Pires señala que los gerentes pueden adoptar dos enfoques:
1. Usar “castigos e incentivos”. Vincular el salario al desempeño (recompensar con bonos y penalizar con reducciones salariales) ayuda a las empresas a medir el esfuerzo con mayor precisión, pero los gerentes deben esperar cierto nivel de represalia cuando sancionan a los empleados. Este enfoque funciona mejor para asignaciones a corto plazo, señala.
2. Usar solo los “incentivos”. Los gerentes pueden recompensar un buen resultado y pasar por alto un rendimiento deficiente, sabiendo que podrían surgir represalias. Sin embargo, eliminar la amenaza de recortes salariales puede llevar a algunos trabajadores a esforzarse menos, por lo que las empresas podrían terminar pagando de más por un mal trabajo.
Cómo restablecer la armonía en el trabajo
Para gerentes:
— Deje pasar los problemas pequeños. “Si su percepción del desempeño de un trabajador está por debajo del promedio, aunque sea solo un poco, quizá prefiera no reportarlo para evitar los costos de represalia”.
— Separe el salario de la retroalimentación negativa. “En una evaluación de rendimiento, si realmente puede generar esta sensación de ‘no, esto no está afectando directamente su compensación. Lo que intento hacer aquí es ayudarle a mejorar’, no veo una razón [para que un empleado] tome represalias”.
— Aclare las razones de una evaluación negativa. “Muchas represalias provienen de una sensación de injusticia”, afirma. “Es importante explicar a los empleados con qué criterios se les evalúa, lo que les ayuda a comprender el motivo y evita, en cierta medida, las represalias”.
Para los departamentos de recursos humanos:
— Apuéstele más a los incentivos y use los castigos con moderación. “Evite penalizar reduciendo el pago cuando el desempeño esté por debajo de cierto nivel para evitar detonar represalias”, señala. En su lugar, enfóquese en incentivos, como bonos por un alto rendimiento.
— Realice encuestas tanto a gerentes como a empleados para detectar represalias. “Es útil preguntar de forma anónima si han visto represalias dentro de la empresa. ¿Las han experimentado o les preocupa que ocurran?”
Para los empleados:
— Comunique, en lugar de tomar represalias. Cuando un empleado está inconforme con una evaluación o una reducción salarial, la comunicación honesta es la mejor forma de resolver el problema, señala.
— Considere seguir adelante. Si comunicarse no lleva a ninguna solución y los empleados sienten que fueron evaluados injustamente, podría ser momento de buscar otro puesto. “¿Este es el tipo de empresa en la que quiero permanecer o simplemente no encajo aquí? Considere encontrar una cultura y un ambiente laboral que se alineen más con lo que usted cree.”
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Gossiping. Working slower. Talking back. Damaging company products. These are some ways upset employees act out against their employers.
Is it worth it, then, for the boss to potentially stir such retaliation with a poor performance review? What about when a tough evaluation reduces pay? In an era of forums like Glassdoor, where workers rate companies, many managers cut their losses: They give most employees average evaluations, and are often reluctant to call out underperformers.
This isn’t a management failure. In fact, supervisors who inflate the reviews of lackluster employees do so because they anticipate pushback, so they make the conscious (or subconscious) decision to avoid the drama — and associated costs.
“How costly is retaliation for your firm?” asks Harvard Business School assistant professor Henrique Castro-Pires. “If you think you’re going to keep the same employees for a long time, having a healthy team is very important, and having a dysfunctional environment might be very costly.”
In “Management, Performance Reviews, and Retaliation,” which appeared in the February issue of Management Science, Castro-Pires’ theoretical model examines the price of employee resistance, from quiet quitting to outright sabotage. At a time when talent websites amplify discontent, the research highlights the delicate trade-offs managers face between honest evaluations and workplace harmony.
“Our results suggest that a firm might be better off by not punishing poor performances even if it would be feasible to do so,” the article says.
SABOTAGE STRIKES A CHOCOLATE FACTORY
Castro-Pires decided to study workplace retaliation after a friend who runs a candy factory in Brazil shared a stomach-turning story. Angry about a performance review that reduced a worker’s pay, the person dumped ethanol into a tank of melted chocolate to lash out.
Castro-Pires’ friend noticed something was off and had to toss a day’s worth of product. “It was a massive cost,” Castro-Pires says.
It’s difficult to measure retaliation because most employees don’t cop to it and most workplaces don’t admit it’s happening, he says. In the chocolate incident, company officials reviewed surveillance footage and fired the employee, but most behavior is subtler.
“There are a lot of small things you can change in your daily work that would make the life of your boss, or your firm in general, a little bit harder,” Castro-Pires says.
A 2022 paper examining a U.S. call center found that workers retaliated against a pay cut by issuing high customer refunds, with refunds increasing by 5.8 percentage points and reducing net sales by about $11 an hour. A 1972 book called Working describes a disgruntled steel worker occasionally “putting a dent in [the steel].”
WHY REVIEWS FALL SHORT
A boss can’t see everything an employee does, creating what ethicists call a moral hazard, or an easily exploitable dynamic. Many firms use rewards, such as raises or bonuses, to encourage workers to meet goals, such as sales targets or hours clocked, and some cut pay when performance falls short.
However, when output is difficult to measure, many companies rely on verbal or written performance reviews, which can be prone to bias or unfairness, Castro-Pires says. Critics fault reviews for “leniency,” or inflating weak employees’ ratings for inferior work, and “centrality,” or failing to reflect actual variations in employee performance.
“They don’t reveal a fine level of difference in performance,” says Castro-Pires. “But that might be optimal, even from the perspective of the firm itself.”
HOW MUCH RETALIATION CAN BOSSES TOLERATE?
Castro-Pires designed a theoretical model to show that those “flaws” — leniency and centrality — are actually features. Those tendencies imply managers know that tough criticism may result in retaliation, so they decide it’s in the firm’s interest to avoid giving poor reviews.
His model shows that employees retaliate when their pay is lower than they expected, but before the manager shares a negative performance review with the company. At that point, adding negative feedback to the punishment might only worsen a worker’s reaction.
“The central insight is that the principal faces a trade-off: either using more [negative] information [about the employee] and punishing poor performances but enduring retaliation losses or providing incentives only after good performance realizations but wasting information,” the research explains.
Castro-Pires says managers can take two approaches:
USE STICKS AND CARROTS. Tying pay to performance — rewarding with bonuses and penalizing with pay cuts — helps companies measure effort more precisely, but managers should expect some retaliation when they punish employees. This approach works best for short-term assignments, he says.
USE ONLY CARROTS. Managers can reward strong performance while overlooking weaker performance, knowing retaliation may occur. However, removing the threat of pay cuts can lead some workers to put in less effort, so companies might overpay for mediocre work.
RESTORING HARMONY AT WORK
FOR MANAGERS:
LET SMALL ISSUES SLIDE. “If your perception of the performance of a worker is below what you would expect to be an average performance, but just by a little bit, you might prefer not to report that to avoid those retaliation costs.”
DECOUPLE PAY FROM NEGATIVE FEEDBACK. “[In a performance review], if you can actually generate this feeling of ‘no, this is not directly hitting your compensation. What I’m trying to do here is help you improve,’ I wouldn’t see a reason [for an employee] to retaliate.”
CLARIFY THE REASONS FOR A POOR REVIEW. “A lot of retaliation comes from this sense of unfairness,” he says. “It’s important to tell employees what criteria they’re being evaluated on, which helps the worker understand where this is coming from and prevents a little bit of the retaliation.”
FOR HR DEPARTMENTS:
LEAN INTO CARROTS AND USE STICKS SPARINGLY. “Avoid punishing by reducing payment if performance is below a [certain] level to avoid triggering retaliation,” he says. Instead, focus on incentives, such as bonuses for strong performance.
SURVEY BOTH MANAGERS AND EMPLOYEES TO DETECT RETALIATION. “It’s useful to ask, anonymized, whether you have seen retaliation in the firm. Have you experienced it, or are you concerned about it?”
FOR EMPLOYEES:
COMMUNICATE, RATHER THAN RETALIATE. When an employee is unhappy with a review or pay cut, honest communication is a path toward resolving the issue, he says.
CONSIDER MOVING ON. If communicating gets employees nowhere, and they feel unfairly evaluated, it might be time for a new role. “Is this the type of firm that I want to stay in, or is this not a good match? Consider finding a culture and workplace environment that fits more with what you believe.”
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