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a autoconciencia en el lugar de trabajo siempre es un superpoder, pero es aún más importante cuando usted es nuevo en la gerencia. Aquí, compartiré dos ejercicios que los gerentes primerizos pueden usar para desarrollar la autoconciencia y comunicar su estilo de trabajo y valores a sus equipos.

Identifique su estilo de trabajo.

Durante mi carrera, he descubierto que dos criterios principales a menudo determinan los estilos de trabajo de las personas: Uno, si son más introvertidos o extrovertidos. Y dos, si están más orientados a las tareas o a las personas.

Para determinar si usted es más introvertido o extrovertido, pregúntese:

— ¿Hablo para pensar o pienso para hablar?

— ¿Hago mi mejor trabajo en colaboración con otros o solo?

— ¿Las reuniones y el trabajo en grupo me hacen sentir agotado o con más energía?

Si es más extrovertido, es posible que hablar sobre un desafío con un colega o resolver problemas en colaboración con su equipo lo ayude a llegar a una conclusión más pensada. Si es más introvertido, puede que le resulte más productivo pensar en planes o soluciones de forma independiente, antes de compartirlos con un grupo más amplio para recibir retroalimentación.

Para determinar si está más orientado a las tareas o a las personas, considere:

— ¿Es más probable que me concentre en el trabajo en sí o en las personas que lo hacen?

— ¿Tiendo a darle más valor a hacer las cosas de manera rápida y eficiente o a involucrar a las personas en el proceso y generar consenso para el camino a seguir?

— Cuando me enfrento a un problema, ¿es más probable que empiece a pensar en soluciones o a recopilar las perspectivas de los demás sobre la situación?

Las personas orientadas a las tareas tienden a prestar más atención a la forma más eficiente de hacer las cosas y menos a generar aceptación en torno al enfoque correcto.

Las personas que están más orientadas a las personas tienden a generar consenso sobre el camino a seguir, pero pueden perder de vista completar la tarea de manera eficiente en aras de atraer a las personas.

Saber si está más orientado a las tareas o a las personas lo ayudará a determinar en cuál de los cuatro estilos de trabajo se encuentra. Los llamo el analizador, el director, el colaborador y el promotor:

— Los analizadores toman decisiones rigurosas, deliberadas y basadas en datos. Son excelentes para llegar a la respuesta correcta, pero pueden tener dificultades para actuar sin datos. Es posible que no sean tan hábiles para colaborar, construir procesos o buscar consenso.

— Los directores son obstinados y excelentes para establecer una visión. Tienen un sesgo hacia la acción porque se preocupan por obtener los resultados correctos rápidamente, pero eso significa que a menudo dictan exactamente lo que se debe hacer, lo que puede desempoderar a otros, o hacen el trabajo ellos mismos sin traer a otros.

— Los colaboradores se preocupan mucho por las partes interesadas y los clientes. Son excelentes para construir sistemas y procesos, pero pueden complicar demasiado esos sistemas porque no quieren dejar a nadie fuera.

— Los promotores tienden a tener muchas ideas. Son excelentes para construir relaciones y son capaces de articular una narrativa inspiradora que otros quieran respaldar, pero están menos preocupados por los detalles o la administración, por lo que a menudo son excelentes para empezar, pero no siempre para terminar.

Conocer su estilo de trabajo (e idealmente, los estilos de trabajo de sus subordinados directos) lo ayudará a ser un gerente más efectivo y empático. En términos de su equipo, puede usar la evaluación del estilo de trabajo para asegurarse de que sea integral, representando una combinación de preferencias y fortalezas. Para usted, le ayudará a ser consciente de sus puntos débiles y saber cuándo es probable que aparezcan, lo que le permitirá preparar un plan sobre cómo los abordará.

Articule sus valores.

El siguiente paso es identificar los valores que lo motivan. La combinación de su estilo de trabajo y valores guía cómo lidera y colabora con otros. Pruebe este ejercicio:

1. Imagínese a sí mismo tarde en la vida, reflexionando sobre su carrera. Al final, ¿qué fue lo más importante para usted?

2. Escriba 10 valores que representen su ideal de esa vida plena.

3. Reduzca la lista a cinco valores, luego a tres.

4. Escriba las actividades que incorporan cada valor. Si su valor es la excelencia, por ejemplo, una actividad podría ser que solo entregue un proyecto cuando sea casi perfecto.

5. Considere los resultados positivos de esos valores, así como las compensaciones. Valorar la excelencia, por ejemplo, también puede significar que presiona a su equipo para que realice un gran trabajo, pero a menudo establece expectativas poco realistas o plazos inalcanzables.

Piense en los valores que identificó. ¿Cómo se cruzan con su estilo de trabajo? Reconocer esto puede ayudarlo a descubrir y abordar sus sesgos inconscientes, apoyarse en sus fortalezas y comunicarse mejor con los demás. Por ejemplo, si valora la comunidad y es un colaborador, puede hacer un esfuerzo adicional para conectarse y crear seguridad psicológica para su equipo. Sin embargo, quizás a través de este ejercicio notó que no les da suficiente autonomía a las personas. O tal vez valora el impacto y es un director. Puede que sea excelente para generar resultados, pero menos efectivo experimentado para reducir la velocidad y enseñar a sus subordinados directos las habilidades que necesitan aprender por su cuenta.

Comunique sus valores y estilo de trabajo.

Sea abierto con sus subordinados directos sobre su estilo de trabajo y los valores que lo impulsan, para que puedan entender la mejor manera de trabajar con usted y proporcionar comentarios sobre los sesgos inconscientes que inevitablemente crean sus valores. Incluso puede crear un documento “Trabajando conmigo” que describa claramente cómo le gusta colaborar, su estilo de gestión, sus preferencias de comunicación, las áreas en las que está trabajando y más. Mejor aún, haga que los miembros de su equipo realicen el mismo ejercicio como grupo, con un mayor enfoque en sus preferencias de comunicación y hábitos de trabajo. Luego, ajústense para encontrarse a mitad de camino y observen qué tan rápido mejora su colaboración.

La autoconciencia es una habilidad que le servirá a lo largo de su carrera y que debe continuar desarrollando y nutriendo con el tiempo. Puede ser el rasgo clave que lo diferencie de los demás desde el principio, y lo ayudará a guiarlo hacia un trabajo que aproveche al máximo lo que tiene para ofrecer, ahora y en el futuro.

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uede ser desmoralizador y frustrante si desea avanzar en su carrera, pero su jefe no está interesado en desarrollarlo profesionalmente. Si se siente subutilizado y subestimado, recuerde esto: Su carrera es suya (y solo suya) para definirla y navegarla. Es esencial que conozca su valor, incluso cuando este no se refleja.

A través de mi trabajo como entrenadora de carrera, he aprendido que si bien nuestros gerentes deben ser defensores de nuestro avance, ese no es siempre el caso. Aquí hay cuatro enfoques para ayudarlo a avanzar sin el apoyo de su gerente.

— Enfóquese en lo que puede controlar: Su mentalidad y acciones son la clave del éxito. No son las acciones (o inacciones) de su jefe las que son fundamentales para su avance. Lo que realmente importa es cómo decide responder a una situación, y lo que usted hace a continuación.

Adopte una mentalidad positiva: esa es una elección proactiva que puede tomar sin importar las circunstancias. Continúe haciendo su mejor trabajo para su jefe, esfuércese por superar las expectativas, mantenga abiertas las líneas de comunicación y sea un miembro positivo del equipo. Al mismo tiempo, manténgase enfocado en sus objetivos profesionales y sus próximos pasos.

— Haga sus propios compromisos de carrera: Crear un conjunto personal de compromisos le permite ser intencional e impactante al establecer sus metas y planificar los próximos pasos de su carrera. Para ello, reflexione sobre los próximos 12 meses. Hágase preguntas como: ¿Qué es lo que más quiero hacer en el trabajo? ¿Qué habilidades quiero adquirir?

A continuación, mire sus respuestas y asigne un elemento de acción inmediata a cada una. Luego, decida en qué trabajará primero. Use sus respuestas para crear un mapa de carrera que se alinee con sus objetivos y lo ponga en el asiento del conductor.

— Amplíe su visión: Hay tantas partes interesadas que afectan su forma de trabajar. Haga una lista de las personas que son importantes para su carrera, además de su jefe. Esta lista puede incluir a sus compañeros, subordinados directos si los tiene y líderes sénior. Explore cómo puede continuar cultivando relaciones con estas personas.

Crear esta lista y tomar acciones positivas basadas en ella le recordará que su carrera no comienza y termina con una relación dinámica. Recuerde, incluso si su gerente directo no está invirtiendo en su crecimiento profesional, habrá otras personas que pueden impactar su crecimiento. Siga estableciendo sus intenciones y explorando opciones, ideas, oportunidades, conversaciones y conexiones que puedan ayudar a establecer la base para sus próximas acciones.

— Forje relaciones profesionales para ayudarlo a crecer: Después de haber hecho su lista de “personas que importan”, piense en cualquier brecha en su red. Los roles más importantes a considerar son los mentores y patrocinadores.

¿Actualmente tiene un mentor? Si no lo tiene, comprométase a identificar más de uno. ¿Hay alguna persona en su empresa que pueda ser su patrocinador? Si su jefe no puede cumplir con ese rol, considere quién podría convertirse en un defensor para usted.

No permita que un gerente indiferente descarrile su ambición, sus valores profesionales o sus objetivos. Alinee sus acciones con su ambición. Si sabe que puede hacerlo mejor, comprométase a apuntar más alto.

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asar de la gestión a convertirse en un líder de líderes es un gran hito profesional. El cargo suele venir acompañado de un alcance más amplio y mayores expectativas para moldear la estrategia, la cultura y el desempeño de la organización en los niveles más altos. Llegar a este punto puede ser emocionante, incluso reconfortante. Después de años de demostrar su valía, usted se ha ganado “un lugar en la mesa”.

Pero aquí es donde las cosas se complican. Aunque un cargo de alto nivel conlleva buenas recompensas, la transición en sí puede ser desorientadora. Dirigir a líderes no es simplemente “más de lo mismo” con equipos y presupuestos más grandes. En realidad, usted debe cambiar radicalmente su forma de concebir su rol, cómo invierte su tiempo y cómo mide el éxito. Estos son los tres cambios clave que debe realizar.

1. Pasar de ser experto a coach

Su trabajo ya no consiste en ser la persona más inteligente en la sala, sino en desarrollar a sus gerentes para que tomen decisiones de manera independiente. Eso implica resistir el impulso de intervenir con soluciones y, en cambio, crear espacio para que su equipo desarrolle su propio criterio. Esto puede sentirse como una pérdida o incluso como una omisión de sus responsabilidades, especialmente si usted se ha sentido orgulloso de ser útil y estar bien informado. Pero si es usted quien hace toda la estrategia, sus gerentes no tienen la oportunidad de perfeccionar esa habilidad por sí mismos.

La próxima vez que su equipo le plantee un desafío, impulse su análisis antes de ofrecer sus propias ideas. Haga preguntas que empujen a sus gerentes a pensar críticamente y asumir responsabilidad, en lugar de recurrir automáticamente a usted.

Siéntase cómodo con la incomodidad mientras su gente lidia con la ambigüedad. Cuando un gerente presente un problema, diga: “Eso es complicado. Cuénteme qué está observando”.

2. Pasar de la ejecución a generar impacto a través de otros

Cuando usted impulsa el rendimiento de varios equipos, su función cambia a cultivar las condiciones para que el buen trabajo ocurra sin su participación directa.

Este cambio puede ser emocionalmente desafiante. Antes, su satisfacción provenía de tachar tareas en una lista y terminar cada día con pruebas concretas de lo que logró. En un nivel ejecutivo, su productividad se vuelve intangible: conversaciones estratégicas, sesiones de coaching y construcción de relaciones que crean un valor que no se puede medir fácilmente.

Cuando se sorprenda a sí mismo pensando: “Hablé todo el día y no tengo nada que mostrar”, piense más allá de los efectos de primer orden de sus acciones. ¿Guió una decisión importante? ¿Alineó prioridades para que el trabajo avanzara más rápido? Puede que estas victorias no produzcan una descarga de dopamina en el momento, pero sus efectos de segundo y tercer orden se acumulan con el tiempo.

3. Evolucionar de la supervisión a sistemas escalables

Dado que usted supervisa a más personas y proyectos, el volumen de información que recibe puede duplicarse o triplicarse. Sin los mecanismos adecuados, podría ahogarse en los detalles o pasar por alto asuntos críticos por completo. Así que identifique de tres a cinco prioridades o riesgos a los que debe prestar especial atención, como objetivos de ingresos o retención de clientes. Luego, establezca límites claros para determinar cuándo sus gerentes deben escalar los problemas y cuándo deben manejarlos por sí mismos.

Los sistemas asincrónicos también le brindan visibilidad sin generar más carga de trabajo. Podría solicitar actualizaciones escritas cada dos semanas o mensuales que destaquen métricas clave, logros, desafíos y próximas prioridades de cada gerente.

Adoptar estos cambios no ocurre de la noche a la mañana. Pero una vez que usted haga las paces y acepte esta nueva versión del liderazgo, desbloqueará nuevos niveles de impacto y satisfacción que jamás imaginó.

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omo líder en el inicio de su carrera, uno de los desafíos que inevitablemente enfrentará es el momento en que se dé cuenta de que alguien en su equipo tiene dificultades para hacer algo que le ha pedido. Algunos podrían estar dispuestos a reconocer su necesidad de ayuda y pedirla fácilmente. Otros no lo harán, y buscarán frenéticamente artículos o videos en Internet para obtener orientación sobre cómo abordar la tarea.

Es común que los líderes más nuevos hagan suposiciones sobre lo que su equipo puede hacer, asignando tareas sin examinar completamente si alguien tiene la habilidad, el conocimiento o la experiencia para tener éxito. En lugar de dejar las cosas al azar, los líderes efectivos aprenden a ser buenos maestros en momentos en que los miembros del equipo tienen la confianza y la humildad para preguntar: “¿Puede enseñarme cómo?”

Si desea ser un maestro inspirador para los profesionales emergentes que debe liderar, esto es lo que puede hacer.

Aprenda cómo aprenden los demás.

No todos aprenden de la misma manera. Algunas personas necesitan un amplio conocimiento y preparación para desarrollar su confianza antes de abordar una nueva tarea, mientras que otras prefieren sumergirse de inmediato y aprender a través de prueba y error. Algunas personas aprenden bien en grupos, mientras que otras prefieren la privacidad para aprender por su cuenta. No existe una forma correcta de aprender, pero si sabe qué prefieren los miembros de su equipo, puede adaptar su enfoque a cada individuo cuando sea el momento de ofrecer orientación.

Haga preguntas para extraer necesidades de aprendizaje y reservas.

Los grandes maestros saben que aprender no es una consecuencia de enseñar, sino de pensar. A medida que asume el rol de enseñar activamente, comience haciendo preguntas abiertas para identificar el desafío específico que enfrenta la persona. ¿Hay aspectos de la tarea en los que pueden aplicar la experiencia relevante? ¿Qué habilidades han desarrollado previamente que pueden usar en este momento? Ayúdelos a hacer esas conexiones para aumentar su confianza.

Algunas personas podrían dudar en abordar una tarea debido al miedo al fracaso. Si siente que este es el caso, en lugar de ofrecerle tranquilidad, haga preguntas para sacar a la luz su angustia más profunda. Ayúdelos a descubrir que el escenario de pesadilla que se desarrolla en su cabeza es muy improbable. Use preguntas de sondeo para ayudarlos a razonar a su manera a través de un desafío de aprendizaje, como: “¿Cuál es el peor escenario? ¿Cuál es el mejor escenario?”

Sea prudente al comparar su propio viaje de aprendizaje.

Hacerle saber a alguien que usted tuvo dificultades para aprender la habilidad que ahora le está enseñando, a veces, puede ser reconfortante. Alivia la presión que las personas pueden sentir para “quedar bien” frente al jefe. Sin embargo, recuerde ser empático con su comparación: Tenga en cuenta que sus luchas son del pasado, mientras que las de ellos son actuales. Asegúrese de que su comparación no descarte inadvertidamente la presión real que alguien siente.

Puede abordar una situación con compasión diciendo algo como “Sé que esto es difícil y el hecho de que yo esté aquí probablemente lo haga más difícil. ¿Sería útil escuchar una experiencia en la que tuve dificultades para aprender algo similar, y cómo lo superé?

Al pedir permiso para compartir su historia, usted muestra interés y permite que lo escuchen de una manera que se adapte a su situación. Puede terminar diciendo algo como “Mi intención no es hacer una comparación errónea de mi experiencia con la suya, ni dar a entender que vale la pena seguir mi ejemplo. Necesita encontrar la manera que mejor le funcione para superar esto. Solo quería que supiera que no está solo en el desafío, y habiendo luchado con esto yo mismo, simpatizo especialmente con lo que usted está pasando. Me gustaría apoyarlo de una manera que le resulte útil”.

Demuestre cuando ello sea útil.

A veces es útil demostrar a los alumnos cómo se hace algo. Siempre verifique primero con su alumno preguntándole: “¿Sería útil para mí demostrar esto para usted?” Asegúrese de no transmitir: “Debe hacer esto exactamente como yo lo hago”. Las demostraciones de una nueva habilidad deberían permitir al alumno reforzar su propio enfoque, no simplemente imitar al demostrador. Después de ofrecer una demostración, pregúntele a su alumno: “¿Qué cree que fue útil?” Esto les da la oportunidad de concentrarse en cosas específicas que pueden incorporar en su enfoque.

Refuerce el aprendizaje a través de la observación, reflexión y coaching.

Una vez que le ha dado a alguien “una lección”, es posible que esa persona sea más sensible a su escrutinio a medida que practica el dominio de su nueva habilidad o tarea. En lugar de dejar que su hipervigilancia se salga de control, establezca expectativas sobre cómo y cuándo ocurrirá su próxima observación de desempeño. Por ejemplo, si alguien está trabajando en sus habilidades de presentación, no quiere que piense que cada vez que presente, será evaluado. Pregúntele a su alumno: “¿Por qué no me avisa cuando esté listo para que yo evalúe su progreso?” para que se sienta más en control de su aprendizaje continuo.

Luego, habiéndolo observado, comience su conversación con sus reflexiones. Pregunte: “¿Cómo se sintió? ¿Qué cree que salió bien? ¿Qué haría de forma diferente?” Estas preguntas le darán una idea de qué tan autoconscientes son como aprendices y si tienden a ser demasiado duros o indulgentes consigo mismos. Finalmente, anote una o dos cosas que sintió que fueron particularmente efectivas y un área en la que tiene ideas específicas sobre cómo pueden mejorar aún más. Siempre cierre afirmando que observa en ellos su compromiso y progreso como aprendices, notando evidencia clara de progreso.

Gestione sus expectativas.

Si la tarea que le está pidiendo a alguien que realice tiene un sentido particular de urgencia, es comprensible que usted sienta impaciencia, incluso frustración, mientras su alumno trabaja para aprender y aplicar nuevas habilidades en tiempo real. Es esencial que usted tenga expectativas realistas y que no muestre decepción o frustración, ya que esto corre el riesgo de detener el progreso y la confianza de su alumno. Es probable que sean aún más duros consigo mismos, y que sus expectativas poco realistas puedan intensificar las dudas sobre sí mismos.

Verifique periódicamente.

Adquirir cualquier habilidad nueva es un proceso de “tres pasos adelante, dos pasos atrás”, especialmente en las primeras semanas y meses de aprendizaje. Dependiendo de la complejidad de la habilidad, a veces el dominio puede llegar rápidamente. Sin embargo, para muchas habilidades nuevas, incluso los niveles básicos de competencia pueden tardar meses en alcanzarse. Acuerde con su alumno los intervalos regulares de verificación para monitorear el progreso.

La oportunidad de liderar a profesionales más jóvenes es un privilegio único. Su impacto en su autopercepción y su deseo de avanzar será significativo. Al aprender a ser un maestro inspirador, usted puede poner a alguien en el camino para descubrir el potencial que de otro modo podría haber permanecido oculto.

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ste año se cumple el 50 aniversario del clásico artículo de Henry Mintzberg, «The Manager’s Job: Folklore and Fact«.

Mucho ha cambiado en las últimas cinco décadas, por lo que decidimos reconectar con Mintzberg, quien a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto en la facultad de la Universidad McGill en Montreal, para conocer su opinión sobre el estado actual de la gestión.

Usted ha escrito muchos artículos y libros canónicos en el ámbito de la gestión. ¿Cómo resumiría su contribución al campo?

Creo que lo que mejor hago es replantear las cosas. Reformulé la estrategia para ayudar a las personas a verla más como un proceso de aprendizaje que de planificación. He replanteado la noción de cómo capacitar mejor a los gerentes, no mediante estudios de caso, sino a través del aprendizaje social en aulas donde los gerentes pueden compartir sus experiencias. Y con el artículo que escribí para HBR hace 50 años, traté de reformular nuestra concepción del trabajo gerencial.

Sobre la estructura organizacional, veo que recientemente actualizó el libro que escribió sobre el tema (“Understanding organizations”). ¿Qué le llevó a querer revisarlo?

La necesidad nunca ha sido mayor. Vivimos en un mundo dominado por las organizaciones. Y, sin embargo, muchas personas, a veces incluso quienes dirigen esas organizaciones, no las entienden completamente. Un académico se ha referido a los hospitales como «fábricas enfocadas». ¿Quién quiere que su bebé nazca en una fábrica enfocada? Esta confusión tiene consecuencias reales.

Explique más sobre esa confusión. ¿Cuáles son las consecuencias?

Muchas personas agrupan a todas las organizaciones como si fueran iguales, asumiendo que una sola fórmula sirve para todas. No reconocen las diferencias fundamentales entre, por ejemplo, un McDonald’s y el Hospital General de Massachusetts. No se pueden aplicar los mismos principios de gestión a ambos.

Mi trabajo identifica cuatro formas organizacionales fundamentales: la organización personal, como una startup emprendedora; la organización programada, como McDonald’s con sus procesos estandarizados; la organización profesional, como un hospital, que depende de la experiencia de sus profesionales; y la organización de proyectos, como una empresa cinematográfica o un laboratorio de investigación que se construye en torno a proyectos específicos.

El punto es que no se puede gestionar efectivamente si ni siquiera se entiende qué tipo de organización se está dirigiendo.

¡Exactamente! Comprender la verdadera naturaleza de su organización es esencial para tomar las decisiones correctas. Es la base para todo lo demás.

Su trabajo anterior subrayó la importancia de la «estrategia emergente», la idea de que las estrategias se aprenden, no se planifican. ¿Ese concepto se extiende también a la estructura?

Absolutamente. Aprendemos la estructura, no deberíamos simplemente imponerla desde arriba. Piense en los diseñadores de parques que trazan caminos en forma de S, pero la gente camina directamente de A a B, creando sus propios senderos. El diseñador inteligente allana los caminos que la gente crea.

La reestructuración debería seguir el mismo principio: dé a las personas la oportunidad de trabajar juntas, observe cómo se conectan de forma natural y luego construya la estructura en torno a esas conexiones. ¡Allane el camino!

¿Cómo pueden los líderes aplicar estos conceptos para mejorar sus propias organizaciones? ¿Cuáles son las conclusiones prácticas?

Todo comienza reconociendo qué tipo de organización realmente es. Si contrata a un ejecutivo de transporte para dirigir una escuela de negocios, como sucedió una vez, es probable que pierda a sus mejores profesores.

Diferentes tipos de organizaciones, incluso dentro de la misma industria, pueden funcionar de maneras muy distintas. Piense en el sector de los restaurantes: tiene el diner de la esquina controlado por el dueño, la comida rápida como McDonald’s, los restaurantes gourmet que son profesionales y el catering, que se basa en proyectos.

Al final del día, ¿cómo se define una buena gestión?

Como he intentado mostrar en mi trabajo, gestionar no es planificar, organizar o coordinar, (estas no son más que palabras para controlar). Es «caos calculado y desorden controlado», para citar una reseña del New York Times de mi primer libro.

Entonces, ¿qué es lo que los gerentes no entienden sobre cómo ser efectivos?

Creo que el énfasis en el «liderazgo» es una gran parte del problema. Los académicos en liderazgo como Warren Bennis y Abe Zaleznik han argumentado que el liderazgo es más importante que la gestión. Creo que eso es muy destructivo. Tenemos demasiado liderazgo «elevado», cuando lo que necesitamos es una gestión fundamentada.

¿Puede dar un ejemplo de una buena gestión fundamentada?

Hay una historia ilustrativa sobre Jack Welch, que me contó uno de sus asistentes. En un momento en que dirigía GE, la compañía tenía problemas para automatizar la producción en su fábrica de bombillas. El gerente de la división seguía prometiendo que pronto se solucionaría, pero el problema persistía.

Por ello, Welch voló a la fábrica, no a la sede de la división, sino a la fábrica misma. Se metió bajo la máquina con los ingenieros y se dio cuenta de que no podían resolver un aspecto del software. Así que los conectó con gente de la división de motores a reacción de GE, que tenía mayores habilidades en software, y resolvieron el problema.

La moraleja no es que el CEO deba solucionar cada problema. Es que, si está gestionando algo, baje al terreno para ver qué está pasando realmente.

Bien, supongamos que una organización se da cuenta de que está mal gestionada. ¿Qué puede hacer al respecto?

La selección es clave, en todos los niveles. Contratar a la persona equivocada, a alguien con la mentalidad incorrecta, puede ser desastroso. Casi siempre las contrataciones se deciden desde la alta dirección, y eso a menudo nos deja con «jefes que adulan hacia arriba y patean hacia abajo».

Una forma de evitar esto es dar voz a las personas que mejor conocen a los candidatos, es decir, a los que han sido gestionados por ellos. No para que los elijan (aunque en las consultoras a menudo los socios eligen al jefe), sino para obtener información directa sobre cómo gestionan.

¿El mundo empresarial ha cambiado fundamentalmente desde que empezó a estudiarlo?

Por un lado, creo que la gestión de las grandes empresas se ha vuelto mucho más tecnocrática (lo que podríamos llamar gestión por control remoto), mientras que, por otro lado, parece haber un resurgimiento del emprendimiento a gran escala.

Hay otro hallazgo interesante en respuesta a esta pregunta: las organizaciones tienden a reflejar la época en que fueron fundadas. Los ferrocarriles suelen estar organizados de la manera en que lo están debido a la época en que surgieron, y lo mismo podría decirse de las compañías automotrices, y así sucesivamente. La mayoría de las industrias que crecieron después de la Segunda Guerra Mundial parecen depender de estructuras basadas en proyectos.

¿Qué hay sobre el impacto de la automatización? ¿Cómo cambia eso la estructura organizacional?

La automatización lo cambia todo. Si automatiza la producción en masa, básicamente convierte una burocracia en una “adhocracia.” Si antes había miles y miles de personas haciendo trabajos mecánicos, al automatizar todo eso se sustituyen por ingenieros que diseñan y dan mantenimiento a las nuevas máquinas. Se transforma una organización de producción en serie en una organización de proyectos personalizados. La automatización obliga a replantear la forma de hacer las cosas.

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: ¿Qué debo hacer si mi jefe me da buenas críticas y bonificaciones, pero nunca me considera para puestos más altos, oportunidades de liderazgo ni nada por el estilo?

R: Este es mi consejo sobre cómo puede romper ese ciclo y posicionarse para el ascenso que ha estado esperando.

1. Aclare las cosas con su jefe

— Comunique sus objetivos profesionales de manera clara: Su jefe necesita saber cuáles son sus objetivos. Programe un momento para una conversación centrada en su carrera y hágale saber de antemano que le gustaría hablar sobre su desempeño. Exprese lo que le encanta de su puesto. Comparta un ejemplo de un logro laboral reciente que demuestre el valor que está aportando. Siembre la idea de un ascenso compartiendo su deseo de avanzar y pregúntele a su jefe qué opina. Escuche y tome notas.

— Comprenda el argumento empresarial para un ascenso: Aclare qué se requiere para dar el siguiente paso en términos de sus atributos, habilidades y logros, así como las necesidades generales de su equipo, departamento u organización. No se compare con otros compañeros de trabajo. Concéntrese en el valor que usted aporta y en las necesidades de su organización.

— Determine el proceso de toma de decisiones: Pregunte a su jefe qué necesita lograr exactamente para ascender: ¿Cuáles son los criterios para un ascenso?

2. Tome acción

— Elabore un plan de crecimiento profesional: Con base en lo aprendido, escriba todo lo que necesita lograr para ascender. Luego, pregúntese: ¿Qué me comprometo a hacer a continuación? Esto le ayudará a avanzar en la lista y a mantenerse enfocado en su progreso.

— Haga un seguimiento de sus logros: Continúe desarrollando su plan creando una lista de sus logros (pasados ​​y presentes) que pueda utilizar para destacar su elegibilidad para un ascenso.

3. Encuentre aliados

— Identifique oportunidades para ser visible: Comparta de manera regular sus logros con su gerente y utilice las reuniones individuales a su favor. Cuando tenga esa base cubierta, considere a otras personas, equipos o líderes de su empresa con quienes desee conectar para aumentar su visibilidad. Encuentre oportunidades para compartir sus logros y demostrar sus habilidades de liderazgo. Intente acercarse a ellos con una nota que resalte su impacto y por qué su trabajo resuena con usted. Explique que valoraría sus consejos o ideas para dar los próximos pasos en su carrera profesional, y pregunte si tienen tiempo para una breve conversación. Si tiene la oportunidad de ponerse en contacto con ellos, sea claro acerca de sus objetivos y pídales su opinión.

4. Esté preparado para la resistencia

Si su gerente le dice: “No puedo hacer promesas en este momento”, su respuesta podría ser: “Gracias por la orientación. ¿Podría compartir algunos detalles sobre el proceso de ascenso y las consideraciones que tomará en cuenta?”

Si su gerente le dice: “Aún no está listo para hacer esa transición”, su respuesta podría ser: “Valoraría mucho sus ideas y consejos. ¿Puede orientarme sobre las habilidades o la experiencia que necesitaría para dar el siguiente paso en mi carrera?”

Escuche los comentarios y analice objetivamente las razones detrás de la falta de apoyo. Reflexionar sobre el panorama general puede ayudarle a identificar formas de avanzar si se siente estancado. Si no recibe apoyo y piensa que es injusto, es momento de considerar todas sus opciones y ser estratégico. Si su gerente carece de las habilidades, capacidad o deseos de apoyarlo, puede ser tiempo de evaluar otras opciones profesionales.

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ientras los costos de la Gran Renuncia siguen creciendo, las empresas necesitan más formas de atraer y retener empleados. Un enfoque claro es ofrecer más capacitación y desarrollo: Según un estudio de LinkedIn elaborado en 2019, el 94% de los empleados dijeron que se quedarían con su empleador si este invertía en su desarrollo.

Sin embargo, el auge del trabajo a distancia complica las cosas. En el 2021 Training Industry Report de Training Magazine, los encuestados dijeron que su mayor desafío era “lograr que la gente se involucrara con la formación a distancia.”

Algunas empresas están tratando de resolver esto a través de una mejor tecnología. Sin embargo, otra solución para involucrar a los empleados podría estar más cerca de casa: involucrar a los directivos. Una reciente encuesta de Gallup encontró que “al menos el 70% de la varianza en el compromiso del equipo se explica por la calidad del gerente o líder del equipo.”

A continuación se presentan cinco pasos simples, pero efectivos, para crear un rol más activo para los gerentes al capacitar y desarrollar empleados:

Deje que los gerentes le digan lo que necesitan

Los gerentes tienen un agudo sentido de las habilidades que los miembros de su equipo necesitan desarrollar, y las investigaciones muestran que son más propensos a iniciar entrenamiento que un profesional de recursos humanos o de entrenamiento.

Las empresas deberían establecer un proceso para descubrir y cuantificar las necesidades de formación que provenga directamente de los directivos. Podría asumir la forma de una encuesta periódica, complementada por discusiones a profundidad con un grupo seleccionado de directores que puedan dar retroalimentación y orientación sobre las iniciativas de capacitación a medida que se diseñan.

Cree objetivos y estructura para el aprendizaje

Puede ser difícil para los gerentes animar a los ocupados y sobrecargados miembros del equipo a aprender algo nuevo. Una solución es asignar espacio y tiempo para el aprendizaje, dando así a los gerentes una cobertura cuando animen a los miembros de su equipo a participar.

Más aun, los empleados también prefieren estructura y objetivos claros. En Emeritus, donde trabajo, nuestra investigación encontró que los trabajadores generalmente prefieren experiencias de aprendizaje guiado, donde el contenido y las asignaciones de capacitación se publican en un horario y con hitos claros, en comparación con el aprendizaje a ritmo propio, donde todo el contenido está disponible a la vez. Una característica clave de estas experiencias de aprendizaje guiado es que los empleados progresan a través del curso en un horario fijo y junto a un grupo de compañeros. El sentido de estructura y comunidad ayuda a los empleados a completar el curso, recordar lo que aprendieron y aplicarlo en sus roles, escribe Wes Kao, fundador de Maven, la plataforma de aprendizaje basada en grupos.

Asigne a los gerentes un papel específico

Muy pocos programas de capacitación y desarrollo de aptitudes crean funciones explícitas para los administradores. Esto es un error. Los gerentes tienen mucha más visibilidad y control sobre las prioridades de los empleados que un equipo central de recursos humanos o de aprendizaje y desarrollo (L&D, por sus siglas en inglés).

Los programas de capacitación deberían aprovechar esta facultad para lograr una mayor participación. Por ejemplo, en lugar de que una persona de L&D anuncie una iniciativa de formación, considere la posibilidad de que el anuncio provenga directamente de los directores a los miembros de su equipo, después de lo cual los profesionales de RR.HH. y L&D pueden reforzar y recordar.

Ayude a los gerentes a convertir el entrenamiento en acción

Otra función es que los gerentes ayuden a los miembros del equipo a aplicar lo que aprenden.

Aegon, una empresa de servicios financieros con sede en los Países Bajos, utiliza este enfoque como parte de un programa de “Análisis para líderes” a nivel de toda la empresa. Dirigido por el director de datos y análisis Hiek Van der Scheer, parte del programa incluye el desarrollo de ideas concretas sobre cómo se puede utilizar la analítica en varias partes del negocio. Los gerentes de los participantes desempeñan un papel en el programa y son responsables de aprobar y “poseer” estas ideas. “Esa propiedad fue importante para mí ya que las ‘excelentes ideas’ sin un propietario no tendrán tracción”, dice Van der Scheer. Un mes después del programa, los organizadores hacen un seguimiento con los gerentes para evaluar el estado de cada idea, y atender cualquier problema en su camino. Este proceso se repite regularmente, y la alta dirección de la empresa recibe un informe periódico sobre las acciones concretas que se derivan de la formación.

Recopile retroalimentación de los gerentes

La mayoría de las iniciativas de formación sólo recogen comentarios de los propios participantes. Además, las empresas deberían recoger los comentarios de los gerentes de los participantes. El momento de esta recolección deberá ser diferente. En lugar de pedir comentarios inmediatamente después de la sesión de formación, dedique tiempo justo antes de la formación, cuando los directores pueden dar información sobre lo que esperan, y luego pregunte de 30 a 60 días después.

Las preguntas también serán diferentes. En lugar de preguntar por la calidad de la formación, pregunte por el impacto. ¿Cómo deberían aplicar los miembros del equipo lo que aprenden? ¿Cómo lo hicieron? ¿Qué bloqueadores podrían estar en el camino para aplicar el aprendizaje de manera más efectiva?

AstraZeneca, la compañía farmacéutica y biotecnológica global británico-sueca, ha incorporado este enfoque en su estrategia de desarrollo y retención de talento. Por ejemplo, en el programa “Leader as Coach” de la empresa, una experiencia práctica de desarrollo de seis meses, los participantes son evaluados por las personas a las que dirigen, así como por sus propios jefes. Estas evaluaciones tienen lugar antes, durante y después del programa y abarcan 20 criterios diferentes, incluyendo la medida en que los participantes “reconocen y celebran los logros del equipo” y “crean un ambiente que alienta a otros a maximizar su potencial.”

“Se trata de un programa altamente experiencial que incorpora un enfoque de ‘práctica y aplicación’, por lo que queremos evaluar el impacto en el trabajo real”, afirma Brian Murphy, responsable global de capacidades de aprendizaje y empresa de AstraZeneca. “La retroalimentación de los gerentes ayudan al estudiante y al equipo de L&D a comprender el impacto y progreso real”.

Mientras los empleadores lidian con un cambio profundo en el mercado laboral, la carga de retener y desarrollar empleados no tiene que recaer solamente en los equipos de recursos humanos y de capacitación. Los gerentes están en una posición única para impulsar la retención y el compromiso de los empleados. Las empresas deberían darles la estructura y las herramientas para hacerlo.

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