C

uando una crisis afecta a una empresa moderna, el mayor daño no suele provenir del incidente inicial, sino de cómo se propagan las fallas a través de los sistemas conectados. Un fallo técnico derriba la infraestructura digital. Esa interrupción detiene las operaciones, retrasa los productos y servicios, y afecta a los clientes. Luego llegan las pérdidas financieras y las consecuencias regulatorias. Cada falla puede comenzar en un sistema específico, pero sus efectos se extienden por toda la organización.

Los líderes de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y el cumplimiento normativo. Los responsables de seguridad protegen la infraestructura digital. Los líderes de operaciones garantizan el rendimiento en condiciones normales. Los responsables de la estrategia se enfocan en el crecimiento a largo plazo. Los líderes de sostenibilidad abordan las cuestiones ambientales y regulatorias. Cada uno desempeña un papel esencial. Sin embargo, ninguno es responsable de la resiliencia empresarial.

Por esta razón, cada vez son más las organizaciones que crean el puesto de director de resiliencia (CRO) o posiciones de liderazgo equivalentes. Este rol refleja el reconocimiento de que la resiliencia no es simplemente una cuestión operativa o técnica, sino una función de gobernanza empresarial que determina si una organización es capaz de recuperar rápidamente sus funciones críticas y seguir operando en condiciones adversas.

La brecha de gobernanza dentro de la mayoría de las empresas

La mayoría de las organizaciones ya cuentan con amplias capacidades de gestión de riesgos, continuidad y seguridad. Sin embargo, estas capacidades suelen estar aisladas entre sí:

— Los equipos de gestión de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y las consecuencias.

— Los equipos de seguridad protegen la infraestructura.

— Los equipos de operaciones mantienen el desempeño y la confiabilidad.

— Los equipos de continuidad del negocio desarrollan planes y realizan simulacros.

Cada función puede desempeñarse eficazmente dentro de su ámbito. Sin embargo, las disrupciones sistémicas revelan los límites de este enfoque fragmentado. La resiliencia falla no porque las empresas carezcan de experiencia, sino porque la responsabilidad está muy dispersa, mientras que la autoridad para coordinar la recuperación y la adaptación a nivel organizacional no lo está.

El CRO aborda directamente este desafío de integración. El cargo no sustituye a los líderes actuales, sino que garantiza que la resiliencia se gestione como una capacidad empresarial integral y no como un conjunto de actividades independientes. En la práctica, esto implica establecer estándares de resiliencia para toda la organización, alinear los objetivos de recuperación entre las distintas funciones e informar sobre los resultados al CEO y la junta directiva.

Cómo están implementando este puesto las empresas

Diversas organizaciones han formalizado el liderazgo en resiliencia en respuesta a los desafíos operativos y estratégicos.

En el sector de servicios financieros, donde las crisis operativas pueden propagarse rápidamente a través de sistemas interconectados, muchas empresas han incorporado este rol. State Street nombró a un CRO y vicepresidente ejecutivo para supervisar la continuidad en las operaciones globales de custodia y gestión de activos de la compañía. Goldman Sachs también creó el puesto de director de resiliencia operativa para mercados globales, con el fin de hacer frente al reto de mantener la continuidad de las operaciones bursátiles, el acceso a los mercados y el servicio al cliente en entornos financieros volátiles e interconectados, donde las disrupciones en cadena representan un riesgo real. Allianz Commercial ha asignado las funciones de riesgo y resiliencia bajo la responsabilidad de un director, reconociendo que la resiliencia efectiva requiere integrar la planeación operativa a largo plazo.

Las farmacéuticas también están incorporando cada vez más la resiliencia en sus equipos directivos. Novo Nordisk, uno de los fabricantes farmacéuticos más grandes del mundo, ha nombrado a un director global de resiliencia para coordinar la gestión de crisis y la continuidad del negocio en todas sus operaciones a nivel mundial.

Más allá de los nombramientos individuales en empresas privadas, la Network of Corporate Chief Resilience Officers (de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres) ha supuesto un avance institucional significativo. Esta red permite que las organizaciones participantes desarrollen marcos comunes, alineen prioridades e impulsen la integración de prácticas y funciones relacionadas con la resiliencia en los modelos de negocio.

Qué hace un CRO

El CRO se encarga de garantizar que una empresa pueda mantener sus operaciones y recuperarse rápidamente cuando se produzca una crisis. El punto de partida consiste en identificar qué funciones son críticas, es decir, aquellos servicios y capacidades sin los cuales no se puede operar. Esto puede incluir: producción, servicios digitales, operaciones con clientes o coordinación de la cadena de suministro. A partir de ahí, el enfoque se centra en comprender de qué dependen esas funciones, ya sean sistemas internos, proveedores externos, redes logísticas o disponibilidad de personal.

El CRO garantiza que los objetivos de recuperación estén claramente definidos y que la organización realmente esté preparada para cumplirlos. Esto implica coordinar inversiones en resiliencia, alinear la planeación de continuidad en toda la empresa y asegurar que los planes de recuperación reflejen el funcionamiento real de los procesos. El rol también garantiza que las crisis se conviertan en una fuente de aprendizaje organizacional. Los esfuerzos de recuperación suelen revelar vulnerabilidades y deficiencias de coordinación que pasan desapercibidas en condiciones normales, y esas lecciones se integran nuevamente en la planeación, haciendo que la empresa sea más fuerte y resiliente con el tiempo.

El nivel de autoridad que tiene el CRO depende de la industria y de la madurez de la organización. En algunas empresas, el rol consiste principalmente en coordinar las funciones de riesgo, continuidad y gestión de crisis, que de otro modo operarían de forma aislada. En otras, la oficina desarrolla herramientas analíticas, como mapas de dependencias, pruebas de estrés y dashboards de resiliencia. En algunas compañías, el CRO puede tener control directo sobre los protocolos de respuesta ante crisis y la asignación de recursos. Independientemente de la estructura, el puesto requiere autoridad real para establecer y hacer cumplir los estándares de resiliencia, tomar decisiones operativas durante una crisis e informar directamente al CEO y la junta directiva sobre los resultados.

El CRO opera en la intersección entre la preparación ante crisis y la creación de valor, con un mandato más horizontal que vertical. A diferencia de los ejecutivos tradicionales que trabajan dentro de límites definidos, el CRO es responsable de cómo se desempeña la organización en su conjunto cuando está bajo presión. Esto implica coordinar las decisiones en materia de riesgos, operaciones, sostenibilidad, tecnología y comunicación, y garantizar que las decisiones tomadas durante una crisis permanezcan alineadas con los objetivos estratégicos a largo plazo.

El rendimiento se mide en términos concretos. Indicadores como el tiempo de detección, el tiempo de recuperación y la continuidad de servicios críticos revelan cómo se comporta la empresa cuando las operaciones normales fallan. Un CRO competente puede demostrar mejoras significativas en los tiempos de recuperación tras una crisis dentro del primer año. Con el tiempo, la organización acumula una base de conocimientos institucional que se va consolidando, lo que la hace más competente con cada incidente que supera.

Argumentos a favor de contratar a un CRO

Cualquier nuevo rol ejecutivo debe demostrar un valor claro. En el caso del CRO, la pregunta es si la inversión en coordinación, análisis y gobernanza realmente genera resultados. Los principales costos de esta función son directos: personal, sistemas de datos y el trabajo de integrar la resiliencia dentro de los procesos de gestión existentes. Los beneficios de la inversión se reflejan en menores pérdidas durante las crisis, recuperación más rápida, mayor confianza entre las partes interesadas, operaciones más estables y un mejor rendimiento financiero.

La inversión en resiliencia difiere de la gestión tradicional de riesgos. Se enfoca en mantener la creación de valor durante una crisis. Las organizaciones que se recuperan rápidamente experimentan menos interrupciones en sus ingresos, retienen a sus clientes y limitan las pérdidas. Incluso cuando es imposible prevenir una crisis, la resiliencia reduce el costo total y su duración. La cuestión no es si la resiliencia crea valor, sino si se gestiona al mismo nivel que otras funciones críticas para el desempeño.

Los argumentos a favor son claros. Cuando se produce una crisis, una empresa resiliente sigue operando mientras sus competidores luchan por recuperarse. Aunque el CRO no genera ganancias directamente, su función protege la capacidad de la organización para obtener resultados bajo presión. El costo de una oficina de resiliencia es modesto en comparación con las pérdidas evitadas, la recuperación del rendimiento y la credibilidad preservada durante una crisis. Cuando se trata como una inversión y no como un gasto operativo, la resiliencia se paga sola cada vez que las operaciones normales se ven amenazadas.

M

ientras que algunas organizaciones han prosperado con codirectores ejecutivos (pensemos en Netflix bajo el mandato de Ted Sarandos y Reed Hastings, y ahora Sarandos y Greg Peters), otras han tenido dificultades. En 2020, por ejemplo, SAP desmanteló su estructura de doble dirección después de solo seis meses, citando la necesidad de “una responsabilidad más clara y una toma de decisiones más rápida” durante los tiempos turbulentos de la pandemia.

Entonces, ¿por qué algunos acuerdos de liderazgo compartido prosperan mientras que otros colapsan bajo presión?

La respuesta radica en las actitudes y en la ejecución, no en el concepto. El liderazgo compartido no es inherentemente bueno o malo. Es una herramienta que amplifica cualquier elección de diseño, intención y disciplina que se le aplique.

El caso del liderazgo compartido

El modelo tradicional de un único CEO surgió cuando los negocios avanzaban más lentamente y los límites competitivos eran más claros. El entorno actual exige un cálculo diferente. Considere lo que pedimos de los CEOs modernos: dominar la transformación digital mientras gestionan las expectativas de las partes interesadas, impulsar la innovación mientras garantizan la excelencia operativa, navegar por la complejidad global mientras mantienen la relevancia local, todo ello en tiempo real. Esta descripción de trabajo casi sobrehumana refleja la complejidad real de los negocios, que a menudo supera la capacidad individual.

El liderazgo compartido aborda esta cuestión mediante una división deliberada de la carga cognitiva y operativa. En Netflix, cuando Hastings se enfocaba en la tecnología y la estrategia corporativa, mientras Sarandos se encargaba del contenido y la expansión global, no solo compartían el trabajo: estaban aprovechando su experiencia en dominios complementarios.

Los datos de desempeño respaldan este enfoque. Un estudio realizado entre 1996 y 2020 sobre 87 empresas públicas lideradas por codirectores ejecutivos reveló que, mientras el dúo estuvo al mando, ofrecieron a sus accionistas un rendimiento promedio anual de 9.5%. Esa cifra superó el 6.9% promedio que generaban los índices bursátiles de referencia de cada empresa. Además, casi el 60% de esas compañías obtuvo un rendimiento superior que su índice correspondiente, y la permanencia promedio de los codirectores ejecutivos en el cargo fue de alrededor de cinco años, muy similar a la de los CEOs individuales.

¿Cuándo crea valor?

Los acuerdos de liderazgo compartido más efectivos, tanto a nivel CEO como en niveles jerárquicos inferiores, comparten cuatro características comunes que reducen los posibles costos de coordinación y amplifican las ventajas competitivas.

1. Experiencia complementaria a gran escala

Los dúos exitosos aportan capacidades fundamentalmente diferentes, pero sinérgicas. El modelo de “dos en una caja” de Intel emparejaba constantemente a líderes técnicos con líderes comerciales, lo que permitía a la empresa mantener la excelencia en ingeniería e impulsar la expansión del mercado. En Goldman Sachs, en la década de 2000, Gary Cohn y Jon Winkelried se desempeñaron como copresidentes y codirectores de operaciones, con Cohn supervisando el área de trading y gestión de activos, mientras Winkelried lideraba el negocio de banca comercial y de inversión.

2. Resiliencia organizacional mejorada

Durante la crisis financiera de 2008, Goldman aprovechó aún más su estructura de liderazgo compartido, lo que permitió al CEO Lloyd Blankfein y a Cohn gestionar simultáneamente la respuesta a la crisis y el posicionamiento estratégico. Mientras Blankfein se encargaba de las relaciones regulatorias y las comunicaciones públicas, Cohn impulsaba la reestructuración interna y la retención de clientes. Este enfoque distribuido evitó cuellos de botella cuando la velocidad era lo más importante.

3. Calidad de decisión en tiempo real

Los codirectores ejecutivos efectivos pueden actuar como socios de pensamiento integrado, desafiando supuestos y probando rigurosamente las decisiones antes de que lleguen a la organización. Este diálogo entre pares, que a menudo brilla por su ausencia en las jerarquías tradicionales, puede ayudar a prevenir errores estratégicos costosos y, al mismo tiempo, acelerar la ejecución.

4. Planificación de una sucesión fluida

El liderazgo compartido crea trayectorias naturales de sucesión que reducen la disrupción organizacional cuando ocurren transiciones de liderazgo. Si un ejecutivo se va, el socio restante proporciona continuidad y conocimiento institucional mientras se integran nuevos talentos. En los niveles inferiores, los codirectores ejecutivos se aseguran de que haya varios candidatos preparados para pasar al siguiente nivel.

Posibles modos de fracaso

Las ventajas del liderazgo compartido pueden convertirse rápidamente en desventajas cuando falla la alineación y la ejecución. Los patrones de fracaso más comunes incluyen:

— Ambigüedad en la toma de decisiones

Cuando las responsabilidades se superponen o los derechos de decisión no son claros, las organizaciones pueden experimentar parálisis de liderazgo. Los equipos comienzan a buscar respuestas favorables en distintos líderes, el progreso se estanca y la rendición de cuentas se erosiona. La experiencia de SAP ilustra esta dinámica: cuando la respuesta rápida se volvió esencial, la falta de claridad en la autoridad creó retrasos que la estructura debía evitar.

— Confusión entre las partes interesadas

Las partes externas (inversionistas, reguladores, socios clave) prefieren puntos de contacto únicos para asuntos críticos. Cuando los codirectores ejecutivos transmiten mensajes contradictorios o parecen desalineados, esas partes interesadas pierden la confianza en la organización. Esto es particularmente dañino durante períodos de crisis, cuando lo que más se necesita es claridad.

— Fragmentación interna

Sin una gestión cuidadosa, los roles compartidos pueden generar centros de poder en competencia. Los empleados pueden alinearse con un líder en lugar de otro, creando dinámicas internas destructivas y socavando la cultura colaborativa que el liderazgo compartido pretende fomentar.

Siete principios para el éxito

En mi trabajo estableciendo estructuras de liderazgo dual en distintas industrias y niveles organizacionales, incluida una colaboración actual con altos directivos de un importante grupo de salud, he identificado siete principios críticos que los codirectores ejecutivos pueden seguir para prepararse para el éxito:

1. Crear una “carta de liderazgo.”

Los codirectores ejecutivos exitosos desarrollan conjuntamente un documento que define dominios de decisión, procesos de escalamiento y protocolos de comunicación. Esto no es burocracia, es la base constitucional que evita confusiones cuando hay mucho en juego.

2. Dividir por experiencia, no por conveniencia.

Asigne responsabilidades en función de fortalezas complementarias y experiencia natural, en lugar de conveniencia organizacional. La superposición debe ser mínima y gestionarse explícitamente para evitar parálisis en la toma de decisiones.

3. Establecer una interfaz externa unificada.

Las partes interesadas deben tener puntos de contacto claros para temas específicos. Un líder puede encargarse de la estrategia corporativa y las relaciones con inversionistas, mientras que otro se enfoca en operaciones y relaciones con clientes, evitando mensajes mezclados y aprovechando la experiencia de cada líder.

4. Construir una estructura para impulsar la alineación.

Las reuniones privadas periódicas, los registros de decisiones compartidos y los protocolos conjuntos de comunicación garantizan consistencia interna. Muchos dúos exitosos implementan una “regla de 24 horas” para resolver los desacuerdos en privado en un día y luego presentar posiciones unificadas a la organización.

5. Diseñar mecanismos claros de resolución de conflictos.

El desacuerdo es inevitable, pero el estancamiento no lo es. Establezca procesos transparentes para romper el empate, ya sea mediante la rotación de la autoridad final, el escalamiento a la junta directiva o criterios de decisión predeterminados.

6. Planificar para la evolución.

Incluya estrategias de salida explícitas desde el principio. Esto no es pesimismo, es reconocer que las necesidades organizacionales evolucionan y las estructuras de liderazgo deben adaptarse en consecuencia.

7. Invertir en la sociedad de liderazgo.

Cree programas de desarrollo compartido, coaching conjunto y evaluaciones regulares del estado de la relación. Involucre a la junta directiva desde el principio en el desarrollo de los estatutos para garantizar la alineación y evitar que se conviertan en árbitros involuntarios de disputas. Implemente sistemas que hagan visibles los procesos de toma de decisiones en toda la organización para reducir la especulación y generar confianza en el modelo.

El futuro del liderazgo compartido

A medida que la complejidad empresarial sigue aumentando, veremos más experimentación con modelos de liderazgo. Las empresas tecnológicas ya emplean diversas formas de roles compartidos en los niveles superiores, reconociendo que ningún individuo puede dominar todos los ámbitos necesarios.

Estos acuerdos deben ser decisiones deliberadas, no concesiones. Las organizaciones deben evaluar si sus desafíos estratégicos requieren atributos complementarios que superen la capacidad de un solo ejecutivo. Cuando la respuesta es no, o cuando la ejecución falla, los modelos tradicionales de un solo líder siguen siendo efectivos. Pero cuando la respuesta es sí, y cuando se trata el liderazgo compartido como una capacidad organizacional compleja que requiere un diseño deliberado y una implementación disciplinada, ofrece una ventaja competitiva sostenible.

Para los ejecutivos que estén considerando este camino, la pregunta no es si compartir roles puede funcionar. La evidencia muestra que sí. La pregunta es si usted y su socio están preparados para hacer el trabajo sistemático que se requiere para tener éxito. En una era que demanda tanto una visión audaz como una ejecución impecable, los líderes que descubran cómo trabajar juntos para multiplicar sus capacidades, en lugar de simplemente dividir su tiempo, definirán la próxima generación de crecimiento organizacional.

E

n un mundo cada vez más impulsado por los datos, muchas empresas, incluidas Adobe, Morgan Stanley y Goldman Sachs, han tomado la sorprendente decisión de eliminar las evaluaciones de desempeño basadas en números. Algunas han optado por evaluaciones de desempeño más abiertas y basadas en la narrativa, mientras que otras han eliminado las evaluaciones por completo y, en su lugar, realizan “revisiones” regulares. El argumento para alejarse de las evaluaciones numéricas es sólido: Las revisiones narrativas de desempeño proporcionan un mayor contexto y pueden ofrecer a los empleados mejores formas de mejorar, al tiempo que destacan sus fortalezas particulares. Sin embargo, algunas empresas que han eliminado las evaluaciones numéricas han vuelto a crear clasificaciones “en la sombra”, en las que se ofrece retroalimentación narrativa a los empleados, pero se utilizan cifras internas para hacer un seguimiento del crecimiento o para tener una forma más objetiva de vincular el desempeño con las bonificaciones o los aumentos. Esto puede hacer que los empleados sientan que se les juzga en secreto, de maneras que no pueden combatir ni abordar.

Entonces, ¿cómo deberían las empresas realizar las evaluaciones de desempeño? ¿Los empleados realmente consideran que las estructuras narrativas son más alentadoras y motivadoras? ¿Existen circunstancias en las que los empleados prefieran las evaluaciones numéricas?

En una nueva investigación, publicada en Academy of Management Discoveries, realizamos una serie de estudios para determinar qué formato de evaluación consideran los empleados más justo y motivador. Aunque nuestros hallazgos sugieren que las evaluaciones narrativas suelen ser las mejores percibidas, también descubrimos que existen circunstancias en las que los empleados consideran que las evaluaciones numéricas son igualmente justas, incluso cuando se utilizan para determinar incentivos monetarios, como las bonificaciones.

Estos son nuestros hallazgos clave:

La evaluación narrativa se considera la más justa

En nuestros experimentos, la evaluación narrativa se calificó sistemáticamente como la más justa. Los empleados respondieron positivamente a la información detallada y contextual proporcionada en la evaluación, que a menudo incluía ejemplos específicos de comportamientos y acciones vinculados a los resultados del desempeño. Este formato permitió a los supervisores transmitir no solo lo que se logró, sino también cómo se logró, facilitando una comprensión y valoración más profundas de la retroalimentación, sin la distracción de los números. Y lo que es más importante, la evaluación narrativa se percibía como menos arbitraria, y los empleados probablemente la consideraron como una representativa de todo el espectro de desempeño, abordando tanto las fortalezas como las áreas de desarrollo de manera equilibrada.

Un componente narrativo es esencial para motivar a los empleados

También descubrimos que el impacto motivacional de la retroalimentación narrativa fue sustancial. Los empleados reportaron tener más claridad sobre cómo mejorar (y sentirse más inspirados y motivados para hacerlo) cuando la retroalimentación incluía elementos narrativos. Esto puede deberse a que las evaluaciones narrativas no solo evalúan el desempeño pasado, sino que también pueden utilizarse para establecer metas futuras y caminos de desarrollo. Debido a que la evaluación narrativa a menudo se percibe como más justa que la evaluación numérica, puede servir como refuerzo positivo para los empleados cuya moral y compromiso se ven influenciados por las percepciones de equidad, fortaleciendo así su compromiso con los objetivos personales y organizacionales.

Lecciones para las organizaciones

Nuestros hallazgos sugieren que el formato de la evaluación influye en las respuestas de los empleados de diversas maneras. Diferentes formatos ofrecen distintos niveles de detalle. La retroalimentación narrativa explica mejor el contexto y proporciona información personalizada que puede aclarar las expectativas de desempeño y mejorar la comprensión de los empleados sobre la lógica detrás de sus comentarios. Por otra parte, la retroalimentación numérica proporciona información más directa sobre el desempeño relativo y los aspectos en los que no se ha alcanzado el nivel exigido. Los empleados también pueden estar muy centrados en cómo la evaluación refleja su desempeño, ya sea de forma positiva o negativa, lo que puede afectar sus percepciones de justicia y motivación. A la luz de nuestros hallazgos, sugerimos que las organizaciones consideren varios factores clave al diseñar o mejorar sus prácticas de evaluación de desempeño.

Elección de un formato de evaluación

Nuestra investigación indica que la evaluación meramente numérica (sin componentes narrativos) no es lo ideal. Incluso las calificaciones numéricas de rango medio pueden hacer que los empleados se sientan evaluados negativamente y, por lo tanto, las perciban como injustas. Además, la falta de contexto puede dificultar que los empleados comprendan cómo mejorar. Aunque reemplazar la evaluación numérica con una narrativa puede resultar en un proceso que consume mucho tiempo o que resulta incómodo para los gerentes, particularmente al describir aspectos negativos del desempeño de un empleado, ofrece beneficios cruciales. Por otro lado, la evaluación exclusivamente narrativa evita que los empleados se sientan evaluados de forma demasiado negativa y, por lo tanto, mejora sus percepciones de justicia, las cuales están relacionadas con una menor rotación de personal, mayor satisfacción laboral, mayor compromiso organizacional y mayores manifestaciones de comportamientos de ciudadanía organizacional.

Equilibrio de los formatos de evaluación para satisfacer las necesidades organizacionales

A pesar de las ventajas de la evaluación narrativa para mejorar las percepciones de equidad, proporcionar únicamente comentarios narrativos no siempre es práctico. Las organizaciones a menudo necesitan vincular las evaluaciones de desempeño con resultados tangibles, como bonificaciones y promociones, lo que puede ser un desafío con solo las evaluaciones narrativas. En los casos en los que se utiliza únicamente la evaluación narrativa, los gerentes pueden recurrir a la creación de clasificaciones no oficiales o «en la sombra» para tomar decisiones sobre los resultados organizacionales, lo que puede generar percepciones de injusticia debido a la falta de transparencia. El enfoque combinado numérico-narrativo satisface una gama más amplia de necesidades, mejorando la transparencia al tiempo que proporciona información significativa y procesable al informar con precisión a los empleados sobre cuál es su situación.

Creación de consenso y transparencia

Un elemento fundamental para proporcionar información sobre el desempeño de manera efectiva, independientemente del formato, es establecer un consenso claro sobre los estándares de desempeño y mantener la transparencia durante todo el proceso. Este enfoque garantiza que los empleados acepten y se comprometan con la evaluación de forma constructiva, incluso cuando sea negativa. Muchas organizaciones facilitan esto a través de “sesiones de personal”, es decir, reuniones estratégicas donde los líderes se reúnen para discutir sobre el desempeño, desarrollo y potencial de los empleados. Estas sesiones garantizan que las decisiones sobre promociones y remuneraciones sean transparentes y se alineen con los objetivos estratégicos de la empresa.

Cómo entregar retroalimentación negativa sobre el desempeño

La entrega eficaz de retroalimentación negativa es fundamental para ayudar a los empleados a comprender cómo pueden mejorar y crecer. Aunque los empleados generalmente responden bien a la retroalimentación positiva, independientemente de cómo se entregue, la retroalimentación negativa puede provocar resistencia, actitud defensiva o incluso sentimientos de impotencia. Para los gerentes, entregar retroalimentación negativa puede ser desafiante e incómodo. Afortunadamente, la teoría de intervención de retroalimentación (F.I.T., por sus siglas en inglés) ofrece información valiosa para una entrega efectiva, sugiriendo que la retroalimentación debe ser específica y estar centrada en el comportamiento, evitando las críticas personales que puedan desencadenar una actitud defensiva. La F.I.T. enfatiza la importancia de alinear la retroalimentación con los valores y la perspectiva de un empleado para aumentar su receptividad y efectividad. Nuestra investigación muestra que la retroalimentación negativa puede parecer aún más negativa cuando se acompaña de números. Los gerentes deben tener esto en cuenta al entregar retroalimentación negativa. Las calificaciones numéricas pueden ser útiles para destacar áreas de mejora, pero también podrían amplificar involuntariamente las críticas.

La evaluación del desempeño es más que una tarea administrativa rutinaria, es una herramienta estratégica que da forma a la cultura organizacional y al compromiso de los empleados. Al igual que muchas otras prácticas de gestión, los sistemas de evaluación (ya sean narrativos o numéricos) nunca son perfectos, ni siquiera en las organizaciones líderes. Sin embargo, la gestión del desempeño no debe descuidarse solo porque no es perfecta. A medida que las organizaciones evolucionan, también deben hacerlo sus métodos para evaluar y comunicar el desempeño. Al aprovechar de manera eficaz tanto la evaluación numérica como la narrativa, las empresas pueden asegurarse no solo de medir con precisión el desempeño, sino también de involucrar y motivar a sus empleados de manera significativa.