Cómo determinar su estilo de trabajo como nuevo gerente
L
a autoconciencia en el lugar de trabajo siempre es un superpoder, pero es aún más importante cuando usted es nuevo en la gerencia. Aquí, compartiré dos ejercicios que los gerentes primerizos pueden usar para desarrollar la autoconciencia y comunicar su estilo de trabajo y valores a sus equipos.
Identifique su estilo de trabajo.
Durante mi carrera, he descubierto que dos criterios principales a menudo determinan los estilos de trabajo de las personas: Uno, si son más introvertidos o extrovertidos. Y dos, si están más orientados a las tareas o a las personas.
Para determinar si usted es más introvertido o extrovertido, pregúntese:
— ¿Hablo para pensar o pienso para hablar?
— ¿Hago mi mejor trabajo en colaboración con otros o solo?
— ¿Las reuniones y el trabajo en grupo me hacen sentir agotado o con más energía?
Si es más extrovertido, es posible que hablar sobre un desafío con un colega o resolver problemas en colaboración con su equipo lo ayude a llegar a una conclusión más pensada. Si es más introvertido, puede que le resulte más productivo pensar en planes o soluciones de forma independiente, antes de compartirlos con un grupo más amplio para recibir retroalimentación.
Para determinar si está más orientado a las tareas o a las personas, considere:
— ¿Es más probable que me concentre en el trabajo en sí o en las personas que lo hacen?
— ¿Tiendo a darle más valor a hacer las cosas de manera rápida y eficiente o a involucrar a las personas en el proceso y generar consenso para el camino a seguir?
— Cuando me enfrento a un problema, ¿es más probable que empiece a pensar en soluciones o a recopilar las perspectivas de los demás sobre la situación?
Las personas orientadas a las tareas tienden a prestar más atención a la forma más eficiente de hacer las cosas y menos a generar aceptación en torno al enfoque correcto.
Las personas que están más orientadas a las personas tienden a generar consenso sobre el camino a seguir, pero pueden perder de vista completar la tarea de manera eficiente en aras de atraer a las personas.
Saber si está más orientado a las tareas o a las personas lo ayudará a determinar en cuál de los cuatro estilos de trabajo se encuentra. Los llamo el analizador, el director, el colaborador y el promotor:
— Los analizadores toman decisiones rigurosas, deliberadas y basadas en datos. Son excelentes para llegar a la respuesta correcta, pero pueden tener dificultades para actuar sin datos. Es posible que no sean tan hábiles para colaborar, construir procesos o buscar consenso.
— Los directores son obstinados y excelentes para establecer una visión. Tienen un sesgo hacia la acción porque se preocupan por obtener los resultados correctos rápidamente, pero eso significa que a menudo dictan exactamente lo que se debe hacer, lo que puede desempoderar a otros, o hacen el trabajo ellos mismos sin traer a otros.
— Los colaboradores se preocupan mucho por las partes interesadas y los clientes. Son excelentes para construir sistemas y procesos, pero pueden complicar demasiado esos sistemas porque no quieren dejar a nadie fuera.
— Los promotores tienden a tener muchas ideas. Son excelentes para construir relaciones y son capaces de articular una narrativa inspiradora que otros quieran respaldar, pero están menos preocupados por los detalles o la administración, por lo que a menudo son excelentes para empezar, pero no siempre para terminar.
Conocer su estilo de trabajo (e idealmente, los estilos de trabajo de sus subordinados directos) lo ayudará a ser un gerente más efectivo y empático. En términos de su equipo, puede usar la evaluación del estilo de trabajo para asegurarse de que sea integral, representando una combinación de preferencias y fortalezas. Para usted, le ayudará a ser consciente de sus puntos débiles y saber cuándo es probable que aparezcan, lo que le permitirá preparar un plan sobre cómo los abordará.
Articule sus valores.
El siguiente paso es identificar los valores que lo motivan. La combinación de su estilo de trabajo y valores guía cómo lidera y colabora con otros. Pruebe este ejercicio:
1. Imagínese a sí mismo tarde en la vida, reflexionando sobre su carrera. Al final, ¿qué fue lo más importante para usted?
2. Escriba 10 valores que representen su ideal de esa vida plena.
3. Reduzca la lista a cinco valores, luego a tres.
4. Escriba las actividades que incorporan cada valor. Si su valor es la excelencia, por ejemplo, una actividad podría ser que solo entregue un proyecto cuando sea casi perfecto.
5. Considere los resultados positivos de esos valores, así como las compensaciones. Valorar la excelencia, por ejemplo, también puede significar que presiona a su equipo para que realice un gran trabajo, pero a menudo establece expectativas poco realistas o plazos inalcanzables.
Piense en los valores que identificó. ¿Cómo se cruzan con su estilo de trabajo? Reconocer esto puede ayudarlo a descubrir y abordar sus sesgos inconscientes, apoyarse en sus fortalezas y comunicarse mejor con los demás. Por ejemplo, si valora la comunidad y es un colaborador, puede hacer un esfuerzo adicional para conectarse y crear seguridad psicológica para su equipo. Sin embargo, quizás a través de este ejercicio notó que no les da suficiente autonomía a las personas. O tal vez valora el impacto y es un director. Puede que sea excelente para generar resultados, pero menos efectivo experimentado para reducir la velocidad y enseñar a sus subordinados directos las habilidades que necesitan aprender por su cuenta.
Comunique sus valores y estilo de trabajo.
Sea abierto con sus subordinados directos sobre su estilo de trabajo y los valores que lo impulsan, para que puedan entender la mejor manera de trabajar con usted y proporcionar comentarios sobre los sesgos inconscientes que inevitablemente crean sus valores. Incluso puede crear un documento “Trabajando conmigo” que describa claramente cómo le gusta colaborar, su estilo de gestión, sus preferencias de comunicación, las áreas en las que está trabajando y más. Mejor aún, haga que los miembros de su equipo realicen el mismo ejercicio como grupo, con un mayor enfoque en sus preferencias de comunicación y hábitos de trabajo. Luego, ajústense para encontrarse a mitad de camino y observen qué tan rápido mejora su colaboración.
La autoconciencia es una habilidad que le servirá a lo largo de su carrera y que debe continuar desarrollando y nutriendo con el tiempo. Puede ser el rasgo clave que lo diferencie de los demás desde el principio, y lo ayudará a guiarlo hacia un trabajo que aproveche al máximo lo que tiene para ofrecer, ahora y en el futuro.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Self-awareness in the workplace is always a superpower, but when you’re new to management, it’s even more important. Here, I’ll share two exercises first-time managers can use to develop self-awareness and communicate their work style and values to their teams.
IDENTIFY YOUR WORK STYLE.
Throughout my career I’ve found that two main criteria often determine people’s work styles: One, whether they’re more introverted or extroverted. And two, whether they’re more task-oriented or people-oriented.
To determine whether you’re more introverted or extroverted, ask yourself:
— Do I talk to think or think to talk?
— Do I do my best work in collaboration with others or by myself?
— Do meetings and group work make me feel more energized or depleted?
If you’re more extroverted, you may find that talking through a challenge with a colleague or collaboratively problem-solving with your team will help you come to a more thought-out conclusion. If you’re more introverted, you may find it more productive to think through plans or solutions independently before sharing them with a wider group for feedback.
To determine whether you’re more task-oriented or people-oriented, consider:
— Am I more likely to focus on the work itself or on the people doing it?
— Do I tend to place more value on doing things quickly and efficiently or on bringing people along in the process and generating consensus for the path forward?
— When faced with a problem, am I more likely to start thinking about solutions or gathering perspectives on the situation from others?
Task-oriented people tend to pay more attention to the most efficient way to get things done and less to generating buy-in around the right approach. Folks who are more people-oriented tend to build consensus around the path forward, but they may lose sight of completing the task efficiently in the interest of bringing people along.
Knowing whether you’re more task-oriented or people-oriented will help you determine which of four work styles you fall into. I call them the analyzer, the director, the collaborator and the promoter:
— ANALYZERS make rigorous, deliberate and data-driven decisions. They’re great at coming to the right answer, but they may have trouble acting without data. They may not be as skilled at collaborating, building processes or seeking consensus.
— DIRECTORS are opinionated and great at establishing a vision. They have a bias toward action because they care about getting to the right outcomes quickly, but that means they often dictate exactly what needs to be done, which can disempower others, or do the work themselves without bringing others along.
— COLLABORATORS care a lot about stakeholders and customers. They’re great at building systems and processes, but they may overcomplicate those systems because they don’t want to leave anyone out.
— PROMOTERS tend to have a lot of ideas. They’re great at building relationships, and they’re able to articulate an inspiring narrative that others want to get behind. But they’re less concerned with details or administration, so they’re often great starters but not always finishers.
Knowing your work style — and, ideally, your direct reports’ work styles — will help you be a more effective and empathetic manager. In terms of your team, you can use the work style assessment to ensure it’s well-rounded, representing a mix of work style preferences and strengths. For yourself, it will help you be mindful of your weaker points and when they’re likely to show up, allowing you to prepare a plan around how you’ll address them.
ARTICULATE YOUR VALUES.
The next step is to identify the values that motivate you. The combination of your work style and values guides how you lead and collaborate with others. Try this exercise:
1. Imagine yourself late in life, reflecting on your career. In the end, what was most important to you?
2. Write down 10 values that represent your ideal of that fulfilled life.
3. Narrow the list down to five values, then three.
4. Write down activities that embody each value. If your value is excellence, for example, an activity might be that you never deliver a project unless it’s nearly perfect.
5. Consider the positive outcomes of those values as well as the trade-offs. Valuing excellence, for instance, might also mean you push your team to deliver great work, but often set unrealistic expectations or unattainable deadlines.
Think about the values you identified. How do they intersect with your work style? Recognizing this can help you uncover and address your unconscious biases, lean into your strengths and communicate better with others. For example, if you value community and are a collaborator, you may go the extra mile to connect with and create psychological safety for your team, but perhaps through this exercise, you noticed that you don’t give people enough autonomy. Or maybe you value impact and are a director. You may be excellent at driving results, but less experienced at slowing down and teaching your direct reports the skills they need to learn on their own.
COMMUNICATE YOUR WORK STYLE AND VALUES.
Be open with your direct reports about your work style and the values that drive you so they can understand how best to work with you and provide feedback on the unconscious biases your values inevitably create. You can even create a “Working With Me” document that clearly outlines how you like to collaborate, your management style, your communication preferences, the areas you’re working on and more. Better yet, have your team members walk through the same exercise as a group, with a greater focus on their communication preferences and work habits. Then, adjust to meet each other halfway and watch how quickly your collaboration improves.
Self-awareness is a skill that will serve you throughout your career, and one that you should continue to develop and nurture over time. It can be the key trait that differentiates you from others early on, and it will help steer you toward work that makes the most of what you have to offer — now and in the future.
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