Para ser un buen gerente, debe ser un buen maestro
C
omo líder en el inicio de su carrera, uno de los desafíos que inevitablemente enfrentará es el momento en que se dé cuenta de que alguien en su equipo tiene dificultades para hacer algo que le ha pedido. Algunos podrían estar dispuestos a reconocer su necesidad de ayuda y pedirla fácilmente. Otros no lo harán, y buscarán frenéticamente artículos o videos en Internet para obtener orientación sobre cómo abordar la tarea.
Es común que los líderes más nuevos hagan suposiciones sobre lo que su equipo puede hacer, asignando tareas sin examinar completamente si alguien tiene la habilidad, el conocimiento o la experiencia para tener éxito. En lugar de dejar las cosas al azar, los líderes efectivos aprenden a ser buenos maestros en momentos en que los miembros del equipo tienen la confianza y la humildad para preguntar: “¿Puede enseñarme cómo?”
Si desea ser un maestro inspirador para los profesionales emergentes que debe liderar, esto es lo que puede hacer.
Aprenda cómo aprenden los demás.
No todos aprenden de la misma manera. Algunas personas necesitan un amplio conocimiento y preparación para desarrollar su confianza antes de abordar una nueva tarea, mientras que otras prefieren sumergirse de inmediato y aprender a través de prueba y error. Algunas personas aprenden bien en grupos, mientras que otras prefieren la privacidad para aprender por su cuenta. No existe una forma correcta de aprender, pero si sabe qué prefieren los miembros de su equipo, puede adaptar su enfoque a cada individuo cuando sea el momento de ofrecer orientación.
Haga preguntas para extraer necesidades de aprendizaje y reservas.
Los grandes maestros saben que aprender no es una consecuencia de enseñar, sino de pensar. A medida que asume el rol de enseñar activamente, comience haciendo preguntas abiertas para identificar el desafío específico que enfrenta la persona. ¿Hay aspectos de la tarea en los que pueden aplicar la experiencia relevante? ¿Qué habilidades han desarrollado previamente que pueden usar en este momento? Ayúdelos a hacer esas conexiones para aumentar su confianza.
Algunas personas podrían dudar en abordar una tarea debido al miedo al fracaso. Si siente que este es el caso, en lugar de ofrecerle tranquilidad, haga preguntas para sacar a la luz su angustia más profunda. Ayúdelos a descubrir que el escenario de pesadilla que se desarrolla en su cabeza es muy improbable. Use preguntas de sondeo para ayudarlos a razonar a su manera a través de un desafío de aprendizaje, como: “¿Cuál es el peor escenario? ¿Cuál es el mejor escenario?”
Sea prudente al comparar su propio viaje de aprendizaje.
Hacerle saber a alguien que usted tuvo dificultades para aprender la habilidad que ahora le está enseñando, a veces, puede ser reconfortante. Alivia la presión que las personas pueden sentir para “quedar bien” frente al jefe. Sin embargo, recuerde ser empático con su comparación: Tenga en cuenta que sus luchas son del pasado, mientras que las de ellos son actuales. Asegúrese de que su comparación no descarte inadvertidamente la presión real que alguien siente.
Puede abordar una situación con compasión diciendo algo como “Sé que esto es difícil y el hecho de que yo esté aquí probablemente lo haga más difícil. ¿Sería útil escuchar una experiencia en la que tuve dificultades para aprender algo similar, y cómo lo superé?
Al pedir permiso para compartir su historia, usted muestra interés y permite que lo escuchen de una manera que se adapte a su situación. Puede terminar diciendo algo como “Mi intención no es hacer una comparación errónea de mi experiencia con la suya, ni dar a entender que vale la pena seguir mi ejemplo. Necesita encontrar la manera que mejor le funcione para superar esto. Solo quería que supiera que no está solo en el desafío, y habiendo luchado con esto yo mismo, simpatizo especialmente con lo que usted está pasando. Me gustaría apoyarlo de una manera que le resulte útil”.
Demuestre cuando ello sea útil.
A veces es útil demostrar a los alumnos cómo se hace algo. Siempre verifique primero con su alumno preguntándole: “¿Sería útil para mí demostrar esto para usted?” Asegúrese de no transmitir: “Debe hacer esto exactamente como yo lo hago”. Las demostraciones de una nueva habilidad deberían permitir al alumno reforzar su propio enfoque, no simplemente imitar al demostrador. Después de ofrecer una demostración, pregúntele a su alumno: “¿Qué cree que fue útil?” Esto les da la oportunidad de concentrarse en cosas específicas que pueden incorporar en su enfoque.
Refuerce el aprendizaje a través de la observación, reflexión y coaching.
Una vez que le ha dado a alguien “una lección”, es posible que esa persona sea más sensible a su escrutinio a medida que practica el dominio de su nueva habilidad o tarea. En lugar de dejar que su hipervigilancia se salga de control, establezca expectativas sobre cómo y cuándo ocurrirá su próxima observación de desempeño. Por ejemplo, si alguien está trabajando en sus habilidades de presentación, no quiere que piense que cada vez que presente, será evaluado. Pregúntele a su alumno: “¿Por qué no me avisa cuando esté listo para que yo evalúe su progreso?” para que se sienta más en control de su aprendizaje continuo.
Luego, habiéndolo observado, comience su conversación con sus reflexiones. Pregunte: “¿Cómo se sintió? ¿Qué cree que salió bien? ¿Qué haría de forma diferente?” Estas preguntas le darán una idea de qué tan autoconscientes son como aprendices y si tienden a ser demasiado duros o indulgentes consigo mismos. Finalmente, anote una o dos cosas que sintió que fueron particularmente efectivas y un área en la que tiene ideas específicas sobre cómo pueden mejorar aún más. Siempre cierre afirmando que observa en ellos su compromiso y progreso como aprendices, notando evidencia clara de progreso.
Gestione sus expectativas.
Si la tarea que le está pidiendo a alguien que realice tiene un sentido particular de urgencia, es comprensible que usted sienta impaciencia, incluso frustración, mientras su alumno trabaja para aprender y aplicar nuevas habilidades en tiempo real. Es esencial que usted tenga expectativas realistas y que no muestre decepción o frustración, ya que esto corre el riesgo de detener el progreso y la confianza de su alumno. Es probable que sean aún más duros consigo mismos, y que sus expectativas poco realistas puedan intensificar las dudas sobre sí mismos.
Verifique periódicamente.
Adquirir cualquier habilidad nueva es un proceso de “tres pasos adelante, dos pasos atrás”, especialmente en las primeras semanas y meses de aprendizaje. Dependiendo de la complejidad de la habilidad, a veces el dominio puede llegar rápidamente. Sin embargo, para muchas habilidades nuevas, incluso los niveles básicos de competencia pueden tardar meses en alcanzarse. Acuerde con su alumno los intervalos regulares de verificación para monitorear el progreso.
La oportunidad de liderar a profesionales más jóvenes es un privilegio único. Su impacto en su autopercepción y su deseo de avanzar será significativo. Al aprender a ser un maestro inspirador, usted puede poner a alguien en el camino para descubrir el potencial que de otro modo podría haber permanecido oculto.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
As an early-career leader, one of the challenges you’ll inevitably face is the moment you realize that someone on your team is struggling to do something you’ve asked. Some may be willing to acknowledge their need for help and readily ask for it. Others may not, instead frantically searching the internet for articles or videos for guidance on how to approach the task.
It’s common for newer leaders to make assumptions about what their team can do, giving assignments without fully vetting whether someone has the skill, knowledge or experience to succeed. Rather than leaving things to chance, effective leaders learn to be good teachers in moments when team members have the confidence and humility to ask, “Can you show me how?”
If you want to be an inspired teacher to the up-and-coming professionals you’re charged with leading, here’s what you can do.
LEARN HOW OTHERS LEARN.
Not everyone learns the same way. Some people need extensive knowledge and preparation to build their confidence before tackling a new task, while others prefer to dive in right away and learn through trial and error. Some people learn well in groups, while others prefer the privacy to learn on their own. There’s no right way to learn, but if you know what your team members prefer, you can tailor your approach to each individual when it’s time to offer guidance.
ASK QUESTIONS TO DRAW OUT LEARNING NEEDS AND RESERVATIONS.
Great teachers know that learning is not a consequence of teaching, it’s a consequence of thinking. As you step into the role of actively teaching, begin by asking open-ended questions to draw out the specific challenge the person is facing. Are there aspects of the task where they can apply relevant experience? What skills have they previously developed that they can use right now? Help them make those connections to build up their confidence.
Some people may be hesitant to tackle a task due to a fear of failure. If you sense this is the case, rather than offering reassurance, ask questions to draw out their deeper angst. Help them discover that the nightmare scenario playing out in their head is highly unlikely. Use probing questions to help them reason their own way through a learning challenge, such as: “What’s the worst-case scenario? What’s the best-case scenario?”
BE JUDICIOUS WHEN COMPARING YOUR OWN LEARNING JOURNEY.
Letting someone know that you struggled to learn the skill you’re now teaching them can sometimes be comforting. It eases the pressure people may feel to “look good” in front of the boss. But remember to stay empathic with your comparison — keep in mind that your struggles are in the past while theirs are current. Be sure that your comparison doesn’t inadvertently dismiss the real pressure someone is feeling.
You can approach a situation compassionately by saying something like, “I know this is hard, and the fact that I’m here probably makes it harder. Would it help to hear an experience I had struggling to learn something similar, and how I got through it?”
By asking permission to share your story, you demonstrate care, and allow them to hear you in a way that suits their situation. You can finish by saying something like, “My intent isn’t to make an erroneous comparison of my experience to yours, or imply that my example is worth following. You need to find a way through this that works best for you. I just wanted you to know that you aren’t alone in the challenge, and having struggled with this myself, I’m especially sympathetic to what you’re going through. I’d like to support you in a way that you’d find useful.”
DEMONSTRATE WHEN HELPFUL.
Sometimes it’s helpful to demonstrate for learners how something is done. Always check in with your learner first by asking, “Would it be helpful for me to demonstrate this for you?”
Be sure that you’re not conveying: “You should do this exactly the way I do it.” Demonstrations of a new skill should enable the learner to bolster their own approach, not simply mimic the demonstrator.
After you offer a demonstration, ask your learner: “What did you see that was helpful?” This gives them a chance to focus on specific things they can incorporate into their approach.
REINFORCE LEARNING THROUGH OBSERVATION, REFLECTION AND COACHING.
Once you’ve given someone “a lesson,” they may be more sensitive to your scrutiny as they practice mastering their new skill or task. Rather than letting their hypervigilance run amok, set expectations about how and when your next observation of their performance will happen. For example, if someone is working on their presentation skills, you don’t want them thinking that every time they present, they’ll be evaluated. Ask your learner, “Why don’t you let me know when you’re ready for me to assess your progress,” so they feel more in control of their ongoing learning.
Then, having observed them, begin your conversation with their reflections. Ask: “How did you feel that went? What did you feel went well? What would you do differently?” These questions will give you insight into how self-aware they are as a learner, and whether they tend to be overly harsh or overly lenient with themselves.
Finally, note one or two things you felt were particularly effective, and one area where you have specific ideas on how they can get even better. Always close by affirming their commitment and progress as a learner, noting clear evidence of progress.
MANAGE YOUR EXPECTATIONS.
If the task you’re asking someone to take on has a particular sense of urgency, you’ll understandably feel a sense of impatience, even frustration, as your learner works to learn and apply new skills in real time.
It’s essential that you have realistic expectations and that you don’t signal disappointment or frustration, as this risks arresting your learner’s progress and confidence. They will likely be even harder on themselves, and your unrealistic expectations may intensify their self-doubt.
CHECK IN PERIODICALLY.
Acquiring any new skill is a process of “three steps forward, two steps back,” especially in the early weeks and months of learning. Depending on the complexity of the skill, sometimes mastery can come quickly. But for many new skills, even basic levels of competence can take months to reach. Agree with your learner on regular check-in intervals to monitor progress.
The chance to lead a younger professionals is a unique privilege. You’re impact on their self-perception and their desire to advance will be significant. By learning to be an inspiring teacher, you may just set someone on course to discover potential that might have otherwise remained hidden.
Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.
Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional.
Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
