G

estionar el conflicto es una habilidad que muchos líderes nunca aprenden. Cuando no se maneja bien, el conflicto puede crear caos en su equipo e incluso dañar su reputación gerencial. Como líder, ¿cómo puede mitigar el conflicto antes de que se le salga de las manos, o lidiar con él cuando esto ocurra?

Con base en nuestra investigación y experiencia previa aconsejando a compañías acerca del liderazgo compasivo, diseñamos cuatro estrategias para ayudar a los gerentes a combatir conflictos.

1. Establezca canales claros de comunicación: Desde que el trabajo remoto ha entrado en nuestras vidas, los mensajes y respuestas rápidas se han vuelto parte de nuestra comunicación diaria. Estas respuestas cortas dejan espacio para muchas confusiones. Responder “sí” a una serie de preguntas en Slack, por ejemplo, podría no aclarar qué es lo que se aprobó.

La comunicación digital tiene un gran margen de error, especialmente cuando no se interactúa en tiempo real. Nuestra investigación encontró que los equipos remotos que dependen principalmente de correos electrónicos y chats son más susceptibles al conflicto. La comunicación clara a menudo se basa en señales no verbales, la mayoría de las cuales no se pueden traducir sucintamente en palabras. Además, elegir la herramienta de comunicación incorrecta puede crear confusión y herir sentimientos. Los mensajes sensibles, personales o con más matices se entregan mejor en persona o en una videollamada que por correo electrónico o Slack.

2. Sea transparente respecto a las expectativas de rendimiento: Un error importante de los gerentes primerizos fue cuantificar y registrar absolutamente todo lo que hacían los miembros de su equipo, para medir el rendimiento. Esto se debió típicamente a la falta de experiencia o a no saber las cosas más importantes a seguir y cómo priorizar las tareas.

Cuando los gerentes dejan los estándares totalmente abiertos a la interpretación, como el de cómo se ve algo “bueno” vs algo “aceptable”, impactan negativamente las relaciones interpersonales en sus equipos y socavan el rendimiento. Usted puede evitar este problema dedicando algo de tiempo a identificar sus estándares de rendimiento más importantes y comunicarlos a su equipo.

3. Gestione las expectativas de tiempo: Los conflictos en el lugar de trabajo pueden producirse cuando los miembros del equipo no están alineados en el tiempo o las fechas límite. Descubrimos que esto suele ocurrir cuando las personas colaboran en un proyecto y un compañero de trabajo malinterpreta la cantidad de tiempo que tardará su compañero en completar una tarea.

Una estrategia útil es animar a los miembros de su equipo a realizar un seguimiento de sus horas y cómo pasan sus días en el trabajo. El seguimiento del tiempo ayuda a las personas a medir cuánto tiempo les está tomando realmente cada tarea, en lugar de hacer suposiciones. Si los miembros de su equipo están dispuestos a compartir sus rastreadores, esta es otra manera de crear transparencia en torno a las cargas de trabajo, lo que puede ser revelador para quienes colaboran en varios proyectos.

4. Aclare las expectativas de tareas y funciones: Estas expectativas deben ser transparentes y mutuamente aceptadas. Cuando todos asumen que otra persona es responsable de completar una tarea, inevitablemente se cae en descuidos, lo que lleva a culpar y a incumplir los plazos.

Recomendamos crear una guía breve con aportes de sus empleados, que describa sus expectativas para los miembros de su equipo y las tareas asignadas, especialmente en proyectos que impliquen a varias personas.

Recuerde, no todos los conflictos son malos, sólo los que no se gestionan bien. Los gerentes ya están haciendo malabarismos con muchas responsabilidades, así que use las estrategias anteriores para detener los conflictos improductivos antes de que comiencen.

E

n las carreras más excepcionales, a menudo no se está solo en la cima: Para los extraordinariamente exitosos, un socio o un pequeño equipo de muchos años suele ser una parte integral de su éxito. Esto es especialmente cierto en los esfuerzos centrados en proyectos como crear películas, donde la persona creativa necesita un socio que se encargue de la producción.

La excelencia de cualquier tipo a menudo implica una alquimia misteriosa, pero nuestra investigación sugiere que existen patrones para una relación simbiótica exitosa durante un proyecto, que a menudo es la base para una asociación a más largo plazo. Encontramos que cuatro factores tienden a ser buenos predictores de éxito:

1. Una visión común que supera las ambiciones personales.

“Lo fundamental es que el director y el productor tengan la misma visión y, sobre todo, la misma intención: hacer la mejor película posible”, nos dijo en una entrevista Nicola Giuliano, el productor ganador del Oscar de la película “The Great Beauty”.

2. Funciones distintas.

Giuliano ve al productor, cuyo trabajo es manejar los detalles comerciales de la realización de una película, desempeñando un papel distinto y subordinado al del director. “Sin el genio, el muy buen productor no puede realizar una hermosa película. Siempre es bueno [para el productor] tener los pies en la tierra: saber cuál es tu papel, hacerlo con dedicación, considerarte afortunado de hacer el trabajo que amas, lo cual es un privilegio total”, dijo.

3. Cercanía familiar.

Otra cualidad compartida por las carreras simbióticas más exitosas, quizás particularmente en las industrias creativas, es que la pareja a menudo se convierte en el núcleo de una familia más grande de empleados. Por ejemplo, El Deseo (The Desire), la productora del cineasta español Pedro Almodóvar y su hermano productor Agustín Almodóvar, es un grupo muy unido, vinculado por una devoción compartida a la visión artística de Pedro y un profundo nivel de confianza entre todos los miembros del equipo.

4. Más de una reputación en juego.

Nuestro análisis de la industria cinematográfica italiana entre 2010 y 2014 sugiere que las asociaciones en las que ambos tienen una reputación sólida tienen más éxito a la hora de atraer apoyo que las asociaciones donde solo uno tiene una reputación sólida.

Cuanto más reflexionamos sobre la importancia de estas relaciones simbióticas entre el productor y el director, más comenzamos a pensar que relaciones similares probablemente también son importantes en otras empresas basadas en proyectos.

Por ejemplo, separar claramente los roles y designar a un socio como la cara pública del equipo fue clave para el éxito de Charles y Ray Eames, los diseñadores de la icónica silla Eames. En su estudio de Los Ángeles eran socios iguales, pero el carisma y la habilidad para hablar de Charles lo convirtieron lógicamente en la cara pública del equipo.

De manera similar, cuando se creó la vacuna BioNTech-Pfizer para el COVID-19, la fundadora de BioTech, Özlem Türeci consideró su relación con su esposo y cofundador Uğur Şahin como algo mucho más que un simple trabajo en equipo. “Es una simbiosis. …retomo donde Uğur deja las cosas y viceversa”.

Ya sea en películas o en otro campo, la cualidad esencial de una relación simbiótica exitosa podría resumirse en un término que Giuliano usó mucho en nuestra entrevista: “sponda dialettica”, un término coloquial que significa que los individuos sirven como fuertes cajas de resonancia entre sí.

J

ohn, un alto ejecutivo de una organización sin fines de lucro y cliente mío, se enfrentó a un desafío inesperado con uno de sus subordinados directos, Alex. Durante uno de los eventos de recaudación de fondos más importantes de la organización, comenzó a notar un patrón preocupante: Alex eludía repetidamente la “cadena de mando”. En lugar de seguir las estructuras jerárquicas tradicionales, Alex se dirigía directamente al jefe de John para obtener actualizaciones y retroalimentación. La situación se agravó cuando un socio externo le mencionó a John un cambio en los planes del evento, del que ni siquiera había oído hablar. En ese momento, sintió que la presión aumentaba al darse cuenta de que estaba perdiendo credibilidad ante un socio clave.

Para líderes como John, este tipo de traspaso de límites puede suponer un golpe directo a la cohesión, el desempeño y la confianza del equipo. El desprecio del equipo de John por la jerarquía estaba erosionando esa confianza y también señalaba problemas más profundos: fallas en la comunicación, protocolos poco claros y una falta de comprensión de las funciones y responsabilidades. Aunque el estilo de liderazgo rígido de “mando y control” ha sido reemplazado en gran medida por enfoques más colaborativos, las estructuras y procesos siguen siendo esenciales, en particular en organizaciones grandes y altamente matriciales, donde la falta de alineación puede afectar mucho más que la credibilidad personal.

Los líderes deben reflexionar sobre por qué las personas pueden sentirse impulsadas a actuar fuera de los procesos establecidos. Comprender estas motivaciones puede revelar formas de reforzar los límites y volver a involucrar a los miembros del equipo. A continuación, se presentan tres razones clave por las que los miembros del equipo eluden los protocolos:

1. Falta de comprensión de las funciones y responsabilidades

Una razón común para eludir la cadena de mando es la falta de claridad en los roles. Es posible que los miembros del equipo no comprendan plenamente sus funciones, responsabilidades o la importancia de adherirse a los procesos establecidos, especialmente si priorizan los resultados sobre el enfoque.

2. Métricas de éxito poco claras

Cuando los miembros del equipo no están seguros de lo que significa tener éxito, pueden buscar la orientación de los tomadores de decisiones de mayor rango para obtener resultados más rápidos y mayor visibilidad. Esta urgencia por encontrar claridad puede llevarlos a ignorar los límites jerárquicos y pasar por alto a su propio gerente, lo cual, sin métricas de éxito bien definidas, puede parecer una conducta justificada.

3. Priorizar los resultados sobre los procesos

En entornos de alta presión o ritmo acelerado, los miembros del equipo suelen priorizar los resultados sobre los procesos, especialmente cuando creen que eludir la cadena de mando acelerará su trabajo. Este comportamiento se exacerba cuando los líderes enfatizan los resultados rápidos sin reforzar la importancia de seguir los procedimientos.

Las conductas de elusión pueden socavar la dinámica del equipo y crear tensiones. Cuando se elude a los líderes, se envía un mensaje a los demás de que la jerarquía es opcional, erosionando el respeto por la estructura establecida. La confianza entre gerentes y subordinados directos puede disminuir a medida que los gerentes se sienten marginados y los miembros del equipo se acostumbran a una comunicación inconsistente.

Estrategias para evitar que se ignore la cadena de mando

Al abordar estas causas fundamentales, los líderes pueden reforzar las estructuras necesarias y cultivar la alineación, fomentando una cultura que equilibre la colaboración con el respeto por los procesos establecidos. A continuación, se presentan cuatro tácticas para recuperar el compromiso y la confianza de su equipo, y garantizar su éxito:

1. “Un mensaje, un equipo”

Una de las formas más eficaces de evitar que se ignore la jerarquía es mediante una comunicación clara y coherente. Los líderes pueden lograrlo adoptando el principio de “un mensaje, un equipo”, asegurando que todos los miembros del equipo estén alineados con los objetivos y valores compartidos. El marco de las 7S de McKinsey es una herramienta valiosa en este contexto, ya que enfatiza la estructura para aclarar las relaciones de trabajo y los valores compartidos, garantizando que la comunicación esté alineada con los objetivos de la organización.

Además, la matriz RACI (Responsable, Autoridad, Consultor, Informado) puede ayudar a definir claramente las funciones y responsabilidades. Al definir quién es responsable de las tareas, a quién se debe consultar y a quién se debe informar, este marco minimiza la ambigüedad y permite que las personas sigan la estructura jerárquica adecuada. Para reforzar la alineación, los líderes deben celebrar reuniones interfuncionales semanales o quincenales. Estas sesiones brindan la oportunidad de compartir actualizaciones, abordar preguntas y garantizar la coherencia de los mensajes entre los equipos, promoviendo una comunicación cohesiva.

En el caso de John, él era responsable de los proyectos de su equipo, mientras que su jefe solo necesitaba ser consultado. Inicialmente, John prefería manejar ciertas tareas por su cuenta. Sin embargo, a través de nuestras sesiones de coaching, decidió invitar a Alex a participar en conversaciones clave. Este enfoque no solo le proporcionó a Alex una mayor visibilidad, sino que también preservó el nivel de acceso que valoraban. Al colaborar, John mantuvo la estructura deseada y mantuvo a Alex comprometido, sin eliminar por completo la autonomía que buscaban. Este cambio empoderó a su equipo, fortaleció la alineación y reforzó una cultura de colaboración y responsabilidad compartida.

2. Objetivos de equipo compartidos

Para reducir la probabilidad de que se ignore la jerarquía, es esencial redefinir la responsabilidad, con un enfoque en los objetivos del equipo en lugar de los logros individuales. Los OKR (Objetivos y Resultados Clave) pueden ayudar a los líderes a crear objetivos centrados en el equipo que se alineen con las prioridades organizacionales más amplias. Esto permite que los miembros del equipo vean el éxito como un esfuerzo colectivo, y no como una competencia personal.

Un cuadro de mando integral puede respaldar aún más este enfoque al realizar un seguimiento de los objetivos en múltiples dimensiones, como los resultados de los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento. Hacer énfasis en los objetivos del equipo dentro de estas áreas fomenta un enfoque unificado, reduciendo las presiones competitivas que, de otro modo, podrían conducir a conductas de elusión.

En el caso de John, desarrolló un estatuto del equipo para definir objetivos, valores y principios operativos compartidos. Este documento proporcionó un marco claro para la rendición de cuentas, asegurando que cada miembro del equipo comprendiera sus funciones dentro del contexto más amplio. En última instancia, reforzó el respeto mutuo por las estructuras y los procesos organizacionales, fortaleciendo la alineación y la colaboración en todo el equipo.

3. Recompensar los comportamientos correctos

La teoría del refuerzo conductual ofrece un marco poderoso para promover la adhesión a los canales de comunicación establecidos. Los líderes pueden utilizar el refuerzo positivo para recompensar a los miembros del equipo que respetan las estructuras jerárquicas, fomentando así una cultura de responsabilidad. El reconocimiento regular, ya sea mediante elogios públicos o reconocimientos informales, establece un estándar para que otros lo sigan.

A través del coaching, John comenzó a utilizar el refuerzo positivo para reconocer y recompensar a los subordinados directos que se adherían a los canales adecuados. Introdujo un programa de reconocimiento entre pares que destacaba al «jugador de equipo del mes». Esta iniciativa premiaba a las personas que priorizaban el trabajo en equipo y respetaban los procesos, reforzando los comportamientos deseados y fomentando un sentido de responsabilidad colectiva.

4. Equilibrar la autonomía con la estructura

Los estilos de liderazgo no son universales. Como dice Ken Blanchard, coautor de The One-Minute Manager: «El 54% de los líderes utiliza un solo estilo de liderazgo, independientemente de la situación, lo que significa que el 50% de las veces, los líderes utilizan el estilo de liderazgo incorrecto para satisfacer las necesidades de su gente».

Encontrar el equilibrio adecuado entre autonomía y adhesión a la estructura es esencial para empoderar a los miembros del equipo y, al mismo tiempo, mantener el respeto por la cadena de mando. Los líderes pueden aplicar el modelo de liderazgo situacional de Blanchard, que adapta la orientación y el apoyo en función de la experiencia y la competencia de cada miembro del equipo. A medida que los miembros del equipo crecen y se desarrollan, este modelo permite una mayor autonomía y, al mismo tiempo, refuerza la importancia de seguir los procesos establecidos.

Además, la creación de una matriz de delegación puede aclarar aún más la autoridad para la toma de decisiones al especificar qué decisiones pueden tomar los miembros del equipo de forma independiente y cuáles requieren una autorización formal. Esto reduce el riesgo de extralimitaciones involuntarias y garantiza la alineación con las expectativas organizacionales.

T

om, un cliente mío, comenzó nuestra sesión de coaching colocando su lista de tareas pendientes de tres páginas sobre la mesa que había entre nosotros. Como nuevo líder de la organización, se sentía entusiasmado con su función y abrumado por las responsabilidades que ahora se esperaba que asumiera.

Tom dudaba en delegar, porque quería que su jefa se sintiera segura de haber elegido al líder adecuado. Creía que asumir cada tarea (él mismo) era la mejor manera de demostrarlo.

Me encuentro con esta situación a menudo cuando entreno a nuevos líderes. Si bien algunas de las presiones que se imponen a sí mismos tienen su origen en expectativas reales, otras están impulsadas por sus propias percepciones de lo que los líderes “deben hacer”. Mi trabajo consiste en desmantelar esas falsas percepciones y ayudarles a ver las ventajas de delegar.

Si usted es un líder primerizo, y está luchando con este problema, he aquí cómo abordarlo.

1. Cambie su mentalidad.

Muchas personas son promovidas a la gerencia por haberse desempeñado bien en su trabajo anterior. Esto significa que, como colaborador individual, es posible que haya sido particularmente eficaz a la hora de generar resultados y completar las tareas de su lista de tareas pendientes. Pero una vez que lo asciendan a un rol de liderazgo, debe aceptar que no puede hacerlo todo por su cuenta, ni debería hacerlo.

Este cambio de “hacer” a “gestionar” puede resultar incómodo, sobre todo si está acostumbrado a recibir reconocimiento por realizar tareas rápidamente y bien. La realidad es que su trabajo ha cambiado ahora, y la forma en que se mide su desempeño cambiará con él.

Como gerente, su éxito no se mide por ser el mejor de su equipo. Se determina por su capacidad para ayudar a su equipo a crecer, alcanzar sus objetivos y contribuir a la visión más amplia de la empresa.

2. Determine qué delegar y a quién.

Una vez que acepte que delegar forma parte de su trabajo, podrá plantearse de forma realista qué trabajos asumir, qué trabajo delegar y a quién delegarlo. Haga una lista exhaustiva de todas las tareas o proyectos que tiene este mes. Luego, pregúntese qué tareas o proyectos obstaculizan su capacidad para trabajar en proyectos de “alto nivel” que sólo usted puede realizar.

Los proyectos de “alto nivel” suelen ser aquellos que contribuyen a las prioridades estratégicas a largo plazo de su empresa, y son menos urgentes que las tareas del día a día.

Una vez que haya identificado qué trabajo es de “alto nivel”, táchelo y eche un vistazo al resto de su lista. Las tareas o proyectos que queden son buenas opciones para delegar.

Ya sea que se trate de una solicitud puntual o de un proyecto más elaborado, cada tarea que delegue debe cumplir con uno de los siguientes objetivos: contribuir de alguna manera al trabajo de “alto nivel” del que es responsable, ayudar a sus subordinados directos a ganar visibilidad (interna o externamente) o suponer un reto para que sus subordinados directos aprendan y crezcan.

Si no se siente cómodo al delegar un proyecto completo a otra persona, considere qué partes del proyecto podrían requerir habilidades en las que los miembros de su equipo tienen experiencia.

3. Comunique claramente la tarea o proyecto a los miembros de su equipo, y aclare las funciones y los próximos pasos.

Ahora que tiene algunas ideas sobre el trabajo que delegará y a quién, acérquese reflexivamente a los miembros del equipo para compartir sus ideas. Ellos necesitan saber qué está delegando, por qué se les pide que lo hagan y qué se espera de ellos. He aquí cómo hacerlo.

Programe una reunión individual con los miembros del equipo.

Por lo general, es mejor programar una reunión centrada específicamente en este tema para asegurarse de tener suficiente tiempo para discutir sus expectativas y responder cualquier pregunta que surja. Durante su reunión, explique claramente en qué consiste el proyecto, cómo contribuye a los objetivos de su equipo u organización y por qué le pide a esta persona que trabaje en él. Piense en la conversación como una oportunidad para reconocer las fortalezas y el potencial de los miembros de su equipo.

Brinde tiempo a los miembros de su equipo para procesar la información.

A continuación, pregunte: “¿Qué opina sobre este proyecto? ¿Qué más sería útil que comparta con usted?” Luego, haga una pausa y permita que el miembro de su equipo tome la palabra. Es posible que tenga algunas preguntas iniciales sobre el alcance del proyecto o tarea, o que se pregunte cómo encajará en su carga de trabajo actual. Como gerente, su trabajo es ayudarlos a reorganizar las prioridades de su lista de tareas pendientes y asegurarse de que disponen de tiempo suficiente para realizar este trabajo con éxito.

Establezca funciones y un cronograma.

La definición clara de funciones es, a menudo, el punto donde veo que mis clientes encuentran dificultades. Si está delegando un proyecto, por ejemplo, es probable que deba proporcionarles a los miembros de su equipo un cronograma con los objetivos que deben alcanzar, y hacer revisiones periódicas para comprobar su progreso. Al mismo tiempo, es importante evitar que sus subordinados directos se sientan microgestionados. Por ello, es útil definir algunas directrices desde el principio.

En esta reunión inicial, analicen una cadencia para las revisiones del proyecto que funcione para todos. Explique que utilizará ese tiempo para discutir las actualizaciones del proyecto y ayudarles a solucionar problemas. Intente alinearse con sus estilos de comunicación preferidos. Por ejemplo, tal vez prefiera recibir actualizaciones semanales breves por correo electrónico y actualizaciones más detalladas una vez al mes.

También debe discutir el alcance de la toma de decisiones sobre el proyecto, es decir, las decisiones que requerirán su consulta y aquellas que pueden tomar por sí mismos.

4. Celebre el progreso y brinde retroalimentación.

Durante sus revisiones, proporcione retroalimentación a los miembros de su equipo sobre el proyecto o tarea que delegó, ofrézcales orientación y, si es posible, bríndeles los recursos que puedan necesitar para seguir adelante. Dicho esto, si tiene comentarios críticos que hacer, no los dé inmediatamente. Es más útil hacer preguntas que ayuden a su subordinado directo a desarrollar su propia comprensión de lo que puede ser necesario hacer de otra manera.

También aproveche este tiempo para reconocer los esfuerzos de los miembros de su equipo, ya que su aliento puede ser justo lo que necesitan para mantenerse motivados. Reitere cómo sus esfuerzos contribuyen a su equipo o a la organización en general.

5. Revise y reflexione.

Una vez completado el proyecto o tarea, colabore con los miembros de su equipo en una revisión retrospectiva para reflexionar sobre cómo fue el proceso desde su perspectiva. A través de estas conversaciones, podrá identificar las acciones que puede tomar para apoyar mejor a los miembros de su equipo en el futuro, y descubrir nueva información sobre cómo mejorar sus habilidades de delegación.

Sea paciente con el proceso. Aprender a delegar bien requiere tiempo, pero vale la pena, porque si no puede hacerlo, no podrá avanzar como líder. Considere esto como una inversión en su equipo y en usted mismo. Manténgase firme, y pronto delegar se convertirá en algo natural para usted.